有這個(gè)感慨已經(jīng)有段時(shí)間了，但直到今天要完成半年報(bào)告的時(shí)候，才逼著自己整理一下：

先抒情一下，如果是2017年底，我如果知道績(jī)效的結(jié)果能給出這樣的結(jié)論，我一定會(huì)興奮到睡不著覺，我想一個(gè)如我10年工齡的HR，雖然也見過(guò)績(jī)效考核、也做過(guò)績(jī)效考核，也樂(lè)此不疲的研究過(guò)很多公司的績(jī)效考核辦法，包括華為、阿里巴巴還有稻盛和夫的管理理念等等，但真正說(shuō)理解績(jī)效是個(gè)什么東西，是不透徹的，因?yàn)槟嵌际莿e人的不是自己的。

別人的東西再優(yōu)秀，都是模仿，因?yàn)槟銢](méi)有經(jīng)歷過(guò)別人的失敗，所以這種模仿優(yōu)秀方法的真人秀是不能感受到別人的透徹。

先說(shuō)一下我自己吧，2017年底，我接到任務(wù)建立績(jī)效考核辦法，我想這是每個(gè)HR都會(huì)接到的正常任務(wù)，也是一步步埋葬HR的坑，因?yàn)槲抑赖钠髽I(yè)就沒(méi)有用績(jī)效管理成功的，所以近幾年不斷的提出目標(biāo)管理、HRBP、OKR等各種管理方式，都是因?yàn)镵PI式的績(jī)效考核不成功。

這次和以往不同的是，因?yàn)榄h(huán)境比較寬松，氛圍較好，所以，我內(nèi)心一致抱定一個(gè)信念，無(wú)論怎樣，即使推翻從來(lái)，我都不想只做形式上的績(jī)效，就是大家按要求打打分，完成個(gè)形式就可以了，所以，我想到最后即使放棄所有形式，也要落地于對(duì)具體業(yè)務(wù)有真正用途。

抱定這樣信念，初期一致往下走，并且更多的是依賴一線主管，由他們主導(dǎo)考核方式，而我更多的是在工具和平臺(tái)整理這方面做指導(dǎo)，并不干涉前方。因?yàn)榇丝痰奈沂敲悦５?，我也不知道最后希望達(dá)成的結(jié)果會(huì)是怎樣，在此刻，首先要感謝我的領(lǐng)導(dǎo)，他給予了我時(shí)間和支持，并且在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃梳理方面做到了領(lǐng)先，其次，要感謝，各位一線主管，在沒(méi)有整個(gè)體系框架的情況下，依然很努力的達(dá)成可看到的結(jié)果，確保數(shù)據(jù)的客觀準(zhǔn)確。

課本式的答案，企業(yè)如果沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)是否能做績(jī)效管理，很多HR寶典都講，企業(yè)總體目標(biāo)是源頭，如果沒(méi)有目標(biāo)，公司的各項(xiàng)考核就無(wú)從下手，并且有多偉大的目標(biāo)就會(huì)催生多牛的任務(wù)，再招一群牛人來(lái)干，現(xiàn)實(shí)條件不是這樣的，偉大的目標(biāo)哪里那么好制定，單純就一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)不能說(shuō)明一切內(nèi)容，所以，HR們就在相互推脫，說(shuō)企業(yè)都沒(méi)有目標(biāo)，怎么做考核。

目標(biāo)是要有的，但我所指的偉大的目標(biāo)催生偉大的企業(yè)，那是我們看到的結(jié)果，這個(gè)結(jié)果要多少代人的付出，真正腳踏實(shí)地的走出來(lái)，所以，我覺得空想一個(gè)指數(shù)級(jí)的目標(biāo)還不如好好梳理一下自己，看看自己明天能做出什么來(lái)吃，只要認(rèn)認(rèn)真真、腳踏實(shí)地往前走，目標(biāo)就會(huì)更近些。

說(shuō)了這么多，我們的領(lǐng)導(dǎo)就是選取最常規(guī)的平衡計(jì)分卡選擇財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和成長(zhǎng)提升指標(biāo)，并且不是所有部門均按四項(xiàng)來(lái)考核而是根據(jù)業(yè)務(wù)傾向不同，劃分重點(diǎn)。

1、第一季度我們做企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)宣講會(huì)，將公司目標(biāo)做了分解；

2、建立主管月例會(huì)制度，月例會(huì)開頭就要將部門績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行展示，并且根據(jù)部門績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定產(chǎn)出物，做出量化處理，然后規(guī)定完成時(shí)間，要求時(shí)間量化到周。

