讓我們先回到20世紀(jì)60年代，當(dāng)時日益強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)力量給商業(yè)人士帶來新的煩惱，臃腫自滿的美國大公司發(fā)現(xiàn)自己陷入了意想不到的競爭中，這種競爭來自海外的制造商，也來自國內(nèi)的新晉小企業(yè)，究竟發(fā)生了什么？經(jīng)驗(yàn)曲線給這個時代帶來了答案。
一、什么是經(jīng)驗(yàn)曲線
毋庸置疑，經(jīng)驗(yàn)曲線的概念提出對于開啟戰(zhàn)略革命起到了非常重要的作用，經(jīng)管這個概念證實(shí)的根基不穩(wěn)，而且學(xué)術(shù)界也爭先恐后的指出了它的局限性，甚至連BCG本身也轉(zhuǎn)而使用新的分析工具，但是沒有一個概念像經(jīng)驗(yàn)曲線這樣深刻改變企業(yè)的意識。
經(jīng)驗(yàn)曲線改變了企業(yè)思考成本的方式，它傳達(dá)的理念在今天來看早已深入人心，被視為人盡皆知的規(guī)律。但在當(dāng)時提出理念的時候震撼了整個市場，其含義是企業(yè)應(yīng)該預(yù)期成本的系統(tǒng)性下降，并且可以準(zhǔn)確預(yù)測下降的速度，一些企業(yè)雖然在生產(chǎn)同類產(chǎn)品，卻有截然不同的成本（當(dāng)時很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家對這一點(diǎn)難以理解），并且企業(yè)的成本水平能夠反映它所擁有的市場份額，所以它們的成本應(yīng)該比其他企業(yè)低（要么做大做強(qiáng)，要么被趕出市場），這些都為泛泰勒主義的大發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，其中的泛就是整體企業(yè)生產(chǎn)的成本，不是個別員工或者材料的成本。直到今天，那些在成本大戰(zhàn)中備受損失和對中國價格充滿恐懼的人，都沒有真正理解和遵守經(jīng)驗(yàn)曲線展現(xiàn)的規(guī)律。
二、經(jīng)驗(yàn)曲線的成為咨詢公司的戰(zhàn)略武器
首先我們要明確經(jīng)驗(yàn)曲線不是BCG發(fā)明的，而是BCG把整個學(xué)術(shù)界和自己的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合創(chuàng)造出的一個能夠服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略工具，能夠很好的幫助企業(yè)預(yù)測價格和市場份額的變化，從而幫助企業(yè)部署自己的戰(zhàn)略。
BCG在1966年提出了經(jīng)驗(yàn)曲線，當(dāng)時他們有一個客戶“美國通用儀器公司”，因?yàn)殡娨暭敖M件產(chǎn)品的價格跟不上競爭對手而苦不堪言，布魯斯亨德森派出了一個剛從哈佛畢業(yè)的mba來研究問題的關(guān)鍵所在，亨德森叮囑這位年輕人，要盡量多的搜集關(guān)于學(xué)習(xí)曲線的文獻(xiàn)，當(dāng)時克拉克森找到的文獻(xiàn)包括一篇“從學(xué)習(xí)曲線中獲利”的《哈佛商業(yè)評論》文章，這個文章作者是一個化學(xué)工程教授佛雷德赫爾斯曼，他在文章中提到早在1925年，飛機(jī)制造商就開始意識到投入飛機(jī)生產(chǎn)的勞動力，會隨著飛機(jī)產(chǎn)量的增加而逐步下降，并且下降的趨勢是可預(yù)測的，通常生產(chǎn)第四架飛機(jī)只消耗生產(chǎn)第二架飛機(jī)所需勞動力的80%，而生產(chǎn)第8架飛機(jī)只需要第四架飛機(jī)所耗勞動力的80%。