引言
企業(yè)應該通過哪種方式捍衛(wèi)它的商業(yè)模式？商業(yè)模式和戰(zhàn)略、營銷、組織到底有什么區(qū)別？那些成功的企業(yè)，可口可樂、星巴克、360、他們到底做對了什么？本講中，魏教授將用“魏朱六要素商業(yè)模式”模型為您深度解析企業(yè)成功的奧秘。
一、技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式
1.1 技術(shù)創(chuàng)新類型
技術(shù)與商業(yè)模式雖然講述企業(yè)經(jīng)營不同的方面，但是內(nèi)在卻緊密相連。一方面，新技術(shù)的發(fā)現(xiàn)會提升企業(yè)原有業(yè)務活動和管理活動效率，產(chǎn)生新的業(yè)務活動、管理活動。另一方面，新技術(shù)也會產(chǎn)生新產(chǎn)品或提高原有產(chǎn)品性能。
技術(shù)創(chuàng)新分為三類。第一。需求導向型創(chuàng)新。企業(yè)在研發(fā)產(chǎn)品和技術(shù)時，要以用戶需求、客戶需求為本。當現(xiàn)有產(chǎn)品及技術(shù)無法滿足需求時，就要開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)。第二，技術(shù)原理導向型創(chuàng)新。從技術(shù)原理角度，基礎(chǔ)研究與應用技術(shù)研究都有自己內(nèi)在成長屬性、演進方向，和需求無關(guān)，例如3G、4G、5G的迭代過程。第三，模式導向型創(chuàng)新。當企業(yè)要踐行新的商業(yè)模式時，需要開發(fā)新技術(shù)將其模式落地。滴滴人工智能研究院副院長葉杰平認為，“人工智能的技術(shù)創(chuàng)新是基于滴滴這個模式產(chǎn)生的新技術(shù)。沒有新的商業(yè)模式，這些新技術(shù)不會誕生?！?/p>
1.2 商業(yè)模式專利申請條件
我們在10月出版的《商業(yè)模式的專利保護》這本書中，講到商業(yè)模式如何申請專利。第一，純粹的、沒有技術(shù)方案的商業(yè)模式屬于商業(yè)方法，不能申請專利。
第二，無專利手段介入的商業(yè)模式申請專利分為兩方面。一方面，剝離了商業(yè)模式特征后的技術(shù)手段所形成的方案如果滿足專利性要求，此時則需要判定技術(shù)手段所形成的方案是否構(gòu)成完整技術(shù)方案。如果完整，可以單獨或同時申請技術(shù)專利與商業(yè)模式專利。如果不完整，則可以為包含該技術(shù)手段的商業(yè)模式方案申請商業(yè)模式專利。另一方面，剝離了商業(yè)模式特征后的技術(shù)手段形成的方案不滿足專利性要求，此時則需要判定包含該技術(shù)手段的商業(yè)模式方案整體上是否滿足專利性要求。如果滿足，可申請商業(yè)模式專利；如果不滿足，該方案無法獲得授權(quán)。
1.3 技術(shù)創(chuàng)新對商業(yè)共生體的影響
技術(shù)創(chuàng)新按照技術(shù)變化特點及影響力大小可分為三類，這三類對商業(yè)共生體影響各不相同。
第一，漸進創(chuàng)新。這類技術(shù)僅僅對企業(yè)戰(zhàn)略有輕微影響，因為它會改變公司可以滿足的顧客需求，但是它對商業(yè)模式、共生體沒有影響。
第二，重大創(chuàng)新技術(shù)。這類技術(shù)對企業(yè)戰(zhàn)略有影響，但是對商業(yè)模式和共生體的影響可能會有、可能沒有，這取決于企業(yè)再造商業(yè)模式的主觀能動性。如果主觀能動性強，企業(yè)就可以利用技術(shù)創(chuàng)新提高企業(yè)競爭優(yōu)勢；如果企業(yè)隨波逐流、作為跟隨者去應用最新技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)新效果就會大打折扣。
第三，技術(shù)系統(tǒng)變革、技術(shù)-經(jīng)濟泛式變革（顛覆性技術(shù)或者通用技術(shù)）。這類變革對三度空間，即戰(zhàn)略空間、商業(yè)模式空間、共生體空間均產(chǎn)生深遠影響。如今的時代，市場瞬息萬變，各行各業(yè)都會產(chǎn)生顛覆性的技術(shù)，這些技術(shù)會使企業(yè)經(jīng)營舉步維艱。所以，企業(yè)必須持續(xù)關(guān)注自身商業(yè)模式、戰(zhàn)略選擇，構(gòu)建健康、和諧的生態(tài)系統(tǒng)。
