管理學的研究對象

個體活動與群體活動
一般組織與企業(yè)組織
管理學的研究體系

管理學的產(chǎn)生與發(fā)展

中國古代管理思想
西方工廠制度早期的管理思想
現(xiàn)代管理學的萌芽與發(fā)展

管理學的學習意義與發(fā)展

了解管理的一般規(guī)律
形成理性分析能力
提升我們以直覺判斷為基礎的決策或決斷的能力
提升我們的管理水平

方法

以馬克思主義科學理論為基本指導
管理的直接目的是提高組織活動的效率
用科學的方式思考管理實踐的特征
科學的管理思維是戰(zhàn)略思維、歷史思維、辯證思維、創(chuàng)新思維以及底線思維的統(tǒng)一

管理實踐的描述，管理問題的分析，管理理論的抽象，管理演化的預測

名詞解釋

群體活動
是指由一群人完成的活動
管理活動
是一個由決策、組織、領導、控制及創(chuàng)新所形成的一個循環(huán)往復、螺旋上升的過程
組織活動
是指整合相關資源實現(xiàn)特定目標的過程
管理思想
是不同時期人們關于管理活動思考的結晶
管理理論的叢林
為了解決管理理論與實踐相脫離的矛盾，許多研究人員就企業(yè)如何在變化的環(huán)境下經(jīng)營進行了許多探索，并在此基礎上產(chǎn)生了一系列不同的理論觀點，美國經(jīng)濟學家孔茨將其稱為管理理論的叢林。
辯道順道
是指在認識客觀規(guī)律的基礎上，在客觀規(guī)律的要求下設計和完善社會或組織運行的規(guī)則。

組織的特征

1. 組織是由兩個或兩個以上成員組成的
2. 組織具有明確的目標
3. 組織具有特殊的活動
4. 任何組織都是在一定程度上獨立的，與社會有明確的界限

企業(yè)的經(jīng)濟活動（三個環(huán)節(jié)）

資源籌措、資源轉換、產(chǎn)品銷售或成果處理

管理的內(nèi)涵

管理就是為了實現(xiàn)組織的目標，由專門的管理人員利用專門的知識、技術和方法對組織活動進行決策、組織、領導、控制并不斷創(chuàng)新的過程。

管理的基本特征

管理的目的是有效地實現(xiàn)組織的預定目標
管理的主體是具有專門知識、利用專門技術和手段進行專門活動的管理者
管理的客體是組織活動及其參與要素
管理是一個包含了多階段、多項工作的綜合過程

管理的本質

管理是對人或人的行為進行管理。管理的本質是對人的行為進行協(xié)調(diào)。
管理的科學性與藝術性
管理理論和管理工具毫無疑問是科學的，或者可以是科學的。而管理實踐則表現(xiàn)出藝術性的特征。

原理

人本原理、系統(tǒng)原理、效益原理、適度原理

管理者在選擇組織管理活動的過程中，通常以理性分析為基礎，或者以直覺判斷為依據(jù)。

名詞解釋

管理
管理就是為了有效實現(xiàn)組織目標，由管理人員利用相關知識、技術、方法對組織活動進行決策、組織、領導、控制及創(chuàng)新的過程。
組織
組織是指一群人為了實現(xiàn)某個共同目標而結合起來協(xié)同行動的集合體
人本原理
人本原理是以人為中心，要求對組織活動的管理既是“依靠人的管理”，也是“為了人的管理”。
國際直接投資
國際直接投資是指以取得控制權為目的的國際資金流動，控制權的獲得是通過股權的占有來實現(xiàn)的。
信息化
信息化既是一種過程，指現(xiàn)代信息技術的應用，促成對象或領域（如社會或企業(yè)）發(fā)生轉變的過程，也是一種狀態(tài)，指對象或領域因信息技術的應用所達成的新形態(tài)或狀態(tài)。
市場化
市場化是指在開放的市場中，用價格機制而非行政命令實現(xiàn)資源配置

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社會系統(tǒng)學派的創(chuàng)始人是：巴納德
韋伯提出三種類型的權力：傳統(tǒng)型權力，個人魅力型權力，法理型權力
巴納德提出正式組織其存在和發(fā)展必須具備的三個條件：協(xié)作的意愿，共同的目標，信息的溝通
等級制度是從組織的最高權力結構直至最低層管理人員的領導系列
赫伯特西蒙對古典決策理論中運用“最優(yōu)”和“絕對理性”為決策依據(jù)提出了挑戰(zhàn)，他提出了有限理性標準和滿意度原則
與歷史上的其他組織類型相比，韋伯認為科層組織是最理想的組織管理形式
業(yè)務流程再造觀念由觀念再造，流程再造，組織再造和試點和切換和實現(xiàn)愿景目標五個關鍵階段組成
管理是一種思維方式，影響管理者思考管理問題的基本方式系統(tǒng)思維和權變思維

