很多朋友知道我下半年換了一份工作，現(xiàn)在這家公司主要是利用私域手段銷售中老年真絲服裝業(yè)務(wù)。不知不覺在這家公司也呆了半年多了，公司的業(yè)務(wù)也經(jīng)歷從巔峰期到下滑期的過程，從產(chǎn)品角度，也看到了企業(yè)在經(jīng)營過程中的一些問題；同時(shí)也更加清楚，產(chǎn)品角色在企業(yè)中的定位以及對(duì)產(chǎn)品如何最大限度推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。
我的經(jīng)驗(yàn)比較有限，同時(shí)思考也存在不足的。但作為交流，先拋磚引玉。我從以下3個(gè)大方面進(jìn)行闡述，希望給大家一些思考。
一、時(shí)刻且深刻面臨創(chuàng)業(yè)公司生死困境
1.1、外部環(huán)境變化太快
環(huán)境、政策的改變，對(duì)處在這個(gè)時(shí)代的每個(gè)的企業(yè)影響都是存在的，或多或少。而每個(gè)企業(yè)應(yīng)對(duì)方法、能力都著不一樣的策略。
而不管什么方法，策略，企業(yè)關(guān)鍵人必須要有一個(gè)非常重要的理念：大膽擁抱變化。
為什么要這么說？因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司，現(xiàn)有的經(jīng)營模式，業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)流程，都是經(jīng)過多次踩坑，虧下去的錢驗(yàn)證過來的，才能達(dá)到現(xiàn)有相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)模式。如此要快速改變是比較難的。因?yàn)橐桓淖儯蜁?huì)涉及組織架構(gòu)調(diào)整，經(jīng)營理念的改變。而經(jīng)營者想要突破目前已維護(hù)好的穩(wěn)定現(xiàn)狀。雖然比較難，但必須要果斷決策，執(zhí)行
比如我們公司之前主要是經(jīng)營私域用戶，模式主要為投放引流到微信個(gè)號(hào)，然后安排銷售進(jìn)行1V1的客戶維護(hù)，客戶成交等；此模式存在的弊端就是一旦投放成本提高，前端沒有流量進(jìn)來，已有的客戶池價(jià)值不斷壓榨掉之后，公司的業(yè)績增長就會(huì)放緩，甚至快速下滑。而我們公司為保持產(chǎn)品的價(jià)格差，公域又是比較忌諱的。
但外部環(huán)境其實(shí)在變化？
a、我們的目標(biāo)客戶（中老年女性）互聯(lián)使用能力逐步增強(qiáng)。抖音、快手、拼多多等APP全民化，用戶下沉，將中老年用戶的互聯(lián)網(wǎng)使用水平提高一定的水平之后，我們的目標(biāo)客戶就不僅限于個(gè)號(hào)上成交，而會(huì)在各大平臺(tái)嘗試比價(jià)，交易。
b、微信對(duì)各大各大外部電商平臺(tái)的開放、流量的打通對(duì)客戶消費(fèi)的透支。現(xiàn)在抖音，快手、拼多多等平臺(tái)在微信社交上的滲透，讓我們的用戶有了很多消費(fèi)方式，同時(shí)也提前透支了客戶的消費(fèi)能力。
基于以上環(huán)境的變化，如果我們還秉持只有私域的流量，那就很危險(xiǎn)的。我們也必須要“公域+私域”結(jié)合，雖然產(chǎn)品價(jià)格信息差會(huì)消失，但是不擁抱公域思維，將會(huì)很快死亡。
1.2、內(nèi)部無明顯競爭壁壘
私域電商業(yè)務(wù)，能形成競爭壁壘的，也是一時(shí)的，而不是永恒的。而能能形成一時(shí)競爭壁壘的，無非是流量端和供應(yīng)鏈端。從流量到供應(yīng)鏈這中間，做的再好也是效率上的提升，算是加分項(xiàng)，但無法形成競爭力。
我們公司一開始，也是因?yàn)榫邆淞髁康膬?yōu)勢才發(fā)展起來。擁有私域用戶在500萬左右，還是高客單價(jià)3000-5000，但這500萬用戶，也只是在一段時(shí)間具備競爭優(yōu)勢。如果沒有新的用戶進(jìn)來，隨著競爭對(duì)手的加入或則時(shí)間一拉長，優(yōu)勢逐漸消失，因?yàn)槊總€(gè)客戶上有壽命期限的。
而我們公司的引流手段也無競爭優(yōu)勢，無大平臺(tái)流扶持，全是真金白銀買進(jìn)來的客戶。因此流量單價(jià)一旦上漲，同時(shí)交易端利潤同時(shí)下滑時(shí)，就很維持正向的ROI產(chǎn)出。