而到了20世紀(jì)50年代，一些行業(yè)專家開始意識到這一現(xiàn)象同樣適用于其他類型飛機(jī)的生產(chǎn)，包括戰(zhàn)斗機(jī)、轟炸機(jī)和運(yùn)輸機(jī)。這使得專家們開始思考是不是有一個規(guī)律可循，人們發(fā)現(xiàn)了這只是一個總體現(xiàn)象，并非由某一個因素引發(fā)的，這一現(xiàn)象解釋就是總體學(xué)習(xí)了產(chǎn)生了一個效果，關(guān)于這一現(xiàn)象后來有不同的命名比如“成本曲線”“學(xué)習(xí)曲線”“經(jīng)驗(yàn)曲線”但赫爾斯曼認(rèn)為學(xué)習(xí)曲線最能解釋這一現(xiàn)象，他還列舉了學(xué)習(xí)曲線能夠在其他行業(yè)中發(fā)揮重要作用，比如石油、重型裝備制造、鋼鐵、甚至電力行業(yè)等。
果不其然，BCG團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)曲線在他們客戶美國通用儀器公司的產(chǎn)品市場中發(fā)揮神奇的作用，雖然一般公司很能獲取其他公司的成本數(shù)據(jù)，但是他們通過搜集售價數(shù)據(jù)，然后觀察行業(yè)趨勢用售價代替成本的變量，發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)曲線也能夠像預(yù)測的那樣變化，接下來他們通過兩個步驟創(chuàng)造性的把不為人知的學(xué)習(xí)曲線轉(zhuǎn)化為獨(dú)特的戰(zhàn)略武器經(jīng)驗(yàn)曲線，首先他們拓寬了計算曲線考慮的成本范圍，把成本的概念概括為為“全成本”除了生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的勞動成本之外還包括資本、行政管理、研發(fā)和市場營銷方面的成本。其二是一個企業(yè)在經(jīng)驗(yàn)曲線上的位置與市場份額直接相關(guān)。這兩個步驟讓BCG對于經(jīng)驗(yàn)曲線給出了新的定義，一個企業(yè)或者一個行業(yè)隨著生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的增加會逐漸積累經(jīng)驗(yàn)，而經(jīng)驗(yàn)每增加一倍，其產(chǎn)品的成本和價格可預(yù)測的下降，通常是15%——25%。占有最大市場份額的企業(yè)，不僅銷售的產(chǎn)品數(shù)量超過對手，而且企業(yè)從驅(qū)動經(jīng)驗(yàn)曲線的各項(xiàng)元素中獲益也越大，包括規(guī)模效益、成本優(yōu)化、設(shè)計改進(jìn)以及源于研發(fā)的技術(shù)進(jìn)步等方面。至此BCG已經(jīng)把學(xué)習(xí)曲線完全轉(zhuǎn)化為自己所使用的一個戰(zhàn)略咨詢武器，而這個武器在還沒有競爭戰(zhàn)略意識的商業(yè)社會像激光槍一般的存在，要知道那個時候企業(yè)競爭還停留在“拿著木棒互毆”你就可以想象這個武器的威力。
三、橫掃商家的戰(zhàn)略武器
在擁有這個武器之后，BCG開始一個行業(yè)接一個行業(yè)搜集價格數(shù)據(jù)，他們發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線對于絕大多數(shù)企業(yè)都奏效，比如化工企業(yè)、晶體管制造商、家電廠商、原油廠商、紙巾制造企業(yè)、日本啤酒生產(chǎn)商等。在這一過程中經(jīng)驗(yàn)曲線的高質(zhì)量輸出，讓BCG對它的使用爐火純青，他們甚至總結(jié)出了經(jīng)驗(yàn)曲線是動態(tài)的，它不僅可以追蹤變化，還可以預(yù)測變化，而且不限于成本的變化，按照經(jīng)驗(yàn)曲線的邏輯就可以分析企業(yè)間的競爭將如何發(fā)展。