名詞解釋

統(tǒng)一指揮
統(tǒng)一指揮是指組織內(nèi)一個下屬人員只應接受一個領導人的命令
例外管理
企業(yè)上級管理人員把一般的日常事物交給下級管理人員去處理，而自己保留對例外事項或重要問題的決策與監(jiān)督權。
差別計件工資制
即在計算工資時，采取不同的工資率，未完成定額的按低工資率付給，而完成并超過定額的按高工資率付給。
個人魅力型權力
是建立在對某個英雄人物或具有神賦天授的品質的人物的個人崇拜基礎之上的權力
法理型權力
法理型權力是對標準化制定的規(guī)則的信念，或對那些按照標準規(guī)則提升至領導地位的人的權力的信念。這是一種對由法律確定的職位或地位的權力的服從。
程序化決策
程序化決策是指例行活動，對于一些重復出現(xiàn)的工作，利用既定的程序去解決，不重新研究。如訂貨，材料的出入庫等
合法性機制
是指制度環(huán)境誘使或迫使組織采納被外部認同的組織結構和行為的機制
業(yè)務流程再造
是針對當前企業(yè)業(yè)務流程方面的基本問題進行反思，并進行徹底的重新設計，以取得在影響企業(yè)發(fā)展的某些重要方面取得顯著進展

泰勒的科學管理理論的主要內(nèi)容

① 改進工作方法，并根據(jù)工作的要求挑選和培訓工人
② 改進分配方法，實行差別計件工資制
③ 改進生產(chǎn)組織，加強企業(yè)管理。

法約爾對經(jīng)營和管理的分析

法約爾認為，經(jīng)營和管理是兩個不同的概念，管理是經(jīng)營的一部分。除了管理外，經(jīng)營還包括技術、商業(yè)、財務、安全以及會計這一系列職能。作為經(jīng)營的職能之一，管理由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五個方面構成
法約爾指出，這六個方面的活動，在任何組織的任何層次都會以這種或那種方式不同程度地存在，因此組織中不同層次的工作人員都應根據(jù)任務的特點，擁有不同程度的六種職能活動的知識和能力。

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決策要素可以分為有形要素和無形要素兩大類
決策的核心要素是決策主體
決策者可以通過行動方案的可行性、有效性、滿意程度以及在組織中產(chǎn)生的結果來評價和選擇方案
根據(jù)環(huán)境與因素的可控程度，決策問題可分為確定型決策、風險型決策、不確定型決策三種類型
確定組織目標和擬定行動計劃的過程，其實質就是決策
管理者既可以單獨做出決策，這樣的決策被稱為個體決策；也可以和其他的管理者共同做出決策，這樣的決策被稱為群體決策
一般而言，程序化決策涉及的問題屬于例行問題， 非程序化決策涉及的問題屬于例外問題
不確定性情境下，決策方案的選擇有四個基本準則，即
樂觀準則，悲觀準則，等概率準則，最小后悔準則

名詞解釋

決策
是指為實現(xiàn)一定的目標，在多個備選方案中選擇一個方案的分析判斷過程
確定型決策
決策者掌握準確、可靠、可衡量的信息，能夠準確地知道決策的目標及每一備選方案的結果，常?？梢院苋菀椎匮杆賹Ω鱾€方案進行合理判斷
風險型決策
決策者雖不能準確預測出每一備選方案的結果，但卻因擁有較充分的信息而能預知各備選方案及其結果發(fā)生的可能性
不確定型決策
因面對不可預測的外部條件或缺少必要信息而對備選方案及其可能結果難以確切估計
樂觀準則
決策者認為無論他們采取什么措施，無論別人采取何種策略，事情總是朝著對自己最有利的方向發(fā)展、
最小后悔準則
決策者總是選擇與最好結果偏離不大的行動方案
等概率準則
決策者認為各個可行方案的各種可能結果發(fā)生的概率相同，進而選擇期望值最大的行動方案的準則
非程序化決策
旨在處理那些不常發(fā)生的或例外的非結構化問題

決策的六個步驟

1. 識別問題
2. 診斷原因
3. 確定目標
4. 制定備選方案
5. 評價、選擇方案
6. 實施和監(jiān)督

群體決策優(yōu)缺點

優(yōu)點：

1. 有利于集中不同領域專家的智慧，應付日益復雜的決策問題
2. 能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助更多的信息，形成更多的可行性方案
3. 有利于充分利用成員不同受教育程度、經(jīng)驗和背景
4. 容易得到普遍認同，有助于決策的順利實施
   缺點：
5. 速度、效率低下
6. 容易被個人或子群體左右

