關(guān)鍵詞：變招為搶 ?套娃現(xiàn)象 ?態(tài)度和能力
? ? ? ? ? ? ? ?面試公關(guān) ?拒絕面霸 ?魚和熊掌
? ? ? ? ? ? ? ?行為經(jīng)濟(jì)學(xué) ?認(rèn)知偏見 ?大白兔
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在公司的管理中，常常在于資本和人才之間的雙向選擇，而現(xiàn)在人才的要素越來越趨于重要地位。
因此，對(duì)于企業(yè)來說，如何優(yōu)化自己的選人用人的機(jī)制，以及如何處理好企業(yè)內(nèi)部的人才梯隊(duì)建設(shè)都是至關(guān)重要的。
1.變招為搶
在企業(yè)發(fā)現(xiàn)過程中，很大程度上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，可以說真正的人才就是第一生產(chǎn)力和創(chuàng)造力。
談到人才招聘首先想到的就是“三顧茅廬”的故事，當(dāng)初傳聞“得臥龍者得天下”，因此天下各路豪杰趨之若鶩地登門檻。
由此可見自古以來對(duì)于人才的需求，從大到治國(guó)小到管理企業(yè)都是作為重中之重，但事實(shí)證明諸葛亮也確實(shí)發(fā)揮了他的作用。
從這里我們可以看出，首先我們應(yīng)該改變對(duì)于人才的態(tài)度，從居高臨下地招和選向“求才若渴”轉(zhuǎn)變。在當(dāng)時(shí)劉備也算小有名氣，但是還是可以放下姿態(tài)一而再再而三地登門拜訪，最終得到了諸葛亮的青睞。
其次，就是在“求才”的方式上面也要有所創(chuàng)新，對(duì)待任何事要想獲得成功最起碼要保證核心競(jìng)爭(zhēng)力和差異化，提供別人給不了的和自己的優(yōu)勢(shì)，而劉備由于人才梯隊(duì)急于需要建設(shè)，因此在后續(xù)可以給到諸葛亮充分的自主權(quán)。
同時(shí)，由于通過三次或者說有意無意的試探，從而在諸葛亮心中樹立了一個(gè)認(rèn)知，就是在自己后續(xù)管理過程中劉備會(huì)給他很大的支持。
正是基于以上幾點(diǎn)，與其說是企業(yè)在選人招人求人，不如說人才也是在反向進(jìn)行篩選，正所謂良禽擇木而棲，人才也希望自己在未來的企業(yè)中可以有合適的位置和發(fā)展。
由此君臣雙方一拍而合，也就形成了最終我們熟知的三分天下的局勢(shì)。
2.套娃現(xiàn)象
“套娃現(xiàn)象”是企業(yè)招聘管理用人過程中常見的現(xiàn)象，也是我們理解為何有的人偏偏天生我才卻得不到重用，而有的人反而資質(zhì)平平卻被委以重任的原因。
一方面，從上級(jí)管理者個(gè)人的角度，有可能因?yàn)槠渥陨淼牟话踩校瑥亩沟盟幸环N強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，總是感覺將被取而代之，從而阻礙了人才的招聘和發(fā)揮其能力的發(fā)展。
這種心理還會(huì)給企業(yè)帶來一種“大白兔”的現(xiàn)象，就是由于管理者自身的不安全感，從而召集一堆不如自己的小白兔，長(zhǎng)此以往必然將會(huì)妨礙企業(yè)正常的招人用人，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展。
另一方面，管理者本能地希望找到更多聽話的員工，除了會(huì)給自身帶來一種自豪感，同時(shí)也會(huì)感覺自身對(duì)于其他人更有溝通的優(yōu)勢(shì)，或者說其自身享受這種發(fā)號(hào)施令的感覺。