現(xiàn)在是想想，之前的KPI是為部門經(jīng)理這個(gè)崗做的，劃定幾個(gè)事，然后從事情是再找核心考核點(diǎn)，但目前考核指標(biāo)是從部門劃定的，這樣主管就可以把部門考核指標(biāo)拆分由個(gè)人或團(tuán)隊(duì)或者跨部門協(xié)助完成，這樣這個(gè)主責(zé)任方是考核部門，但做可能是多個(gè)團(tuán)隊(duì)在做。

之前績(jī)效考核從事情開始，比如培訓(xùn)，舊的考核可能是培訓(xùn)期數(shù)等，達(dá)到培訓(xùn)量就算合格了，但這種無(wú)效果的培訓(xùn)量又怎能真正起到業(yè)務(wù)需要，所以，現(xiàn)在考核點(diǎn)是培訓(xùn)體系，培訓(xùn)期數(shù)只是其中一件事，當(dāng)然培訓(xùn)體系的目標(biāo)是要公司整體資質(zhì)提升、人員技術(shù)提升、起到業(yè)務(wù)交流和溝通，可以輔助業(yè)務(wù)提升的目的，所以培訓(xùn)體系的效果和業(yè)務(wù)提升、公司資質(zhì)提升綁定在一起，不是簡(jiǎn)單的安排幾個(gè)會(huì)就可以的事，有了這個(gè)最終目的，培訓(xùn)就緊跟業(yè)務(wù)需要了，并且培訓(xùn)結(jié)果要求直接反饋業(yè)務(wù)上，也成為了各部門所依靠的工具。

說(shuō)一下結(jié)果，這樣的培訓(xùn)體系搭建后催生了

1、培訓(xùn)所要求的企業(yè)資質(zhì)提升和員工資質(zhì)提升要進(jìn)入預(yù)算管理；

2、員工資質(zhì)提升要求在實(shí)際工作中進(jìn)行分享或反饋

3、以分享交流為主，推動(dòng)部門自己技術(shù)溝通，推動(dòng)技術(shù)交流，之后再形成技術(shù)服務(wù)手冊(cè)。

總之，各種培訓(xùn)內(nèi)容圍繞的方向都是在促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展方面。

之前看似的死板的不變關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，變成了一個(gè)體系下無(wú)數(shù)變化的小精靈，這些小精靈會(huì)隨著業(yè)務(wù)變化而改變考核點(diǎn)，側(cè)重點(diǎn)，但主題方向不變。

怎樣跟蹤這些小精靈？

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在第一季度完成后，要求績(jī)效考核指標(biāo)必須要有產(chǎn)出物，這個(gè)產(chǎn)出物是能說(shuō)明指標(biāo)的所有內(nèi)容，比如，制度、流程、會(huì)議、事件等等并且要求考核到周。

仍然用培訓(xùn)體系舉例，

第二季度考核指標(biāo) 建立培訓(xùn)體系

1、體系規(guī)劃完整 ? ? ? 5月最后一周

2、培訓(xùn)制度成文審批 ?5月最后一周

3、全年培訓(xùn)計(jì)劃列出 ?5月最后一周

4、近三個(gè)月培訓(xùn)活動(dòng)及安排 ?5月最后一周

這些就是小精靈，也就是每月核心KPI。

現(xiàn)在看這個(gè)過(guò)程，之前先定義崗位KPI，然后圍繞崗位KPI再做考核，之所以不成功的原因也就在此，事件本身是輔助目標(biāo)的，如果最初沒(méi)有搞清楚為什么要做，那么這些事情就是孤立的，而且好壞無(wú)所評(píng)價(jià)，如一年安排100多期培訓(xùn)又能如何，如果能夠促成技術(shù)部門更多技術(shù)分享與交流，培訓(xùn)工作就不言而喻了。所以考核核心在于目標(biāo)，事件就是過(guò)程。

對(duì)的目標(biāo)，對(duì)的過(guò)程，結(jié)果不會(huì)太差

不清楚的目標(biāo)，即使過(guò)程對(duì)，結(jié)果也只是概率事件。

所以，以往以過(guò)程事件作為考核點(diǎn)的KPI只能產(chǎn)生概率性事件，因?yàn)椴磺宄繕?biāo)在哪？

為什么說(shuō)走著走著豁然開朗

這一定是走到了黎明前的那一刻了，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，我的內(nèi)部客戶告訴我，覺得績(jī)效考核沒(méi)感到什么實(shí)質(zhì)效果時(shí)，我走到了黎明前的那一刻。