影響決策的因素

環(huán)境、組織的歷史、決策者的特點、組織文化

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1. 環(huán)境是由眾多因素交錯而成的整體，主要分為一般或宏觀環(huán)境，具體或微觀環(huán)境，組織內(nèi)部環(huán)境 三個大類
2. 組織內(nèi)部環(huán)境主要包括物質環(huán)境，文化環(huán)境
3. 古典決策理論是基于“經(jīng)濟人”理論提出的
4. 在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中，能夠經(jīng)常為企業(yè)提供機會或產(chǎn)生威脅的因素主要有潛在進入者，替代產(chǎn)品，買方議價實力，賣方議價實力，行業(yè)競爭者
5. 決策者把學習、記憶、習慣等心理學因素作為決策的行為基礎
6. 行為決策理論認為人的理性介于完全理性和非理性之間
7. 活動方案生產(chǎn)方法主要包括5W2H法，德爾菲法，頭腦風暴法，強迫聯(lián)系法
8. 決策樹的構成要素概率枝，方案枝，狀態(tài)點，狀態(tài)結點

行為決策代表性模型

DHS,HS,BHS

名詞解釋

PEST分析
是從政治與法律環(huán)境（P），經(jīng)濟環(huán)境（E），社會與文化環(huán)境，技術環(huán)境四個方面來探察、認識影響組織發(fā)展的重要因素
SWOT分析法
是用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略和公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機地結合在一起的一種分析方法
頭腦風暴法
頭腦風暴法是一種定性化的方法，具體做法是請一定數(shù)量的專家，對預測對象的未來發(fā)展趨勢及狀況做出判斷
德爾菲法
依靠專家背靠背地發(fā)表意見，各抒己見，管理小組對專家們的意見進行統(tǒng)計處理和信息反饋，經(jīng)過幾輪循環(huán)，使分散的意見逐步統(tǒng)一，最后達到較高的預測精度。
領導集體決策模型
認為政策選擇是建立在領導者優(yōu)秀的素質和治國經(jīng)驗的基礎上，由領導者或領導集體依據(jù)自己的應變能力和判斷力進行決策。
腳本法
又稱情境分析法。情景一詞有電影腳本、梗概、情節(jié)或情況等意思，該方法既可以應用于環(huán)境預測，也可以應用于決策方案的形成。
行為決策理論
人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的，這是因為在高度不確定和極其復雜的現(xiàn)實決策環(huán)境中，人的知識、想象力和計算力是有限的
歸因偏差
當事件與決策者的行動一致時，決策者將其歸結為自己的高能力；當事件與決策者的行為不一致時，決策者將其歸結為外部噪聲。

環(huán)境分析的常用方法

1. 一般環(huán)境分析法。最常用的時PEST分析法
2. 具體環(huán)境分析法。五種力量模型，即本行業(yè)中現(xiàn)有的其他企業(yè)，供應方， 買方、其他行業(yè)中的潛在進入者和替代產(chǎn)品及其生產(chǎn)企業(yè)組織
3. 內(nèi)外部環(huán)境綜合分析法。分析外部環(huán)境同時，必須分析其內(nèi)部環(huán)境，SWOT分析是最常用的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析技術
4. 針對環(huán)境變化的分析方法。常用的是腳本法，分為定量腳本法和定性腳本法。

行為決策理論的主要理論

1. 決策者是有限理性的
2. 受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關決策環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性是相對的
3. 決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。
4. 決策者對風險的接受程度將會影響其對具有不同風險的方案 選擇。
5. 決策者在決策中往往只求滿意的結果，而不愿費力尋求最佳方案

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1. 計劃工作是一切管理活動的前提，這反映了計劃工作的首要性；同時所有層次的、不同職能的管理人員都要做計劃工作，這反映了計劃的普遍性
2. 計劃編制的方法主要有滾動計劃法、項目計劃技術、計劃評審技術、甘特圖四種
3. 目標制定與展開是目標管理的第一階段，這一階段的中心任務是上下協(xié)調(diào)，制定好各級組織的目標
4. 根據(jù)所涉及活動的內(nèi)容，可以把計劃分為 綜合計劃，專業(yè)計劃，項目計劃
5. 開展決策追蹤與調(diào)整的基礎是資料和數(shù)據(jù)
6. 根據(jù)計劃對企業(yè)經(jīng)營的影響程度和影響時間長短的不同， 可以把計劃分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃和作業(yè)計劃
7. 基于組織決策的追蹤與調(diào)整方法主要有 魚刺圖、雷達圖、趨勢圖
8. 按預算的內(nèi)容，預算可分為經(jīng)營預算管理，投資預算管理和財務預算管理