這種久而久之就會(huì)形成一股一片大好的假象，其實(shí)對(duì)于企業(yè)來說，沒有批判性和不同的聲音的時(shí)候，恰恰說明是有問題的。
而對(duì)于公司來說，為了防止這種由不安全感和容易溝通的問題，通常采用的是“承包制”和“持續(xù)負(fù)責(zé)”的制度。
就拿項(xiàng)目管理來說，項(xiàng)目采用項(xiàng)目經(jīng)理承包的形式，而為了讓項(xiàng)目的效益更好，就會(huì)倒逼管理者選擇更加優(yōu)秀的人才來為項(xiàng)目創(chuàng)造價(jià)值。
同時(shí)，每個(gè)部門負(fù)責(zé)人招來的員工，管理者個(gè)人的利益和考核與新人的成績(jī)直接掛鉤，并且需要跟隨自己最起碼滿一年以上。通過這兩種制度，從而盡可能地避免了個(gè)人私心的影響。
所以說，我們可以加強(qiáng)對(duì)于管理者個(gè)人自信心的培養(yǎng)，但是不能一味地期待其個(gè)人的改變，同時(shí)也需要進(jìn)行有約束力的制度管理。
3.態(tài)度決定一切
“魚，我所欲也，熊掌亦我所欲也；二者不可得兼，舍魚而取熊掌者也”。
而企業(yè)管理中態(tài)度和績(jī)效也就相當(dāng)于《孟子》中的魚和熊掌，當(dāng)然二者兼得最好不過，但是二者選擇一個(gè)，我會(huì)更加傾向于態(tài)度這個(gè)熊掌。
關(guān)于“績(jī)效=態(tài)度*能力”，同樣作為管理經(jīng)營(yíng)四圣的稻盛和夫，也強(qiáng)調(diào)“成果=思維*能力*熱情”。
而和思維和態(tài)度除了正向賦值外，同時(shí)也會(huì)存在負(fù)向的賦值，因此他的大小直接決定了最終的企業(yè)績(jī)效。
對(duì)于能力和態(tài)度的區(qū)別，我想態(tài)度更相當(dāng)于先天的因素，而能力更多的是后天的因素。所以，先天的主觀能動(dòng)性和積極性、責(zé)任心是很難通過培養(yǎng)出來的。
在管理上，對(duì)于人的管理因此是最復(fù)雜的，包括馬斯洛需求理論到赫茲伯格雙因素理論都在于對(duì)人的善意激發(fā)。
而能力的重要性也是不可忽視的，它更多地依賴于員工的技能、資源和經(jīng)驗(yàn)，但是這部分能力是可以通過后天的鍛煉來培養(yǎng)的。
所以說，態(tài)度相當(dāng)于企業(yè)管理的前提條件，沒有好的態(tài)度再大的能力只會(huì)成為內(nèi)部的隱患。
而一味地只有好的態(tài)度，但是不注重能力的培養(yǎng)，也會(huì)相當(dāng)于在企業(yè)內(nèi)部養(yǎng)了一群大白兔，每個(gè)人都是好好先生但沒有做事的能力也是不利于企業(yè)發(fā)展的。
而能力也是需要慎重考慮的，畢竟企業(yè)還是以創(chuàng)造績(jī)效和收益為目標(biāo)，這很大程度上就依賴于員工的能力來實(shí)現(xiàn)。
能力相當(dāng)于一把雙刃劍，使用得當(dāng)則會(huì)無往而不利，放在錯(cuò)誤的位置則會(huì)中傷自己。
4.拒絕面霸
行為經(jīng)濟(jì)學(xué)談到過人的幾種常見偏見，就是先入為主、以偏概全和眼見為實(shí)，而對(duì)于管理同樣如此，對(duì)應(yīng)著首因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)和近因效應(yīng)。
所以說這些是人性的本能，也就是我們很多情況下，感性腦會(huì)先于理性腦更快地做出反應(yīng)。
而為了讓結(jié)果更加趨于正確和具有適用性，那就那就需要像《思考快與慢》中卡尼曼談到的系統(tǒng)1和系統(tǒng)2的思考方式，而且在面試特別是對(duì)于關(guān)鍵崗位的挑選更加需要使用系統(tǒng)2思考，也就是理性的慢死考。