1.4 商業(yè)模式與戰(zhàn)略、營銷、組織的區(qū)別
1.4.1 商業(yè)模式與公司經(jīng)營區(qū)別
商業(yè)模式與企業(yè)經(jīng)營區(qū)別在于，商業(yè)模式是企業(yè)業(yè)務活動的選擇以及利益相關(guān)方的交易結(jié)構(gòu)，公司經(jīng)營則分為兩類。第一，業(yè)務活動，即價值鏈環(huán)節(jié)能夠直接創(chuàng)造價值增值的活動，包括研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、后勤等。第二，管理活動，為組織和管理公司業(yè)務活動而發(fā)生的各項活動，包括計劃、組織、領(lǐng)導、激勵、協(xié)調(diào)和控制活動。例如銷售活動，企業(yè)為了協(xié)調(diào)控制銷售活動，需要制定目標、計劃、標準，配備人力資源、委派領(lǐng)導激勵。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是基于——每一個業(yè)務活動配套的管理活動，將業(yè)務活動、管理活動同類項合并，進行重新組織。業(yè)務活動有各種交易對象，企業(yè)需要逐個協(xié)調(diào)，對應查看其交易結(jié)構(gòu)。
另外，傳統(tǒng)管理理論對商業(yè)模式存在誤解，將商業(yè)模式與管理活動、戰(zhàn)略、管理模式混為一談，其實二者截然不同，前者是交易結(jié)構(gòu)，后者是管理活動的安排。
1.4.2 商業(yè)模式與戰(zhàn)略區(qū)別
商業(yè)模式與戰(zhàn)略的區(qū)別包括三類——是什么、怎么做、成功路徑。從“是什么”角度，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動；商業(yè)模式是利益相關(guān)方的交易結(jié)構(gòu)。
從“怎么做”角度，戰(zhàn)略定位起點包括種類、需求和接觸途徑。持久的戰(zhàn)略定位須做取舍，業(yè)務活動之間要環(huán)環(huán)相扣、相互支持，從而增強企業(yè)競爭優(yōu)勢和經(jīng)營的可持續(xù)性，并將模仿者拒之門外。商業(yè)模式設(shè)計思路包括三鏡。第一，廣角鏡，即發(fā)現(xiàn)和挖掘新的利益相關(guān)方構(gòu)成，構(gòu)建更大的價值空間。第二，多棱鏡，對價值相關(guān)方角色關(guān)系或盈利模式的質(zhì)變、利益相關(guān)方功能屬性以及潛在資源能力進行重新挖掘、定義，并進行商業(yè)模式的重構(gòu)。例如，拼多多社交團購利用消費者個人影響力，一起購買某產(chǎn)品，將影響力變現(xiàn)。另外，如果客戶社交能力很強，企業(yè)能否設(shè)計交易結(jié)構(gòu)，讓它參與到企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計中，提高產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造更高交易價值。
假設(shè)企業(yè)家加盟品牌酒店，預計建設(shè)面積2萬平方米，實際建設(shè)面積5萬平方米。隨著品牌酒店引流，帶動另外3萬平方米租金上漲，企業(yè)通過收取租金掙錢，最終實現(xiàn)品牌酒店這個利益相關(guān)方的資源能力變現(xiàn)。
第三，聚焦鏡。在現(xiàn)有的利益相關(guān)方下，找到最佳的合作方式和盈利模式(交易結(jié)構(gòu))，推動價值實現(xiàn)效率的最優(yōu)化。然后將利益相關(guān)方?jīng)]有進入到交易場景的資源能力進行匹配，產(chǎn)生新的交易結(jié)構(gòu)，然后分析交易結(jié)構(gòu)能否創(chuàng)造更多價值。如果可以，則該商業(yè)模式可行，不過也要隨著市場變化而相應調(diào)整。
從成功路徑角度，戰(zhàn)略終極目標是形成企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢；商業(yè)模式則是形成獨特的利益相關(guān)方交易結(jié)構(gòu)、價值空間的更大化與價值實現(xiàn)效率的最優(yōu)化。
