嘿，是時候有更多的機會來圍繞戰(zhàn)術(shù)手冊進行語言更為精煉的闡釋了。
一、前置準備（I）
1.呼吸 Breathe（一種能感受到氣流在身體內(nèi)循環(huán)過程的動作，他隱喻我們需要關(guān)注當下的狀態(tài)）
[如果能夠感受當下，它能幫助我們更好的做出判斷，行動]
2.放松 Relax（從氣息延伸至身體層面的覺知，他隱喻我們可以解除自我戒備的狀態(tài)）
[我們常講開放Open，不僅是身體層面可控的錨定一個中正舒適的狀態(tài)，也會影響我們接納的程度]
3.成為你自己 Be Youself （處于這段獨一無二的歷程中，完整的投入并保持臨在）
[以自己的目的和行動意志為行動，活出自己的狀態(tài)，拿起自己的選擇]
4.屬于你的必將到來
[信賴這件事的發(fā)生與降臨，不是從別人那里尋找確定性，而是自己堅信如此]
二、價值觀（現(xiàn)在）
1. 犀利觀點 over 模糊詞匯
（拿出勇氣表達觀點是自己的一種選擇，模糊的詞匯邊界除了舒適很難再帶來漣漪-進一步改變）
2.關(guān)注狀態(tài) over 遵循過程
（過程守護了我們對待一件事的安全感，也就是下限，但狀態(tài)感受卻在指引我們?nèi)绾瓮黄粕舷蓿?/p>
3.挑戰(zhàn)自我 over 執(zhí)行要求
（我們并非不貪戀在舒適區(qū)里按部就班，但是世界混亂和復(fù)雜的程度逐漸升高，我們需要更多疼痛）
4. 實戰(zhàn)效果 over 方法導向
（從沒有方法到有方法可循，守破山門終須離，讓事實引領(lǐng)你改變，無懼外人評價）
三、原則（未來）
1. 持續(xù)關(guān)鍵校準原則
持續(xù)校準關(guān)鍵干系人的目的、目標和期望，并時刻保持信息同步，最大限度獲取干系人支持。
- 不要脫離企業(yè)結(jié)構(gòu)、上下文、英雄主義式、失聯(lián)式推行變革-影響集體心智的事項
- 實際做的時候我們依然會不完善，但沒關(guān)系，這是螺旋上升的過程，希望這些信標能給你支持
2. 同盟關(guān)系原則
組建自組織的領(lǐng)導力小組并保障其有效運作，持續(xù)提升變革領(lǐng)導力和推動力
- 一場戰(zhàn)役而非一場決斗，其區(qū)別就在于是否有緊密支持的同盟伙伴來催化這種動力
- 買奶茶吃大排檔，我們也更傾向去人多的地方，人多意味著安全，犯錯成本低
- 人少意味著決策討論越充分，意味著肩負了更多的責任
3. 職清界糊原則
靈活定義團隊角色，職責是清晰的，邊界是模糊的
- 清晰職責給予底層安全感守護，是一個企業(yè)、組織、團隊最基本的功課
- 邊界模糊給予水面之上的創(chuàng)新氣口，授權(quán)、傾聽、鼓勵、慶祝失敗
4. 規(guī)則涌現(xiàn)原則
團隊運作規(guī)則動態(tài)涌現(xiàn)，強化執(zhí)行紀律，形成步調(diào)一致、賦能、共創(chuàng)的團隊
- 使用動態(tài)共創(chuàng)的的模式來塑造獨屬于團隊上下文的紀律
- 當你還不能放下心中念頭【他們不行】的時候，你需要告訴自己，團隊有自己的智慧所在
5. 準備得到原則
聚焦團隊效能提升，關(guān)注活動前置條件，強調(diào)團隊日常充分溝通
- 前置的工作就是我們?yōu)榱嘶顒禹樌_展而做出的準備
- 這個準備的過程清晰、越熟練、越聚焦，得到的過程就自然
- 我們只是不斷的在準備（并不是指在一件事上，迎接更好的得到的過程）
6. 狀態(tài)度量原則
以數(shù)據(jù)驅(qū)動團隊持續(xù)改進并展現(xiàn)變革成果，關(guān)注日常數(shù)據(jù)積累與度量分析，包括客觀度量及主觀狀態(tài)
- 對過程的改進度量，前置時間，瓶頸效率改善，測試覆蓋率
- 對主觀感受的變化度量，會議感受度量，會議評價度量，團隊安全感度量，信心承諾度量
7. 穿針引線原則
以行為的刻意練習為手段，影響個體、團隊和組織的整體狀態(tài)，實現(xiàn)整體可持續(xù)性的優(yōu)化和改進
- 行為被流程規(guī)范所約定，持續(xù)正確的做事
- 但我們亦需要認識到，這只是影響個體、團隊、組織狀態(tài)的手段，手段不是目的
- 我們可以且需要保留對更多方式的探索，以保持對目的的校準
四、知識 Knowledge
1、背景
為了有效地激發(fā)和推動改變發(fā)生，敏捷教練需要關(guān)注的聚焦點（FACT）