從而就要求我們不要被面試者的表面，包括簡(jiǎn)歷和個(gè)人行為舉止所影響和迷惑。
所以，首先作為面試者，我們應(yīng)該首先樹立正確“面試觀”，也就是說需要具備理性慢死考的能力，而且能夠意識(shí)到并且可以避免面試過程中的光環(huán)效應(yīng)、首因效應(yīng)和近因效應(yīng)。
其次，就是在面試之前我們可以因時(shí)、因地、因崗位需求來制定“面試清單”，盡可能在之前先做好選拔人才的關(guān)注點(diǎn)，從而重點(diǎn)放在冷靜之前的清單上面，盡可能地避免了在面試過程中很多外界和來自于面試者的干擾。
再而，就是通過加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)以及多重挑選，一方面不斷強(qiáng)化面試者的“面試認(rèn)知”，另一方面，通過運(yùn)用多輪面試的方式，最大程度上避免單個(gè)面試官有可能存在的被面試者“投其所好”而吸引的概率。
最后，就是采用“面試+實(shí)操”的雙軌模式，不單可以了解面試者的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，還可以通過實(shí)際的工作觀察來全方位地了解到他的執(zhí)行力和其他工作能力。
所以，我們可以看出，管理就是不斷地認(rèn)識(shí)到“人性”，作為管理者時(shí)刻清醒自己有可能存在的認(rèn)知偏見，而同時(shí)又可以根據(jù)人性共有的偏見來反向管理員工，盡可能通過“仁制”和“法制”來保證組織的管理。
5.面試公關(guān)
面試過程中會(huì)存在光環(huán)效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)的偏見，而也有很多“金子”可能也會(huì)因?yàn)檫@些偏見而被拒絕。
雖然“是金子總會(huì)發(fā)光”，但是很多情況呀可能并不是在你的公司發(fā)光。所以，我們要盡量避免出現(xiàn)“面試者的窘境?！?/p>
那么，本著“少一個(gè)敵人就是多一個(gè)朋友”的原則，面試者應(yīng)該盡可能做到“有面必答”、“盡量委婉”、“期待未來”和“統(tǒng)一措辭”。
從而一方面，避免給面試者帶來負(fù)面的情緒，另一方面，為以后的不確定性留下某些可能性的道路。我想，這也就是對(duì)應(yīng)面試的“過去、現(xiàn)在和未來”的三個(gè)時(shí)間維度來解決面試窘境。
首先，對(duì)于過去，我們可以對(duì)于面試者的過去的工作經(jīng)歷和成績(jī)，給予相應(yīng)的認(rèn)可和贊許。
其次，對(duì)于現(xiàn)在，表達(dá)對(duì)于面試者當(dāng)下的面試狀態(tài)和過程的好感，但是同時(shí)告知對(duì)方企業(yè)當(dāng)下的困境及需求，讓其明白不是自己不夠好，而是現(xiàn)在企業(yè)和面試者本人的要求不匹配。同時(shí)，表達(dá)對(duì)于無法啟用應(yīng)聘者對(duì)于公司來說的損失感覺。
最后，對(duì)于未來，一方面對(duì)于面試結(jié)果可以采用“延遲痛苦”的效應(yīng)，讓壞消息不要來的這么快造成雙重打擊。另一方面，表達(dá)對(duì)于與面試者未來合作的可能性，減少給面試者造成負(fù)面的情緒。
當(dāng)然，除了這些“術(shù)”的層面的解決方案，最根本地是要站在對(duì)方角度，以同理心來思考，堅(jiān)持“動(dòng)之以情、曉之以理、內(nèi)心真誠(chéng)、消解負(fù)面”的“道”的原則。
