問題通常會(huì)以缺人的方式爆發(fā)

很多公司的問題都是以缺人的方式爆發(fā)出來的，比方說：管理不善、業(yè)務(wù)方向不清晰導(dǎo)致開發(fā)效率低；產(chǎn)品功能規(guī)劃不合理導(dǎo)致更多研發(fā)人力投入等，很多問題最終反饋到公司層面的現(xiàn)象就是缺研發(fā)人員。這時(shí)如果用招人的方式去解決的話，通常會(huì)掩蓋很多問題，但其實(shí)是并不需要這么多研發(fā)人員的。

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司來說，尤其是純線上的，研發(fā)就是最后一個(gè)環(huán)節(jié)，所以前面所有的問題最終都會(huì)集中爆發(fā)在研發(fā)這個(gè)環(huán)節(jié)上，這是我特別想跟很多互聯(lián)網(wǎng)公司的管理層說的，他們應(yīng)該慢慢意識(shí)到這樣的問題。

另外缺人也是因?yàn)椋F(xiàn)在很多公司忽視了對(duì)員工的培養(yǎng)。很多公司覺得與其花一兩年培養(yǎng)一個(gè)人，還不一定能留住他，還不如多花點(diǎn)錢直接去別的公司挖人。大家都這么想，都不培養(yǎng)人才，反而去挖人的話，就會(huì)導(dǎo)致挖人的成本更高，那人員再次流失的時(shí)候，自己的人才梯隊(duì)又沒有跟上，就會(huì)被迫用更高的成本去挖人，最終變成一個(gè)惡性循環(huán)。這個(gè)問題也是值得各互聯(lián)網(wǎng)公司注意的。

要建立學(xué)習(xí)型的組織

如何建立人才梯隊(duì)的，其實(shí)就是要建立學(xué)習(xí)型組織?？赡苡谢ヂ?lián)網(wǎng)公司覺得，業(yè)務(wù)如此繁忙，研發(fā)人員已經(jīng)是996工作了，哪有時(shí)間去培訓(xùn)呢。但實(shí)際上，一個(gè)研發(fā)人員，每天能高效率工作的時(shí)間是有限的，3個(gè)小時(shí)已經(jīng)非常飽滿了，其他很多時(shí)間精力都是被分散在開會(huì)、溝通、協(xié)調(diào)等很多事務(wù)上。

所以，如果能把產(chǎn)品規(guī)劃變得更有計(jì)劃性，把研發(fā)資源用在刀刃上，真正讓研發(fā)人員的工作規(guī)范化、合理化的話，其實(shí)研發(fā)人員一天工作8個(gè)小時(shí)夠了，你就可以拿出2、3個(gè)小時(shí)來專門搞培訓(xùn)。研發(fā)人員就可以建立學(xué)習(xí)型的組織。

我過去的做法是：把每個(gè)員工學(xué)習(xí)能力的提升列入他們的KPI里，每個(gè)人每個(gè)月都會(huì)給他們安排一項(xiàng)學(xué)習(xí)計(jì)劃，學(xué)習(xí)他以前不熟悉的技術(shù)，每個(gè)月底的時(shí)候，他還需要專門為這項(xiàng)技術(shù)準(zhǔn)備一個(gè)演講，去培訓(xùn)其他人。如果他真的能把這個(gè)技術(shù)給大家講明白的話，那他就是真的掌握了，同時(shí)也讓其他人開始了解并學(xué)習(xí)這項(xiàng)技術(shù)。所以，一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，大家互相學(xué)習(xí)、互相培訓(xùn)，10個(gè)人的話就是10顆腦袋一起學(xué)習(xí)，就能同時(shí)了解100種技術(shù)。

把技術(shù)培訓(xùn)和分享堅(jiān)持下去，形成這樣一種學(xué)習(xí)型的文化以后，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)能力的提升速度是非常驚人的，并且不會(huì)再占用你額外的時(shí)間。而且當(dāng)你再招一個(gè)資歷較淺的新員工時(shí)，他也在能在這種環(huán)境中快速提升，通常半年左右時(shí)間就能達(dá)到非常好的水平。

因此在公司內(nèi)部建立一個(gè)人才梯隊(duì)，當(dāng)你的老員工流失時(shí)，新員工很快就能頂上，就不再害怕老員工流失了。

當(dāng)然，一開始的團(tuán)隊(duì)可能沒有這樣的意識(shí)，就需要你作為管理者強(qiáng)行去推動(dòng)，把要求列入KPI，很認(rèn)真地考核他，慢慢地，團(tuán)隊(duì)就會(huì)形成這樣的氛圍和文化，自然而然就能成長得很好。

技術(shù)人要多分享與交流

溝通能力不足是很多研發(fā)人員普遍都有的問題，他們?cè)诟茄邪l(fā)的人溝通時(shí)會(huì)存在很大的障礙，會(huì)沉浸在自己的世界里，只說他自己想說的話題，而不去考慮對(duì)方的感受和接受能力，導(dǎo)致對(duì)方?jīng)]法跟他溝通下去。