另外供應(yīng)鏈端，更是難以形成優(yōu)勢。因?yàn)槲覀兌际菣n口拿的貨，第一、從款式來說，我們有的，別的商家也能拿得到。第二、從價(jià)格上來說，一方面為了更高產(chǎn)出，更高客單價(jià)，商品定價(jià)是無法做到低利潤的。另外一方面，我們?yōu)榱私o客戶提供豐富的產(chǎn)品款式，不是以賣貨的形式去推，而是以客戶的需求不斷推款式，因此每個(gè)款式的拿貨量都不是很高，因此也無法形成供應(yīng)商端的議價(jià)能力；
本來以上2個(gè)是主要的競爭力之處，但我們卻很薄弱。再看看內(nèi)部的運(yùn)營策略。從目前觀察和分析下來，策略也是相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，且策略更新的較慢的，也缺少用戶的體驗(yàn)，服務(wù)細(xì)節(jié)的設(shè)計(jì)，更多是賣貨機(jī)。主要表現(xiàn)在朋友圈內(nèi)容的規(guī)劃，個(gè)號(hào)觸達(dá)的話術(shù)以及整個(gè)運(yùn)營產(chǎn)品矩陣聯(lián)動(dòng)性較弱。
比如個(gè)號(hào)沒有定位，朋友圈推送的內(nèi)容，沒有圍繞角色定位來，而是簡單的發(fā)朋友圈，私聊。這也很難給客戶專業(yè)的形象，而更像是是微商。
1.3、無時(shí)無刻不在考慮生死存亡
進(jìn)入創(chuàng)業(yè)公司，產(chǎn)品角色也會(huì)讓你有一種就在戰(zhàn)場的感覺、硝煙四起。不像是大公司，你只要在背后認(rèn)真研究好產(chǎn)品就行。
這種感覺從何而來？那就是你奔赴一線時(shí)，同事會(huì)告訴你：我們最近又調(diào)整了組織架構(gòu)？這幾個(gè)月業(yè)績不行？最近供應(yīng)商既然直接做直播帶貨，我們產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢沒有了。
而這些不穩(wěn)定，變化會(huì)讓你規(guī)劃的產(chǎn)品迭代版本，功能價(jià)值，優(yōu)先級(jí)，立馬發(fā)生變化。
而且老板反應(yīng)較快，因?yàn)楸旧硎且婚T生意，一旦業(yè)務(wù)沒有利潤，就會(huì)出現(xiàn)裁員。
每個(gè)人隨時(shí)都存在去留的抉擇。
而公司從上至下，有點(diǎn)經(jīng)營意識(shí)的伙伴，都會(huì)時(shí)刻感受生死就在一瞬間。也會(huì)努力思考更好的突破口?；蛟S這就是生命力強(qiáng)的表現(xiàn)，據(jù)說我們公司出現(xiàn)過1-2次這樣的時(shí)間段。
1.4、增長是所有問題的良效藥
這是我一直認(rèn)為比較正確的觀點(diǎn)。公司每個(gè)階段都會(huì)存在不同程度，不同環(huán)節(jié)的問題，但只要一增長，問題就會(huì)顯得很暗淡。因此我把增長比作創(chuàng)業(yè)公司的太陽，而問題是所有夜空中的星星。但只要太陽出來，星星就會(huì)消失不見。
但怎樣持續(xù)增長呢？
增長無非是新的品類，新的流量突破口。但每一個(gè)都是要有一定的前瞻性、或則戰(zhàn)略性眼光布局和決斷力
新品類，包含實(shí)物產(chǎn)品，也包含服務(wù)+工具等，但是均需要利用流量驗(yàn)證需求真?zhèn)?，?yàn)證其可跑通的商業(yè)模式。同時(shí)還要貼合公司的核心業(yè)務(wù)和能力、資源。不然相差太遠(yuǎn)，第一，資源會(huì)得不到充分利用（現(xiàn)有的人力，現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)等）；第二對(duì)和核心業(yè)務(wù)增長以及品牌勢能提高沒有任何幫助。
新流量：大部分包含新平臺(tái)，新的趨勢。比如拼多多出來，那第一批快速在拼多多起來的商家，也就會(huì)獲得新的一批流量突破口。從公域到私域，算是一種新的玩法趨勢。而我們公司最早一批也是抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，吃了一波利潤。再到現(xiàn)在的直播流量（視頻號(hào)，抖音，又是新的一個(gè)趨勢），之后直播將是電商的標(biāo)配運(yùn)營手段。
二、產(chǎn)品在創(chuàng)業(yè)公司的定位和轉(zhuǎn)向
2.1、從工具思維轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)思維，甚至經(jīng)營思維進(jìn)行導(dǎo)向