決策與計劃的聯(lián)系

決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)
在實際工作中，決策與計劃相互滲透

計劃的編制過程

1. 制定計劃目標
2. 估量現(xiàn)狀與目標之間的差距
3. 預測未來情況
4. 制定計劃方案
5. 實施和總結計劃方案

目標管理的基本思想

企業(yè)的任務必須轉化為目標
目標管理是一種程序
每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求
管理人員和工人靠目標來管理
企業(yè)管理人員進行獎懲和考核也是依據(jù)這些分目標

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1. 組織設計涉及兩個方面的工作內(nèi)容，一是靜態(tài)的組織結構設計；二是動態(tài)的組織運行制度設計
2. 工作任務的分解包括橫向分解和縱向分解兩個方面。縱向分解是根據(jù)管理幅度的限制，確定組織系統(tǒng)的層級關系，并根據(jù)組織層級確定管理人員的職責。
3. 組織協(xié)調(diào)的具體內(nèi)容涉及職權分配、確定管理幅度、集權與分權
4. 影響組織結構的環(huán)境因素可以分為一般環(huán)境和任務環(huán)境。其中任務環(huán)境是與組織活動直接相關的環(huán)境
5. 組織層級與組織幅度的反比關系決定了兩種基本的組織結構形態(tài)：一種是扁平型的組織結構形態(tài)；另一種是高聳型的組織結構形態(tài)
6. 職權分為三種形式：直線職權，參謀職權，職能職權
7. 非正式組織是以人際關系和諧為導向，以非理性為行為邏輯，受潛在的不成文規(guī)定約束的個體組成的集合體。
8. 有效的管理幅度需要考慮管理者和被管理者的工作能力，工作內(nèi)容和性質，工作條件和環(huán)境、成員的差異性

名詞解釋

激勵設計
激勵設計是指組織為了調(diào)動組織人員尤其是管理人員的積極性而進行的制度性安排，包括激勵制度和懲罰制度
有機式組織
是一種松散、靈活的具有高度適應性的結構形式，它追求的目標是動態(tài)適應中的創(chuàng)新
柔性經(jīng)濟原則
組織設計需要保持一定的靈活性，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化及時對機構和人員做出調(diào)整，通過對層級和幅度，人員結構和部門工作流程的合理安排，提高組織管理的效率
權責對等原則
組織中各個層級的管理者需要擁有開展工作所需要的相應權力，同時承擔相應責任。
參謀職權
組織中的參謀人員擁有的某些特定的權力，如建議、審核和對直線職權的評價等，是對直線職權的補充
授權
是組織中的管理者將部門職權授予下屬或參謀，由其代為履行職責的一種形式
正式組織
由兩個或以上的人圍繞一個共同的目標并經(jīng)過有意識的、處于系統(tǒng)關系的物的要素的、人的要素和社會要素組成的有機整體
層級整合
組織在縱向設計中需要確定的管理幅度、層級數(shù)量以及體現(xiàn)了不同集權程度的各層級之間的權責關系

填空

人員錄用流程包括四個階段：錄用準備，錄用甄選，錄用實施，錄用評估

名詞解釋

內(nèi)部選聘
通過對組織內(nèi)成員晉升、職位調(diào)動和工作輪換等形式，選聘組織發(fā)展需要的人員。
外部選聘
管理者通過對組織人事資料的檢索，查明和確認在職人員中確實沒人能勝任和填補職位空缺時，從社會中選聘員工
在職培訓
針對在職員工進行的培訓，目的在于提高員工的工作效率，以更好地協(xié)調(diào)組織的運作及發(fā)展。
人員選聘
組織為一定的工作崗位選拔出合格人才而進行的一系列活動，是把優(yōu)秀、合格的人才引進組織，并安排在合適的崗位上進行工作的過程，是現(xiàn)代組織人力資源管理的基礎性工作。
公開選聘
組織利用廣播、電視、報紙、雜志、互聯(lián)網(wǎng)和海報張貼等多種途徑向社會公開宣布選聘計劃，為社會人員提供一個公平競爭的機會，從而擇優(yōu)錄取合格人員的選聘方式。
錄用評估
是錄用活動的最后階段，主要是對錄用活動作總結和評價，將有關資料整理歸檔。
考評
是對一段時間內(nèi)個人的工作能力及工作績效進行考核
工作業(yè)績
是工作目標完成、準確度、效益和對組織的貢獻

人員配備的原則

1. 任人唯賢原則
2. 程序化，規(guī)范化原則
3. 因事?lián)袢?、因材器使原則
4. 量才使用，用人所長
5. 動態(tài)平衡原則