因此，我覺得對(duì)研發(fā)人員來說，不管是多做一些技術(shù)分享、技術(shù)交流，還是在網(wǎng)上多寫一些文章，都能鍛煉自己的表達(dá)能力，能有更多的機(jī)會(huì)走出去跟別人溝通，從而客觀地審視自己身上的缺點(diǎn)，有目的地去改正或彌補(bǔ)。

另外，技術(shù)社區(qū)的影響力也與日俱增。我剛畢業(yè)的時(shí)候，技術(shù)人員之間的交流沒有太大的需求，大家用不同公司的技術(shù)，交流建立不起來。但是2003，國內(nèi)的開源浪潮起來之后這種情況就改變了，大家開始用同樣的東西，比如說Java的Spring、Hibernate。同樣的技術(shù)、同樣的框架，交流就有共同語言了，這時(shí)，你把你擅長的技術(shù)領(lǐng)域分享出來，就能聚集更多的人，你的影響力就能覆蓋更大的范圍。

因地制宜選擇合適的管理風(fēng)格

管理者的風(fēng)格粗略來講可以分為兩類：

一類是集權(quán)式的管理風(fēng)格。

管理者的風(fēng)格是偏細(xì)節(jié)的，定義清晰的工作目標(biāo)，并且把工作目標(biāo)分解的非常細(xì)致，讓手下的團(tuán)隊(duì)能按照整個(gè)計(jì)劃步步為營往前推進(jìn)，這是一種風(fēng)格，相對(duì)來講比較集權(quán)。

我在CSDN擔(dān)任CTO的時(shí)候就是這種管理風(fēng)格。這是因?yàn)槲以?010年進(jìn)入CSDN的時(shí)候團(tuán)隊(duì)非常殘缺，從無到有一步步建立起來的，如果不從細(xì)節(jié)一步步構(gòu)建團(tuán)隊(duì)，幾乎無法按照自己的構(gòu)想把團(tuán)隊(duì)建立起來。

另一類是甩手掌柜的做法，放權(quán)式的管理風(fēng)格。

定義大的目標(biāo)，把握大的方向，做關(guān)鍵性的決策。但是并不深入每個(gè)細(xì)節(jié)去管控手下團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行細(xì)節(jié)，以結(jié)果為導(dǎo)向。

我在丁香園剛開始接手CTO的時(shí)候，管理的也比較細(xì)，現(xiàn)在開始逐漸的放權(quán)。這是因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)的管理組織架構(gòu)我通過將近一年時(shí)間完整的搭建起來了，接下來就是要培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì)的成長了，必須給予他們機(jī)會(huì)和成長的空間。

總之，無論是集權(quán)式還是放權(quán)式管理風(fēng)格，都是因地制宜：如果團(tuán)隊(duì)特別殘缺，那我可能就管理得比較細(xì)致，從一開始就要把團(tuán)隊(duì)搭建起來、培養(yǎng)好；如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)很完善了，自我學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，相互之間配合有高度的默契和信任，那就可以盡量放權(quán)。

兩種管理風(fēng)格沒有優(yōu)劣之分，作為一個(gè)管理者，還是要根據(jù)實(shí)際的情況，看不同的團(tuán)隊(duì)狀況及整個(gè)公司業(yè)務(wù)發(fā)展所處的階段，靈活地選擇解決問題的方法，不要墨守成規(guī)。

公司的高速發(fā)展是對(duì)團(tuán)隊(duì)最好的管理

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司來說，自身的高速發(fā)展就是對(duì)團(tuán)隊(duì)最好的管理，也是對(duì)員工最好的激勵(lì)。

比方說小米，從傳統(tǒng)意義的管理上來說，小米內(nèi)部的管理是很混亂的，結(jié)構(gòu)扁平，面臨很大的挑戰(zhàn)和壓力，HRD是非常崩潰的。但由于小米的快速發(fā)展和擴(kuò)張，員工都像打了雞血一樣在那兒拼命干活。因此如果公司特別有前途、有活力，讓每個(gè)人都覺得特別有干勁的話，根本不需要在管理上去花什么心思。

反過來說，當(dāng)一個(gè)公司在走下坡路，不管你的公司管理多么精細(xì)化、工作安排多么合理、對(duì)員工激勵(lì)多么到位，在管理上做再多的工作，在一線做事情的員工還是沒有什么成就感的。

另外，從管理的角度來說，選對(duì)人很重要，選的人不合適，哪怕你花再多的心思、再多的努力，做事情還是事倍功半的；但如果能選對(duì)人的話，其實(shí)不需要你做太多，他就能把事情做得很好。

所以，在我看來，這兩點(diǎn)是管理中最重要的，一是公司本身業(yè)務(wù)在蒸蒸日上，一是選對(duì)人。