1.4.3 商業(yè)模式視角與戰(zhàn)略視角
戰(zhàn)略從“我”的視角出發(fā)，試圖解決你（客戶）、我（焦點企業(yè)）和他（競爭對手、供應商）之間的關(guān)系。它關(guān)注在自身產(chǎn)品持續(xù)的演進、迭代，最終建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢（關(guān)注競爭對手）。
商業(yè)模式是站在一個生態(tài)之上，站在蕓蕓眾生之上看“我”（焦點企業(yè)）在其中的角色，分析整個商業(yè)生態(tài)的業(yè)務活動，試圖在現(xiàn)有基礎(chǔ)上拓展價值空間、發(fā)現(xiàn)更有效率的業(yè)務活動組合，力圖找到焦點企業(yè)在商業(yè)生態(tài)中的位置，通過改善利益方之間的合作模式與盈利方式（激勵方式），提升價值空間的實現(xiàn)效率，最終形成多個利益相關(guān)方合作共贏的共生體。
1.4.4 商業(yè)模式與營銷、管理區(qū)別
商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值、獲取價值的邏輯，這與營銷、管理、組織創(chuàng)造價值的邏輯異曲同工。營銷是改善消費者對產(chǎn)品的感覺與知覺、記憶與思維，通過營銷提高品牌價值，如vivo。管理是對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導和控制，通過管理提升工作效率，如富士康。
二、“魏朱六要素商業(yè)模式”模型
商業(yè)模式是企業(yè)為了實現(xiàn)最大化價值而構(gòu)建的從事業(yè)務系統(tǒng)活動利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。但商業(yè)模式絕不僅限于此，我和朱武祥教授又創(chuàng)造了“六要素商業(yè)模式模型”，從定位、業(yè)務系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)、企業(yè)價值六個不同的維度，來研究企業(yè)交易結(jié)構(gòu)。這六個維度全部與商業(yè)模式密切相關(guān)，沒有涉及到的就隸屬于其他管理理論。
2.1 “魏朱六要素”之業(yè)務系統(tǒng)
業(yè)務系統(tǒng)圖是由三部分構(gòu)造而成的。第一，構(gòu)型，即交易連接的結(jié)構(gòu)。第二，角色，即從事一定業(yè)務活動并有資源能力稟賦的利益相關(guān)者。第三，關(guān)系，包括兩部分。第一部分，業(yè)務交易關(guān)系——買賣交換、資源合作與交互。
案例：業(yè)務交換
假設(shè)甲賣給乙東西，成本5元，乙心理價位10元。雙方經(jīng)過討價還價，最終7元成交。交易完成后，甲賺取2元，乙得了3元便宜，整個交易創(chuàng)造價值增值5元。
案例：業(yè)務合作
甲有一支5元的筆，乙想出一筆錢購入，然后10元賣給丁。也就是說，乙?guī)椭装?元的筆以10元賣給丁，我們這個合作體就有5元的價值增值，以7：3分成，最終甲賺取2元，乙賺取3元。
第二部分，治理交易關(guān)系——針對利益主體剩余權(quán)利，分為所有權(quán)交易、非所有權(quán)交易。一旦甲公司擁有了乙公司20%股權(quán)，就意味著乙這個利益主體在將來賺的任何錢，甲都有20%控制權(quán)。
一個真正有效率的交易，一定都是依靠價格的純市場化交易，股權(quán)交易會使大家成為一個整體。如果企業(yè)先進行股權(quán)交易、再進行業(yè)務交易，就會增加交易成本，因為一旦供應商成為企業(yè)股東，企業(yè)就無法選擇更合適的供應商、無法討價還價，而且還需要花很多時間去管理、協(xié)調(diào)多方關(guān)系。所以，企業(yè)不如放棄期權(quán)交易，以客戶身份和供應商談判、議價，以此提高交易效率。
關(guān)于治理交易與業(yè)務系統(tǒng)關(guān)系詳細情況，請同學們參考學術(shù)論文：
魏煒，林桂平，朱武祥.從治理交易關(guān)系與業(yè)務交易關(guān)系探討企業(yè)邊界及相關(guān)命題——一個多案例研究的發(fā)現(xiàn). 管理評論, 2016 , 28 (4) :212-224.
