? ? ? ? 在學(xué)習(xí)績(jī)效考核方法的時(shí)候，我們接觸到了MBO、KPI、BSC、OKR等概念，這些概念的核心內(nèi)涵是什么？有什么本質(zhì)的區(qū)別呢？

? ? ? ? 首先我們說(shuō)一下KPI，KPI的一個(gè)核心管理理念就是二八原理，即百分之八十的工作任務(wù)是通過(guò)百分之二十的關(guān)鍵行為完成了的，因此抓住了這百分之二十的關(guān)鍵績(jī)效結(jié)果的達(dá)成就抓住了企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的核心，這樣也就出現(xiàn)了一定的問(wèn)題，不同的管理者可能基于對(duì)業(yè)務(wù)及企業(yè)情況的判斷雖然戰(zhàn)略目標(biāo)一致，但是對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，需要哪些管理行為的認(rèn)知可能各不相同，可能你找的百分之二十并不是真正影響戰(zhàn)略達(dá)成的百分之二十，這也是企業(yè)推行KPI的時(shí)遇得到的根本挑戰(zhàn)。按照KPI的邏輯，我們尋找的是關(guān)鍵指標(biāo)，那么就必須要控制指標(biāo)的數(shù)量，就不可能面面俱到，這也就帶來(lái)了一定的副作用，如果企業(yè)強(qiáng)調(diào)了銷售額的增長(zhǎng)率，業(yè)務(wù)人員會(huì)去過(guò)度關(guān)注這一指標(biāo)，那么可能為了完成這個(gè)指標(biāo)利用各種各樣的手段，結(jié)果傷害了客戶滿意度，最后今年的業(yè)績(jī)完成了，卻影響了明年業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，這個(gè)員工離職了，后來(lái)的員工卻要為這一后患背鍋，這是不公平的。這就是KPI存在的局限性，如何才能統(tǒng)一管理人員的在制定KPI時(shí)的思維邏輯，找出統(tǒng)一共識(shí)的百分之二十呢？如何解決類似在追求某個(gè)短期指標(biāo)時(shí)影響長(zhǎng)期指標(biāo)的局限呢？這就需要BSC來(lái)解決了，BSC考核從四個(gè)層面上說(shuō)明了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)邏輯，而且這四個(gè)方面存在這相互的轉(zhuǎn)化促進(jìn)的機(jī)制，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)內(nèi)部過(guò)程運(yùn)營(yíng)，內(nèi)部過(guò)程運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)客戶價(jià)值，客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)價(jià)值，財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，這樣就形成了一個(gè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)的飛輪會(huì)越轉(zhuǎn)越快。同時(shí)這四個(gè)層面也需要形成四組平衡關(guān)系，那就是財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡、內(nèi)部與外部的平衡、過(guò)程與結(jié)果的平衡、長(zhǎng)期與短期的平衡?？梢赃@樣講BSC是對(duì)KPI的升級(jí)，是對(duì)KPI考核方法的進(jìn)一步補(bǔ)充，使其更加完善系統(tǒng)，同時(shí)也彌補(bǔ)了KPI的兩大局限，首先通過(guò)四個(gè)層面上的分解，更容易使管理者在提取百分之二十關(guān)鍵業(yè)績(jī)是達(dá)成共識(shí)。其次通過(guò)四組平衡關(guān)系也能避免KPI指標(biāo)過(guò)度牽引導(dǎo)致的短期行為。到這里我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)不管是KPI還是BSC其實(shí)都還沒(méi)有脫離MBO的基本范疇，MBO的基本思想就是通過(guò)目標(biāo)的牽引將“要我做”變?yōu)椤拔乙觥睂⒐ぷ骰粍?dòng)為主動(dòng)，而在MBO的實(shí)際應(yīng)用中主要是結(jié)合SMART（具體的、可實(shí)行的、可衡量的、有時(shí)間性的、相關(guān)性的），確保目標(biāo)的明確以及可落地?？梢赃@樣說(shuō)KPI和BSC的基礎(chǔ)都是MBO。

? ? ? ? 在工業(yè)時(shí)代企業(yè)的外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)明確清晰，MBO可以說(shuō)是那個(gè)時(shí)代的管理的不二法門，但是進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的變化速度遠(yuǎn)超我們的想象，行業(yè)界限越來(lái)越模糊，企業(yè)已經(jīng)無(wú)法制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，更不可能通過(guò)SMART將目標(biāo)明確，那么MBO已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)管理的需求，OKR也就應(yīng)運(yùn)而生了，可以這樣說(shuō)OKR的誕生就是為了應(yīng)對(duì)不確定性，因而OKR并不需要清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，只要有戰(zhàn)略方向即可，所以O(shè)KR要求的是在戰(zhàn)略方向的基礎(chǔ)上建立一個(gè)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都要有一定的KR來(lái)支撐O的實(shí)現(xiàn)，對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，一旦KR實(shí)施不了，就要立馬更換KR，OKR本質(zhì)上來(lái)講是對(duì)過(guò)程的管理，而非目標(biāo)，不但要求行動(dòng)明確具體可操作，更要求行動(dòng)有一定的創(chuàng)新。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是通過(guò)一個(gè)甚至不可能達(dá)成的目標(biāo)，來(lái)確保行動(dòng)過(guò)程的正確，這樣通過(guò)KR的不斷迭代促成企業(yè)戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)。所以O(shè)KR不是績(jī)效工具，不能因?yàn)槟繕?biāo)沒(méi)有達(dá)成而影響績(jī)效獎(jiǎng)金，沒(méi)有了制約，目標(biāo)的制定也就有了更大的可挑戰(zhàn)空間，當(dāng)企業(yè)所有的KR都在追逐這個(gè)可挑戰(zhàn)目標(biāo)，假以時(shí)日，必將產(chǎn)生持續(xù)高效的牽引力，成為行業(yè)翹楚。

? ? ? ? 到了這里我們基本理清了這些概念。KPI和BSC都是基于MBO理論產(chǎn)生的，是MBO具體落地的工具，BSC是對(duì)KPI的系統(tǒng)完善，從四個(gè)層面一個(gè)循環(huán)和四組平衡上彌補(bǔ)了KPI的兩大缺陷。而OKR可以說(shuō)是源于MBO理論，是對(duì)MBO理論的迭代。KPI、BSC主要在在傳統(tǒng)的、穩(wěn)定的、可預(yù)測(cè)的假設(shè)條件下才能發(fā)揮作用，而在面對(duì)未知領(lǐng)域進(jìn)行探索的時(shí)候，可能只有OKR才能發(fā)揮最大的作用。