以前做過醫(yī)療供應(yīng)鏈，營銷saas工具，也做過解決方案，但其實(shí)都偏向工具，偏向B端。做B端產(chǎn)品的感受就是要求思維邏輯強(qiáng)，使用場景理解更深，但對(duì)產(chǎn)品運(yùn)營，功能對(duì)業(yè)務(wù)增長，起到什么作用，其實(shí)是考慮是不多的。
但進(jìn)入現(xiàn)在這家公司來說，我時(shí)時(shí)刻刻在考慮做什么可給公司業(yè)務(wù)帶來增長以及突破現(xiàn)有困境。這個(gè)功能開發(fā)的成本多少先不說，而且必須要衡量此功能上線后，對(duì)業(yè)績是否有推動(dòng)作用。
在公司業(yè)務(wù)大盤沒有持續(xù)增長前提下，做降本提效事情，對(duì)大盤的影響其實(shí)是沒有的。因此我們必須要做可突破現(xiàn)有困境（流量困境，客戶留存等問題的事情），或是未來可期的事情。
基于如此全局思維下，我找到業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人聊完，也證實(shí)我的想法。
1、今年暫時(shí)沒有新流量進(jìn)來（因?yàn)橥斗诺蚏OI沒有解決）
2、下半年維持現(xiàn)有客戶的產(chǎn)出（如何做客戶更大價(jià)值挖掘）
那么基于如此2個(gè)前提下，產(chǎn)品的思路也就出來了。緊急重要的事情就是2，重要不緊急的事情是1，且是公司流量的難點(diǎn)。
在1、2的前提下，我們主動(dòng)推進(jìn)了很多方向，全部是出于業(yè)務(wù)導(dǎo)向，運(yùn)營思維導(dǎo)向的。比如我們?yōu)榱俗屵\(yùn)營對(duì)用戶運(yùn)營更加精細(xì)化，我們大致劃分了3個(gè)步驟走：
1、用戶基礎(chǔ)信息與用戶標(biāo)簽的建立；
2、用戶基于自身行為的模式出現(xiàn)異常給予銷售提醒；
3、基于異常行為的類型，給予不同的跟進(jìn)策略；
以上3個(gè)步驟先了解客戶 > 客戶流失/不活躍及時(shí)發(fā)現(xiàn) > 提供專業(yè)的跟進(jìn)策略（因?yàn)槊總€(gè)銷售的能力是不同的），完成精準(zhǔn)觸用戶，經(jīng)營用戶。
然后每個(gè)步驟，也都需要結(jié)合目前私域運(yùn)營的實(shí)際情況來，步子不能跨的太大。產(chǎn)品設(shè)計(jì)即要做到推動(dòng)業(yè)務(wù)，也最好是在微創(chuàng)新，即輔助現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，而不是顛覆現(xiàn)有的模式，不然推動(dòng)難度較大，成本較大。更多是用最小的杠桿撬動(dòng)比較大的業(yè)務(wù)價(jià)值。
2.2、后端支持走向前端戰(zhàn)場
做B端，做解決方案，普遍是在接收需求，實(shí)現(xiàn)需求，之前做產(chǎn)品，更多時(shí)候也是辦公桌前靜靜地思考產(chǎn)品設(shè)計(jì)，然后去1-2次現(xiàn)場調(diào)研啥的。硝煙戰(zhàn)火氣息很少。
而目前，我們每周保持1-2次頻率與業(yè)務(wù)的溝通，溝通遇到的問題，發(fā)展瓶頸，且全部是跟業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人聊，一聊就很徹底，很深刻。
我們還經(jīng)常和銷售一起聊客戶，和他們一起看跟客戶的聊天記錄，一起看微信客服上所有客戶的狀態(tài)（我們每個(gè)客戶都有備注），這些時(shí)刻無不真正感受到經(jīng)營不容易。
也讓我從后端支持，更愿意走向前端，去參與到這場戰(zhàn)爭中去，因此，在這階段，我也在不斷學(xué)習(xí)私域運(yùn)營的策略以及底層思路，以便我更能透徹理解公司業(yè)務(wù)的問題。
產(chǎn)品從后端支持走向前端戰(zhàn)場，會(huì)讓你接受到的信息變大，也更能從多角度去思考產(chǎn)品設(shè)計(jì)，對(duì)功能價(jià)值的把控也會(huì)更加精細(xì)。
2.3、個(gè)人偏向團(tuán)隊(duì)
以前是產(chǎn)品經(jīng)理角色，只要負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的交付質(zhì)量。而換到這家公司之后，作為管理角色。管理角色有本身的屬性，責(zé)任范圍以及關(guān)注范圍都變得不同。一方面要分配好自己的時(shí)間，做好時(shí)間規(guī)劃 ，另外一方面要關(guān)注整個(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出。角色的轉(zhuǎn)變主要有以下幾個(gè)方面發(fā)生改變