2.1.1 案例：木屋燒烤
木屋燒烤業(yè)務系統(tǒng)的左半部分，與任何一個開餐飲的業(yè)務系統(tǒng)毫無二致，包括直營店、供應商、采購部等，每個供應商都有自己的業(yè)務單元、合作伙伴。但是，與其他餐飲企業(yè)相差較大的地方在于，木屋燒烤有很多不一樣的利益相關(guān)方，包括美團、大眾點評、易代駕，原因在于木屋燒烤雖然將街邊攤登堂入室，但是卻以街邊攤的價格、飯店的質(zhì)量與服務吸引眾多顧客。由此，吸引許多線上互聯(lián)網(wǎng)公司購買木屋燒烤約幾十元不等的線下流量，這比線上高達幾百元的流量費更物美價廉。所以，木屋燒烤很大一部分收入來源于電商支付的流量費。
2.1.2 案例：海瀾之家
海瀾之家的業(yè)務系統(tǒng)乍一看，無非就包括供應商、連鎖店、加盟店、直營店等，實際上有兩點值得研究。第一，雖然同是加盟店，但是海瀾之家加盟店的經(jīng)營者、店長均由總公司委派，加盟商相當于投資人。通常個人加盟服裝連鎖店，需支付5萬元甚至倒貼錢才能開業(yè)。但是，海瀾之家加盟費卻高達150萬元。本質(zhì)上，昂貴的加盟費緣由在于海瀾之家將店鋪未來收益變現(xiàn)，即加盟商投資店鋪、海瀾之家?guī)椭?jīng)營，按照約40%分紅，由此吸引更多投資人。
第二，海瀾之家將設(shè)計活動分為兩部分：海瀾之家親自進行產(chǎn)品選款、定位，供應商設(shè)計具體的產(chǎn)品。也就是說，海瀾之家將權(quán)利牢牢把控、但是并不承擔設(shè)計風險，供應商將設(shè)計的產(chǎn)品發(fā)往加盟店，如果產(chǎn)品銷量不佳，供應商就得承擔責任。由此，提高設(shè)計精細化。對于海瀾之家本身來說，需要進行廣告宣傳、雇傭優(yōu)秀的店長運營。于是，自然而然提高供應商的配合度。通俗來說，就是跟著大佬混，有肉吃。
2.2 “魏朱六要素模型”之定位
2.2.1 如何定位
商業(yè)模式定位指的是滿足客戶需求的方式，即交易方式。主要包括兩個場景：
場景一：戰(zhàn)略定位，即企業(yè)要明確目標用戶類型，為其提供何種產(chǎn)品或者服務。
場景二：營銷定位，包括三個方面。第一，企業(yè)需明確目標客戶需求，進行消費者洞察。第二，企業(yè)需明確產(chǎn)品的價值主張，如成本優(yōu)勢、性能優(yōu)勢或體驗優(yōu)勢。第三，企業(yè)需明確產(chǎn)品價值感受，包含獲益——產(chǎn)品的真正價值及痛點——產(chǎn)品對客戶造成的使用價值。作為企業(yè)，需要以消費者需求為中心，通過交易讓顧客獲益，減少痛點。
案例：節(jié)能設(shè)備公司——賣產(chǎn)品到賣服務
假設(shè)有一家企業(yè)，曾經(jīng)以售賣節(jié)能設(shè)備給商業(yè)中心為商業(yè)模式，現(xiàn)在改為售賣服務、設(shè)備免費商業(yè)模式，這就是交易方式的變化，即由賣產(chǎn)品改為賣服務。
案例：果汁經(jīng)銷商——賣服務到賣產(chǎn)品
果汁經(jīng)銷商商業(yè)模式從賣服務到賣產(chǎn)品，即從經(jīng)營連鎖店販賣果汁，到通過販賣榨汁機、原料滿足顧客DIY需求，到成立電商網(wǎng)站，顧客下單、送餐員配送。這種轉(zhuǎn)變給交易雙方帶來的價值各不相同，這與產(chǎn)品服務毫無關(guān)系，而是通過改變交易方式來滿足顧客需求、影響價值創(chuàng)造與獲取。
2.2.2 案例：天虹全渠道商業(yè)模式
我們有一個通用的工具，來查看的雙方在交易前、交易中、交易后的方式。例如，O2O模式就是將線上交易及線下交易重新組合，創(chuàng)造新的交易方式，即線上瀏覽、線下購買，亦或線上瀏覽，線下取貨、送貨到家等。
天虹商場1984年成立以來，通過人本、科學的管理，專業(yè)、高效的運營，在行業(yè)內(nèi)率先突破傳統(tǒng)百貨購物模式，從實體店走向線上線下融合的數(shù)字化，率先打造出全國首家擁有“自定義菜單”的零售微信服務號“天虹”，隨后逐步創(chuàng)新，在實體門店的基礎(chǔ)上增加了購物中心與便利店的一大一小業(yè)態(tài)，并通過官方APP虹領(lǐng)巾、天虹微信，形成線上線下融合的數(shù)字化、多業(yè)態(tài)戰(zhàn)略發(fā)展格局，是迄今為止百貨轉(zhuǎn)型O2O最為成功的一家。