特別失落，就像他們說(shuō)的績(jī)效就是HR自己刨的坑，我覺得我可能要給自己埋下最后那把土了。

其實(shí)沒(méi)有太好的辦法，我持續(xù)在目標(biāo)管理和OKR中想辦法，希望模仿到更好的方式，但不做花瓶的這個(gè)信念沒(méi)有放棄，當(dāng)然不做花瓶也不是我堅(jiān)持的，是我通過(guò)半年的時(shí)間，感受到這個(gè)團(tuán)隊(duì)的務(wù)實(shí)的踏實(shí)，彼此真誠(chéng)的感覺所感染的，就是如果你的方法不好，就不要給其他部門找麻煩，干嘛不好用還愣讓人家為沖你的業(yè)績(jī)做呢，更何況，除了這邊其他都是賴以生存的業(yè)務(wù)部門。

黎明就這么一點(diǎn)點(diǎn)接近了……

是什么讓這些變得似乎對(duì)了，

從概念上績(jī)效考核和績(jī)效管理是能區(qū)分開的，績(jī)效考核就是一個(gè)事，一個(gè)考核過(guò)程；績(jī)效管理是一種管理模式，是用績(jī)效思維來(lái)進(jìn)行企業(yè)管理的模式。

但真正在運(yùn)用中，怎么區(qū)分，就如果說(shuō)你是中國(guó)人，也是華夏民族一樣，似乎只可意會(huì)不可落實(shí)。

也是在看找答案的過(guò)程中，在彼得德魯克的目標(biāo)管理和OKR中不斷找，最后忽然發(fā)現(xiàn)，公司從2017年底設(shè)定目標(biāo)到今年部門績(jī)效考核指標(biāo)及產(chǎn)出物，和OKR的建立流程是一致的。很感慨的反饋于領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)淡然一笑說(shuō)，我不知道什么OKR，但腳踏實(shí)地的做，應(yīng)該是很多公司規(guī)律都一致些。

腳踏實(shí)地的做規(guī)律會(huì)一致些。

開始找到了方向，不是績(jī)效考核而是績(jī)效管理。

績(jī)效管理原則是SMRAT原則這個(gè)無(wú)疑，但在績(jī)效管理中，這個(gè)原則不是體系在設(shè)立者身上，而是被考核者，所謂績(jī)效思維就是大家衡量自己工作的指標(biāo)是要具體、量化、指標(biāo)化的。

這樣說(shuō)可能很多人不明白我說(shuō)的意思，用一個(gè)技術(shù)服務(wù)人員舉例，如果部門指標(biāo)是建立服務(wù)體系，落實(shí)到這技術(shù)人員身上就是在完成項(xiàng)目工作的同時(shí)建立流程制度。

績(jī)效考核制是，部門主管劃定項(xiàng)目，技術(shù)人員按項(xiàng)目要求每天打卡完成，然后形成匯報(bào)。

績(jī)效考核思維，技術(shù)人員承接部門劃分的指標(biāo)任務(wù)，自己按照任務(wù)設(shè)定目標(biāo)結(jié)果和產(chǎn)出物，確定時(shí)間點(diǎn)和量化指標(biāo)。

績(jī)效考核與績(jī)效思維的區(qū)別點(diǎn)是：

績(jī)效考核只要考核者或上級(jí)知道目標(biāo)是什么，做的人是被動(dòng)接受任務(wù)并按照上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排來(lái)行事，因?yàn)樗麑?duì)整體目標(biāo)不了解，他只知道自己的考核點(diǎn)，所以他對(duì)目標(biāo)調(diào)整不關(guān)心，他就走好自己那幾個(gè)任務(wù)就行。

績(jī)效考核思維，

被考核者領(lǐng)取的是目標(biāo)任務(wù)，由被考核者自己制定方法，但必須有時(shí)間和可說(shuō)明的量化物，這樣才能完成目標(biāo)任務(wù)。

所以績(jī)效思維是讓做事情的人在具體事件上執(zhí)行SMRAT.