1、從關(guān)注個(gè)人工作質(zhì)量要過度到關(guān)注團(tuán)隊(duì)工作質(zhì)量；
2、從個(gè)人產(chǎn)出需要過度到團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出，制定團(tuán)隊(duì)OKR與推進(jìn)OKR；
3、要更多關(guān)注團(tuán)隊(duì)里伙伴的充分價(jià)值發(fā)揮；
4、也會(huì)抽出部分時(shí)間來開管理層的會(huì)議；
5、會(huì)參與到公司團(tuán)隊(duì)調(diào)整，業(yè)務(wù)方向、用人層面的決策；
工作思路，接收信息的廣度，思考的維度以及綜合能力都發(fā)生來變化。
我不知道每個(gè)在創(chuàng)業(yè)公司做產(chǎn)品的，是不是都會(huì)經(jīng)歷這些，但如果有，那是好事，在這過程中，遇到問題，利用我們喜歡思考的的腦，多考慮一下，多找找解決方案，都會(huì)搞定的。
三、產(chǎn)品在公司要掌握的信息節(jié)點(diǎn)
3.1、多和重要決策的人聊
關(guān)鍵信息往往都掌握在少數(shù)關(guān)鍵人的大腦里面的，因此必須要找出這個(gè)關(guān)鍵人。這樣你可以快速掌握現(xiàn)狀以及具體的問題。但同時(shí)也明白，你本身需要了解的信息關(guān)鍵人掌握人是誰
比如：我們要設(shè)計(jì)一個(gè)功能需求，因此必須要找出提出這個(gè)需求的人，因?yàn)橹挥羞@樣，你才能了解需求提出的背后原因以及要解決的問題
再比如：你要了解電商整個(gè)業(yè)務(wù)的經(jīng)營現(xiàn)狀以及未來經(jīng)營方向，那你就必須要找業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，因?yàn)橹挥兴?，才是業(yè)務(wù)經(jīng)營策略的主要提供著以及想要走向遠(yuǎn)方的方向。
再比如：你想了解公司從起家到現(xiàn)在的歷程，你就得著公司最老且掌握信息較大的人，當(dāng)然如果能找到老板聊，那是肯定的。
把握一點(diǎn)：信息獲取要找源頭且有權(quán)威的。
也只有找到源頭，你才能快速獲取到關(guān)鍵的信息。
3.2、多聊公司的問題
進(jìn)入到這家公司，讓我最深刻的是，我們都在聊公司的問題。包括業(yè)務(wù)模式的天花板，現(xiàn)有業(yè)務(wù)的突破點(diǎn)。而我們現(xiàn)在業(yè)績不斷下滑，要徹底解決，還是流量的問題。
而流量的難點(diǎn)就是投放的數(shù)據(jù)無法實(shí)時(shí)跟我們新客戶成交數(shù)據(jù)作投入產(chǎn)出的計(jì)算，導(dǎo)致投放人員無法快速判斷計(jì)劃的成本，廣告的成本。
因此我要求我們產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，突破投放ROI就是我們的一個(gè)重頭戲，這是我們的天花板。突破，我們的業(yè)務(wù)才會(huì)有上升一個(gè)層面，而在新的層面才會(huì)有新鮮的空氣供我們呼吸；
3.3、對(duì)團(tuán)隊(duì)伙伴理解更深入
因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員不多，每個(gè)伙伴彼此之間的鏈接深度會(huì)大公司更加深入，也可以關(guān)注到每個(gè)團(tuán)隊(duì)伙伴狀態(tài)。這樣我們做的每一次評(píng)估，每一次調(diào)整，都會(huì)更加精準(zhǔn)。
剛好我們追求網(wǎng)飛的管理模式，讓團(tuán)隊(duì)的所有信息變得更加透明，同時(shí)我們也提倡每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員更加坦誠，這樣才會(huì)減少信息差，減少不必要的內(nèi)耗。
end
我是枯藤老叔 。3年創(chuàng)業(yè)，4年產(chǎn)品經(jīng)理；
日常通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)叨叨自己對(duì)產(chǎn)品，對(duì)創(chuàng)業(yè)的所思所想！