天虹共有七種場景為交易雙方創(chuàng)造價值，并且植入APP中去做在線交易，包括線下支付——傳統(tǒng)實體店購物、在實體店用移動支付，線上支付——實體店購物、門店送貨，線上支付——門店虛擬貨架購物，線上支付——門店提貨、門店送貨、分揀中心送貨及線上支付——產(chǎn)地直發(fā)。作為傳統(tǒng)百貨公司，銀泰即使和阿里巴巴合作，也僅有30%阿里會員變?yōu)殂y泰會員，而天虹商場卻可以讓100%的用戶成為在線會員。
2014年，我曾參加天虹商業(yè)模式創(chuàng)新研討會，建議他們轉(zhuǎn)型做O2O。自此以后，企業(yè)轉(zhuǎn)型成功。2015年，我推薦天虹成為中國管理模式杰出獎的獲獎企業(yè)之一。天虹董事長高書林說：“2014年，我每天都很焦慮，而2015年下半年以來，我每天睡得都很安穩(wěn)，原因可能在于天虹O2O系統(tǒng)雖然還未產(chǎn)生效益，但是建設(shè)成功，曾經(jīng)一直以為要被顛覆的傳統(tǒng)百貨業(yè)，自救成功。”
人焦慮主要是有兩個原因：第一，未來那個不好的情況會發(fā)生，而且很可能發(fā)生，但是又不是百分之百的發(fā)生。如果百分之百的發(fā)生，就不會焦慮。第二，我自己使不上勁，我無論怎么做都無法阻擋不好事情發(fā)生的步伐。就像在2014年五一前后，受新媒體沖擊，很多紙媒的主編、副主編不約而同跳樓自殺。
2017年，第五屆全球商業(yè)模式論壇，我們分了4個模塊——包括制造業(yè)、零售業(yè)、內(nèi)容行業(yè)、金融科技，邀請12家企業(yè)——以創(chuàng)業(yè)公司、行業(yè)龍頭企業(yè)為主。天虹戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)揭超參加了交流，有些人很好奇——一家國有企業(yè)居然可以轉(zhuǎn)型成功，是不是邀請了新人來做事？揭總很肯定的否認了此事。他認為，“天虹轉(zhuǎn)型成功很重要的原因在于——大家用商業(yè)模式這套理論和工具在處理問題時，達到了共識?！焙芏嗥髽I(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型不成功的原因就在于高層之間、中層之間達不成共識，你站在每個人的邏輯角度，會發(fā)現(xiàn)都是對的，由此導致企業(yè)按兵不動，無法進行改革。
2.3 “魏朱六要素模型”之關(guān)鍵資源能力
關(guān)鍵資源能力：指讓商業(yè)模式運轉(zhuǎn)所需要的相對重要的資源和能力。企業(yè)內(nèi)的各種資源能力的地位并不是均等的，不同商業(yè)模式能夠順利運行所需要的資源能力也各不相同。例如，同樣販賣電視機，有些企業(yè)選擇自己進行研發(fā)、生產(chǎn)、建渠道、打廣告，然后賣給顧客；有些企業(yè)，則將電視機免費送給顧客，但是通過其他產(chǎn)品或服務收費。這兩種商業(yè)模式，所需要的銷售能力、研發(fā)能力不一樣，即關(guān)鍵資源能力不一樣。
核心資源能力概念是相對于競爭對手而言，企業(yè)資源能力所創(chuàng)造的價值具有稀缺性、難以替代性、不可模仿性，由此產(chǎn)生企業(yè)獨有的競爭優(yōu)勢。主要包括兩類：
一類是根據(jù)商業(yè)模式的其它要素的要求確定。例如不同業(yè)務系統(tǒng)需要的關(guān)鍵資源能力就是不相同的，不同盈利模式需要的關(guān)鍵資源能力也不一樣。
另一類是以關(guān)鍵資源能力為核心構(gòu)建整個商業(yè)模式。常見做法包括：
-以企業(yè)內(nèi)的單個能力要素為中心，尋找、構(gòu)造能與該能力要素相結(jié)合的其他利益相關(guān)者；
-對企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的能力要素進行有效整合，以創(chuàng)造更具競爭力的價值鏈產(chǎn)出。