在這個時期百得公司是應(yīng)用曲線非常成功的企業(yè)，他們的高管佛朗西斯露西爾是一個少壯派高管，他連續(xù)3詞參加BCG組織的會議，然后深深的被吸引隨后把亨德森請入公司對其他高管進(jìn)行講解。他們當(dāng)時講的最打動人的一點(diǎn)是經(jīng)驗(yàn)曲線可以成為有力的市場營銷及定價工具，因?yàn)榛诶塾嫯a(chǎn)量，企業(yè)可以預(yù)測其成本，了解自身成本，企業(yè)就可以相應(yīng)基于成本為產(chǎn)品定價，而不是傳統(tǒng)的發(fā)布新產(chǎn)品為產(chǎn)品定高價期待盡快收回投資然后導(dǎo)致各個競爭對手紛紛殺入市場。
他們很快就開始了合作，在前期調(diào)研中他們發(fā)現(xiàn)，百得公司的絕大多數(shù)經(jīng)銷商完全不清楚向消費(fèi)者銷售電動工具時面臨的競爭對手到底是誰，而這個競爭對手實(shí)際上是有全國銷售網(wǎng)絡(luò)的希爾斯百貨，第二個發(fā)現(xiàn)，如果百得公司通過壓縮自身和分銷商的利潤來拉低產(chǎn)品價格，產(chǎn)品銷量會顯著增加。這一點(diǎn)在公司分別降低電鉆和圓鋸產(chǎn)品后得到的證明，當(dāng)時圓鋸的價格是30-35美元，百得公司一年能夠賣5萬件，而當(dāng)價格是19.95美元后，百得該產(chǎn)品的年銷售量約為60萬件。當(dāng)然百得公司花了很大的功夫說服經(jīng)銷商告訴他們在低利潤下，更高的營業(yè)額也可以提高總利潤額。
經(jīng)驗(yàn)曲線幫助百得看清楚了降價策略帶來的結(jié)果的邏輯，也幫助他們樹立信心將該邏輯用在一個又一個的新產(chǎn)品上，然后不斷擴(kuò)大公司的市場份額，并且威懾這個市場上的其他競爭對手，當(dāng)時其他企業(yè)紛紛驚呼百得在這個產(chǎn)品上根本掙不到錢??？百得只是通過了預(yù)測曲線，然后把價格定在了未來，其他企業(yè)就不敢進(jìn)入這個產(chǎn)品線，也證明了經(jīng)驗(yàn)曲線帶來的戰(zhàn)略成果。
百得公司通過這一戰(zhàn)略在20世紀(jì)60年代投資風(fēng)險巨大的市場中成為了一只穩(wěn)定增長的股票，被稱為漂亮的50，這無疑反映了經(jīng)驗(yàn)曲線的成功。
四、經(jīng)驗(yàn)曲線的滑鐵盧
美國德州儀器公司，在原來是做石油勘探技術(shù)的，在20世紀(jì)50年代，該公司成為發(fā)展迅猛的電子產(chǎn)品制造商，在得到西部電氣公司的基礎(chǔ)發(fā)明的授權(quán)后，公司開發(fā)一種全新的晶體管，當(dāng)時對于新技術(shù)的投入是非常巨大的，而且相應(yīng)的市場產(chǎn)品也價格高昂，比如計算器在當(dāng)時為400-500美元。BCG在這個時候被邀請參與德州儀器的戰(zhàn)略制定上，BCG組建了一支明星團(tuán)隊，項(xiàng)目成員中后來陸續(xù)創(chuàng)建了三家咨詢公司，他們進(jìn)入項(xiàng)目監(jiān)理了一個大型的共享成本系統(tǒng)，并且監(jiān)理非常縝密的模型，同時也證明了，如果公司向市場推出價格為10美元的計算器，那么不僅其年銷售量達(dá)到200-300萬個，而且給半導(dǎo)體成本下降的影響也對導(dǎo)彈制造產(chǎn)生影響，在1972年，這個戰(zhàn)略開始了，