一天的引導(dǎo)會議下來，感覺比較累，有點挫敗和遺憾，同時回想整個過程，有很多值得反思的地方。

簡單地回顧一天的會議，上午進(jìn)展得很不錯。通過建立團(tuán)隊協(xié)議，以及10多分鐘的情緒島暖場活動，與會者的話匣子打開了。一開始大家對引導(dǎo)的流程很配合，全體很順利地探討了銷售商務(wù)協(xié)同的場景，并沒有出現(xiàn)特別令人意外的場景，全體人員很快選出了3個最為關(guān)鍵的場景。

第一輪關(guān)于三個場景的討論分成了三部分：探索關(guān)鍵步驟、找痛點、想解決方案。在這一小時左右的時間里，絕大部分的參與者是投入的，個別幾位參與不是很積極的伙伴通過提醒也有明顯改善。同時，對其中兩個小組的討論進(jìn)行了介入，對組員有所觸動。

整個上午如果說要改進(jìn)的話，就是對時間的計劃留得還是不足，特別是探討場景部分，與實際需要至少有20分鐘的差距。

下午是第一輪討論的匯報，在匯報前，兩位CODI建議我在后面的集體討論中納入CODI的意見，以作出現(xiàn)場的決定。我同意了，而且在第一個小組的匯報過程中CODI的介入似乎對解決方案形成了促動，但同時，因?qū)ODI介入方式的思考不足，為后來的引導(dǎo)失效埋下了隱患。

第二組的匯報明顯發(fā)現(xiàn)內(nèi)容不夠具體，問題太籠統(tǒng)，解決方案較表面，因此在糾正過程中花費了大量時間，超時一小時，但好在經(jīng)過糾偏，大家還在找到了幾個具體問題點，并討論出了解決辦法，到這時情況還OK，大家反饋說討論的節(jié)奏還好，可以適當(dāng)加快。大家意識到時間不夠用了，原定議程無法按時全部完成。

休息回來之后，因第三組匯報人還沒來，我引導(dǎo)整個團(tuán)隊在“新店拓展”方面用全體討論的方式進(jìn)行了解決方案輸出，沒想到還挺快速，并征求了大家意見成為討論后續(xù)議題的方法，這時，我并沒有充分意識到全體討論的方式可能帶來的問題，也就是容易失控，也沒有為此提出具體的引導(dǎo)步驟，從而為引導(dǎo)的失控打開了方便之門。

下午3點半之后，情況變成了兩個CODI帶領(lǐng)之下的問題討論，在近效期、特別情況下供貨問題（包括大量時間花在關(guān)于經(jīng)銷商進(jìn)和存的數(shù)據(jù)是否需要這個問題上），醫(yī)院招標(biāo)、經(jīng)銷商服務(wù)以及監(jiān)控、新經(jīng)銷商上手流程優(yōu)化、經(jīng)銷商綜合評估等，進(jìn)行了大量討論，因為缺少對討論流程的介入，這個階段的討論是缺少團(tuán)隊參與感的，只是少數(shù)幾個人的討論，大部分人的注意力已不再集中。同時，因時間的緊張，變成了兩位CODI在一些問題上對銷售經(jīng)理的發(fā)問、追問、拷問，效果自然就大打折扣了。

在這三個多小時里，我感到了引導(dǎo)的失控，CODI帶領(lǐng)下大家進(jìn)入細(xì)節(jié)討論，我感到自己也被吸引想跳進(jìn)去對內(nèi)容發(fā)表意見，忘卻了需要對討論流程給出敏銳的觀察和反饋。這個過程中有兩次提及時間不夠了，但沒有請團(tuán)隊提出對議程的改進(jìn)建議，所以只是加大了大家的緊張感；還有一次提出到晚飯上討論下一個話題，遭到CODI的駁回，至此引導(dǎo)權(quán)力完全失去。

反思整個引導(dǎo)會議的安排，有兩個更為前期的問題。第一就是試圖去涵蓋過多的內(nèi)容，尤其是CODI關(guān)心的、但未必是現(xiàn)場人員關(guān)心的協(xié)同話題。其實可以把那些話題做小范圍的討論溝通，類似杭州會議，效果更佳。這次會議若只是討論到與會者提出的六個場景，其實是完全在可控范圍且時間安排上最佳的。

第二是對引導(dǎo)過程可能發(fā)生的風(fēng)險預(yù)判不準(zhǔn)。事先與兩位助手伙伴也進(jìn)行了討論，只是預(yù)判可能風(fēng)險之一是大家參與不夠，但忽略了CODI介入對引導(dǎo)產(chǎn)生的風(fēng)險，特別是兩位CODI都是喜歡討論業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，且喜歡掌控場面的。解決辦法之一就是預(yù)估到這個風(fēng)險之后，需要就CODI的具體介入方式進(jìn)行設(shè)計和溝通。當(dāng)為前車之鑒。