現(xiàn)如今，第二類方式越來越常見，而第一類方式一般用于一個已經(jīng)存在的公司，但有時會將企業(yè)擁有的優(yōu)勢資源能力變成負擔，因為企業(yè)總想運用新模式進行業(yè)務創(chuàng)新，而一旦踐行就會發(fā)現(xiàn)問題重重，這是大企業(yè)想實現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新商業(yè)模式所遇到的通病。其實，問題原本并不存在，但是人的認知總是局限于——如果我做一件事，沒有用到我的資源能力，就會感到這件事是不對的。
例如，初創(chuàng)企業(yè)，幾個人就可以快速做出獨角獸，在成為獨角獸后，人們發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)怎么有如此多的資源能力，而當企業(yè)自己手握這些時，又會發(fā)現(xiàn)“英雄無用武之地”，這就是思維差異造成認知盲點，最后將我們已有的資源能力變成包袱，使我們難以前行。
2.4 “魏朱六要素模型”之盈利模式
盈利模式對企業(yè)至關(guān)重要，包括收支來源與收支方式。
2.4.1 收支來源
收支來源是指企業(yè)內(nèi)外部相關(guān)方與企業(yè)的關(guān)系，即哪些是付款方、哪些是收款方。在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之前，傳統(tǒng)企業(yè)的盈利模式十分簡單，主要為企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品，賣給相關(guān)利益方，顧客。由于企業(yè)賣的產(chǎn)品對顧客有價值，所以顧客需要向企業(yè)付款；企業(yè)的供應商、合作伙伴、員工為企業(yè)提供有價值的產(chǎn)品及服務，所以企業(yè)需要向他們付款。
由此可見，一個收入來源，N個費用支付方向。但在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，企業(yè)商業(yè)模式變?yōu)闉橛脩籼峁┊a(chǎn)品，以免費的形式，為客戶帶來價值。如果企業(yè)收費可能會造成關(guān)門大吉，但是不收費可能又無法持續(xù)經(jīng)營。因此，大家普遍認為互聯(lián)網(wǎng)思維就是免費。其實不然，免費不是問題，企業(yè)如何賺錢才是問題的核心，所以企業(yè)可以設(shè)計收支來源。
案例：連鎖加盟酒店
假設(shè)一家企業(yè)在二、三線城市經(jīng)營連鎖加盟店鋪，但由于連鎖店對店長、員工的素質(zhì)要求較高，導致難覓良將、企業(yè)經(jīng)營困難。所以，企業(yè)總部會在中心城市開辦培訓學校，聘請老師培訓，合格后錄取為公司正式員工，然后將3-5名員工派往加盟商。這些員工以過硬的專業(yè)技能，為加盟商帶來更高的收入。于是，這些人的培訓費、工資、獎金會由加盟商承擔。由此，企業(yè)總部將員工變成了收入的來源，建立內(nèi)部的勞動力市場。由此可見，收支來源，誰給誰付錢，不是唯一的方式，而是可以進行設(shè)計的。
但是，企業(yè)一定要讓總的價值創(chuàng)造超過總的價值成本，也就是說，企業(yè)每個利益相關(guān)方獲取的價值一定要超過他們所做事情的機會成本，才可以賺錢。如果不超過的話，企業(yè)的商業(yè)模式將不可持續(xù)，縱有一大批免費員工，也無濟于事。
2.4.2 收支方式
收支方式，以零售商和供應商或者品牌商的交易關(guān)系為例，共有三種：
第一，固定收益模式。品牌商租賃零售商店面，根據(jù)租賃面積支付租金，進行產(chǎn)品販賣。
第二，分成模式。品牌商與零售商合作，將產(chǎn)品收益以6：4分成，即每售出100元產(chǎn)品，品牌商分60元，零售商分40元。
第三，剩余價差模式。零售商買斷品牌商產(chǎn)品，銷售給顧客，賺取價差。
由此可見，同一品類在不同零售商會有不同收支方式，在不同條件下會創(chuàng)造不同的價值。
案例：美國在線旅游市場
第一，HomeAway，廣告費/固定租金模式，即房東將房子放在平臺上交易，交租金$300/年。