計算器價格開始迅速下降達(dá)到了149美元，經(jīng)銷商和零售商們樂開了花，德州儀器計算器銷售量一路飆升，有咨詢顧問回憶道，其銷售增長有時會達(dá)到每月40%的水平，德州儀器的計算器在1971年售出300萬個，1973年銷售出1700萬個，1974年銷售出2800萬個，1975年銷售出4500萬個，最終銷售額達(dá)到1億美元，差不多占公司總收入的10分之一，成本和價格按照預(yù)期下降，BCG的分析也讓管理層吃下了定心丸，公司在收到實(shí)際需求前就早早的開始投資新的半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)施，同樣如預(yù)測的那樣，德州儀器在計算器市場占有了絕對主導(dǎo)的地位，然后往往一件事物到達(dá)頂峰就開始下落，德州儀器與經(jīng)驗(yàn)曲線的滑鐵盧就此開始了。
基于經(jīng)驗(yàn)曲線和市場份額的戰(zhàn)略引發(fā)了業(yè)內(nèi)最慘烈的競爭，就像博弈論中的囚徒困境一樣，競爭對手沒有像想象中的那樣退出市場，在看到計算器市場的迅猛增長后，很多新公司都陸續(xù)加入這場競爭之中，1974年在沒干過經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退而計算器市場增長放緩時，小型企業(yè)的產(chǎn)品價格最終也達(dá)到了德州儀器的水平，并隨著開展了一場血腥的價格戰(zhàn)，在1975年計算器價格開始雪崩，德州儀器的庫存大幅度貶值，讓公司在第二季度虧損了1600萬美元，對于其他公司只能破產(chǎn)了事，德州儀器因?yàn)楦鞣N微處理器的需求暴增彌補(bǔ)了計算器產(chǎn)品線的損失。
在那一時期，許多BCG的會議和演講后，一些沒有和BCG合作過的公司經(jīng)常滿懷怒氣的對他們破口大罵，有時候還眼含淚水，這些公司高管說就是你們這些人毀了我們公司，BCG用經(jīng)驗(yàn)曲線戰(zhàn)略，降低價格提高市場份額，最終卻陷入了一場無休止的血性價格戰(zhàn)。
20世紀(jì)80年代，學(xué)術(shù)界和媒體都指出許多經(jīng)驗(yàn)曲線的許多局限性，其中包括不同行業(yè)的曲線斜率其實(shí)非常不一樣，在市場需求正在迅速增長的產(chǎn)品領(lǐng)域應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)曲線效果最好，但是如果一些成熟行業(yè)中如啤酒和水泥，因?yàn)檫@些行業(yè)中積累經(jīng)驗(yàn)翻倍的步伐已經(jīng)非常緩慢，而且多數(shù)低效企業(yè)已經(jīng)被擠出了市場，另外陷入經(jīng)驗(yàn)曲線戰(zhàn)略和不斷壓低成本的死循環(huán)，也會導(dǎo)致公司忽視消費(fèi)者的偏好和技術(shù)創(chuàng)新，對于這一個案例人們喜歡舉的例子是福特汽車，當(dāng)時他的創(chuàng)始人的經(jīng)典名言是：“無論人們喜歡什么顏色的汽車，我們只生產(chǎn)黑色的”他的T型車和流水線大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)品帶來了巨大的成功，最后卻把市場主導(dǎo)地位讓給了通用汽車，并且在之后的整個20世紀(jì)都沒有翻身的機(jī)會。
最后，不管人們批判和質(zhì)疑經(jīng)驗(yàn)曲線的各個弊端，但是我們不能否定經(jīng)驗(yàn)曲線帶來的貢獻(xiàn)，經(jīng)驗(yàn)曲線就像牛頓的萬有引力定律一般，他是一個自然規(guī)律，我們應(yīng)該思考的是如何有效正確的利用它，而不是忽視它的存在。