（聚焦點就是有其他的更好，但關(guān)注這些點，更容易撬動改變）
聚焦點包括：目的、前置檢查項、檢查項、后置檢查項和教練提示
2、視角
2.1 高級管理者：具有決策能力和權(quán)力的高層級管理者的觀察角度
如：CXO、VP、敏捷中心、轉(zhuǎn)型小組
（決策能力決定了這個視角具有對結(jié)果的關(guān)鍵影響力，權(quán)力決定了你能施展拳腳調(diào)動資源的范圍）
2.2 團隊：實現(xiàn)產(chǎn)品/項目目標的團隊的整體角度
如：業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、開發(fā)、架構(gòu)、分析、測試、運維等職能及職能負責人、顧問、教練等支持角色
（實際的執(zhí)行和支持者將統(tǒng)一打包為一個團隊的端到端集合概念，為輸出價值負責）
2.3 團隊負責人：對團隊效能承擔直接責任的管理角度 - 職能負責人、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理
2.4 業(yè)務(wù)負責人：商業(yè)/業(yè)務(wù)成果的直接擁有者或受益人的業(yè)務(wù)角度 - 業(yè)務(wù)部門/業(yè)務(wù)線負責人、產(chǎn)品經(jīng)理
2.5 領(lǐng)導力小組：引領(lǐng)和推動改變發(fā)生的驅(qū)動角度
領(lǐng)導力小組的規(guī)模在2-9人，由有意愿承擔責任、有能力驅(qū)動改變的志愿者組成
如：高管、業(yè)務(wù)負責人、團隊負責、小組leader、架構(gòu)師、分析師、資深工程師、測試主管
（負責人最終看的是誰對結(jié)果有利益悠關(guān)的不可推卸的責任，痛點往往在這些視角上存在）
2.6 敏捷教練：培養(yǎng)、指導、引導、激發(fā)團隊實現(xiàn)改變的轉(zhuǎn)型模型
敏捷教練不是一個崗位、一個角色，而是一種能力的集合
（這個能力集合分別可以面向內(nèi)容和面向過程，可附著于項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等從整合維度思考的職能上）
3、概念
3.1 工作項：
3.1.1 目標客戶/用戶的需要和訴求
3.1.2 為了實現(xiàn)組織/團隊痛點的改進或者目標的達成而采取的措施
3.2 工作項狀態(tài)
沙子：初始工作項（一句話需求、拍腦袋需求、風險不可控、未經(jīng)排序估算）
板磚：中期工作項（顆粒度相近-近似的估算、風險可控-時間成本期待可控）
鉆石：就緒工作項（細節(jié)完備-狀態(tài)機,活動圖,實例化,原型、邊界清晰-不做什么）
3.3 工作項類型
需求Requirement：需求溝通的指針以卡片（物理載體）、溝通（引發(fā)協(xié)作）、確認（驗證假設(shè)）為手段。
根據(jù)溝通的內(nèi)容可分為：用戶需求（價值探索）、技術(shù)需求（功能實現(xiàn)）
探針Spike：對未知進行適度探索的一種方式，目的是驗證可行性而不是完成，明確探索周期和方法
（很多意識和操作層次達不到的一些關(guān)鍵時間，就需要中醫(yī)針灸式的探索，才能有的放矢）
缺陷（Defect）：現(xiàn)有成果中欠缺或不完備的地方，缺陷修正是對質(zhì)量、特性等的晚上
行動（Action）：風險管理措施、團隊改進措施、明確需解決的問題或達成的目標
3.4 迭代
迭代就是固定周期的時間片段，時間開始就為開始，時間結(jié)束即為結(jié)束
迭代內(nèi)的工作項可能會發(fā)生概念，但任何開始的工作項都應(yīng)該是鉆石狀態(tài)
4、共識
轉(zhuǎn)變或蛻變是需要通過一個用“關(guān)系”所打造的容器來實現(xiàn)。這是一種彼此信任的關(guān)系，在這種信任關(guān)系之中，團隊愿意迎接挑戰(zhàn)，走出舒適區(qū)域，為共同創(chuàng)造完成預(yù)備過程。
工時階段就是為了建立這種信任關(guān)系而誕生的。如果彼此已經(jīng)有了非常強悍的信任關(guān)系，也可以跳過此部分。
如何能夠形成賦能且信任的關(guān)系是敏捷教練在修煉過程中需要持續(xù)關(guān)注的內(nèi)容。團隊如果認為你是在以敏捷的名義蹂躪他們的話，說明這個階段的工作沒有實施到位