第二，Expedia，價差模式，即平臺將房子買斷，加價賣給顧客。
第三，Priceline，拍賣加顧客定價模式，即通過將高檔酒店尾房買斷，放到平臺上，由顧客進行競價，收取交易費用
全世界共有5大類收支方式：
第一，固定剩余分成模式。
第二，進場費、過路費、油費、分享費模式。
第三，拍賣模式。? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
第四，顧客定價模式，如打賞。
第五，剃須刀刀片組合計價模式，如團購、長尾模式。
這五類模式雖然看似麻雀雖小，但是卻可以組合出成千上萬種不一樣的收支方式，僅僅從這個角度來看，就會讓企業(yè)商業(yè)模式千差萬別。所以，商業(yè)模式創(chuàng)新空間依舊潛力巨大，未來可期。
2.5 “魏朱六要素模型”之現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)
現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，即以利益相關(guān)者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流流入的結(jié)構(gòu)和流出的結(jié)構(gòu)以及相應的現(xiàn)金流的形態(tài)。它實際上是決策變量而不是結(jié)果變量，企業(yè)通過更改現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的參數(shù)來重構(gòu)商業(yè)模式，最終改變企業(yè)價值。具體而言，現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是在現(xiàn)在的時間點上，企業(yè)相關(guān)利益方給企業(yè)亦或企業(yè)給相關(guān)利益方所支付的現(xiàn)金，這二者差額叫凈現(xiàn)金流量，存在于每一年、每一天、每一刻。由此可見，凈現(xiàn)金流量的結(jié)構(gòu)體現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流在不同時間點的分布形態(tài)。
“魏朱六要素商業(yè)模式”模型有些要素看似是靜態(tài)的，包括商業(yè)模式定義——利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)，實則不然。從現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)這個要素可以看出，其實商業(yè)模式是動態(tài)的，交易結(jié)構(gòu)在現(xiàn)金流方面的呈現(xiàn)是不斷變化的。所以，現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)對企業(yè)舉足輕重，可以使企業(yè)商業(yè)模式別出心裁。
案例：星巴克與麥當勞
星巴克與麥當勞的商業(yè)模式、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)迥然不同，這致使麥當勞經(jīng)營幾十年才開到3萬多家店鋪，而星巴克十幾年就和麥當勞店鋪數(shù)量相抗衡。
麥當勞以直營+加盟為商業(yè)模式。第一，雇傭店長開直營店，積累顧客、獲得利潤。第二，直營店賺錢后，放開加盟。第三，直營店店長可通過開加盟店單干，在第一家持續(xù)經(jīng)營后，才可再開下一家。由此，提高加盟店成功率、保證高品質(zhì)運營。但是，這種商業(yè)模式導致店鋪開業(yè)速度較慢，因為不是每一個店長都愿意自己單干，也不是每一個愿意自己單干的店長都愿意同時經(jīng)營很多家店鋪。
星巴克以加盟+直營為商業(yè)模式。第一，招募加盟商，承擔店鋪選址、投資與運營。第二，加盟商必須簽署回購協(xié)議，三年后如果店鋪賺錢，星巴克進行溢價回購，加盟店變成直營店。這種模式對于星巴克而言，可以降低投資風險及前期投資成本；對于加盟商而言，可以通過星巴克8-9倍溢價回購，獲得投資收益。成功率80%就是一個好的加盟項目，任何項目都不可能100%成功，麥當勞進入中國這么多年，不管選址多精細，也會有賠錢的店，所以星巴克回購股權(quán)的做法，有助于降低加盟商投資風險。