所以，我突破黎明那一刻知道的是，建立績(jī)效思維管理模式才是績(jī)效考核的方向。

績(jī)效考核說(shuō)到底能用到的方法十多種都沒(méi)有，考核方法對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)不是固定不變的，而且方法可以交差組合因環(huán)境而變化，但績(jī)效思維管理模式一旦建立，無(wú)論用到什么方法，都是一條可沿著企業(yè)目標(biāo)而可實(shí)現(xiàn)的量化之路，所以績(jī)效思維才是我們真正要落實(shí)的。

建立績(jī)效思維管理模式這條路，我們走了多少？

應(yīng)該說(shuō)我們剛找到這條路，而找到這條路，用領(lǐng)導(dǎo)的話來(lái)說(shuō)是腳踏實(shí)地走出來(lái)后恰巧碰到了一些通用規(guī)律。

現(xiàn)在看來(lái)這些都是必不可少的，

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定

目標(biāo)分解到部門

部門設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)

部門規(guī)劃全年重點(diǎn)工作任務(wù) 具體到產(chǎn)出物

員工按照部門月度目標(biāo)設(shè)立月度計(jì)劃

月度績(jī)效考核

在這個(gè)過(guò)程中除了績(jī)效，其他部門管理體系、公司成長(zhǎng)提升目標(biāo)都沿著這個(gè)模式框架而出。

當(dāng)然這些過(guò)程無(wú)時(shí)無(wú)刻不伴隨著調(diào)整方案、溝通、達(dá)成一致，所以這半年大小會(huì)是值得的。

績(jī)效走到這 ?

我的感受

如同開篇一樣感慨，但不是激動(dòng)，只是覺得現(xiàn)在這件事情更有意義，更落地和接近業(yè)務(wù)。

現(xiàn)在我知道績(jī)效是個(gè)什么東西了，它是就是一個(gè)工具，一種模式，一個(gè)平臺(tái)。

工具

1、企業(yè)達(dá)成目標(biāo)的工具，怎樣促成企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，如果能夠按照以上步驟腳踏實(shí)地的走下去，目標(biāo)就不遠(yuǎn)了。

模式

一年平臺(tái)建立，半年模式摸索，尋找到績(jī)效思維管理模式的突破口，現(xiàn)在的各個(gè)部門負(fù)責(zé)人從最初懵懂接受任務(wù)，到現(xiàn)在以核心任務(wù)為圓心不斷拓展和延伸，已經(jīng)找到建立部門體系的方法，這就是模式。

這種管理模式不斷加深，從企業(yè)上層到部門負(fù)責(zé)人，大家對(duì)如何建立目標(biāo)，如何考核目標(biāo)，如何設(shè)立結(jié)果，如何評(píng)估結(jié)果已經(jīng)有了一致的認(rèn)識(shí)，這就是模式。

我想華為的革命精神，阿里的核心價(jià)值觀，都是依靠模式不斷建立的，我們沒(méi)有那么高大上，唯有腳踏實(shí)地的把目標(biāo)變成可量化的結(jié)果作為大家的共識(shí)，就已經(jīng)很欣慰了。

平臺(tái)

作為個(gè)人，我非常感謝這個(gè)平臺(tái)，人生難遇知己，目前的感覺就像遇到了一個(gè)老朋友，作為一個(gè)10年的HR,不是說(shuō)職位高低或者曾經(jīng)完成一個(gè)大項(xiàng)目就是成績(jī)，因?yàn)槲覀兪且粋€(gè)業(yè)務(wù)輔助部門，如果我們的工作能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)部門甚至是企業(yè)帶來(lái)益處，那么就是最大的驕傲，當(dāng)然，我目前秉承即使沒(méi)有直接有利，盡量也別為其他部門找麻煩。

而這半年，也無(wú)數(shù)次加班，一遍遍的找答案，樂(lè)此不疲的是這個(gè)環(huán)境給予你精神上的力量，領(lǐng)導(dǎo)支持、團(tuán)隊(duì)支持，雖然之前很長(zhǎng)時(shí)間績(jī)效工作，在我沒(méi)有梳理清楚思路前，大家都是懵懂一片，但仍然能夠?yàn)槟氵€沒(méi)有考慮好的答案所努力。

平臺(tái)所賦予我的機(jī)會(huì)

在企業(yè)腳踏實(shí)地往前走的過(guò)程中，我們是參與者，而不是參觀者，所以，從企業(yè)目標(biāo)開始到最后的績(jī)效考核結(jié)果，我們都能直接感受，通過(guò)這次梳理，一個(gè)初創(chuàng)型企業(yè)管理模式的建立讓我再一次從教科書中走進(jìn)了實(shí)地。

最后一部分代表這次半年總結(jié)的結(jié)論吧：

半年的時(shí)間里，讓一個(gè)HR不是從業(yè)務(wù)視角觀察問(wèn)題，而是真正的落地業(yè)務(wù)角度思考工作，這是之前十年都沒(méi)有的。

感謝這里！

2018年半年總結(jié)記