因此，交易一定是共贏的，只有一方掙錢的生意不會長久。我一直建議上市公司以“交易”的方式進行擴張、發(fā)展，由此提高利潤增長率、明確增長預期，繼而提高市盈率、股價。星巴克在擴張時，它的市盈率在美國市場常年穩(wěn)定在50倍甚至60倍，然后以8倍、9倍去溢價，于是在收購加盟商股權(quán)的時候，星巴克實際花費的資本成本其實很低。所以，上市公司的并購是在企業(yè)預期好、市盈率高時，并購資金成本才較低；如果市盈率很低，企業(yè)還不如直接向銀行貸款。
當然，星巴克經(jīng)營模式有一個很嚴重的漏洞，雖然星巴克都會和加盟商簽署回購協(xié)議，但是并不是所有加盟商都愿意執(zhí)行這個協(xié)議，因為加盟商在經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)星巴克真是搖錢樹，謀求獨立經(jīng)營，而不愿意被總公司回購。于是，增加交易成本。例如，星巴克最早在北京開業(yè)的時候，因為沒想到最后會如此火爆，所以加盟商最初簽署的回購價格偏低，在經(jīng)歷一番討價還價后，才將價格提高一點。
由此可見，雖然星巴克商業(yè)模式的價值創(chuàng)造邏輯完整，套利空間巨大，但是依舊白璧微瑕。所以，星巴克通過增加區(qū)域投資商這個利益相關(guān)方，由他們與家門店進行簽約、許可、回購協(xié)議，然后從他們手里買店。
綜上，星巴克的模式是將未來收益當前化或?qū)斍笆找嫖磥砘?/p>
2.6 “魏朱六要素模型”之企業(yè)價值
企業(yè)價值，即企業(yè)的投資價值，是企業(yè)預期未來可以產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流的貼現(xiàn)值。
案例：肯德基
同樣是開店復制，肯德基的做法卻與麥當勞及星巴克截然不同。
以二三線城市為例，肯德基首先開直營店，成功賺錢后，放開加盟，收取加盟商加盟費、許可費、廣告費，約占營業(yè)額8%。同時還要收取店鋪轉(zhuǎn)讓費，因為肯德基是將一個賺錢的店鋪賣給加盟商，所以要根據(jù)店鋪預期收益進行貼現(xiàn)，以企業(yè)價值定價。也就是說，肯德基的現(xiàn)金流模式是出售確定的未來收益，或者將未來收益當前化。
每一個利益主體都有自身的商業(yè)模式，大家共處在交易結(jié)構(gòu)中，各自發(fā)揮作用，共同創(chuàng)造價值，再按照盈利模式分配價值。當然，這些做法都有它的前提條件，即都是要去創(chuàng)造價值，然后獲取價值，獲取時候要超過各自投入資源能力的機會成本。如果能夠持續(xù)超過機會成本，這個交易結(jié)構(gòu)就會很穩(wěn)固；一旦不能超過機會成本，交易結(jié)構(gòu)就要改變。
2.6.1 案例：中美瀏覽器企業(yè)
Netscape公司，通過販賣瀏覽器軟件賺錢，定價$38，在兩年內(nèi)使幾乎所有用戶PC桌面都安裝了該軟件。微軟，作為PC時代的王者，開發(fā)出與Netscape一模一樣的產(chǎn)品，IE瀏覽器，以免費模式賣給用戶，并通過Windows、Office收費獲得盈利。由于用戶使用微軟操作系統(tǒng)，也就順理成章使用IE瀏覽器。最終，Netscape被打敗，于1998年11月，被美國在線（AOL）收購，并于2008年3月1日停止安全更新和所有的技術(shù)支持，退出歷史舞臺。從此以后，瀏覽器免費成為標配。
奇虎360，以瀏覽器免費+廣告收入為商業(yè)模式。在其4000億的市值中，約60%收入來源于導航條，約40%來源于360游戲中心、360搜索等。
同樣是瀏覽器，搜狗雖然和360模式類似，但是產(chǎn)品組合不一樣，它是通過讓用戶安裝輸入法進行裂變獲客，然后向用戶推薦搜狗瀏覽器，繼而通過導航條、游戲中心、搜索實現(xiàn)變現(xiàn)。
2.6.2 案例：可口可樂
眾所周知，可口可樂有個不為人知的神秘配方?？煽诳蓸返母笨偛茫瑩碛猩衩嘏浞饺齻€人之一，在2012年全球商學院教授的商業(yè)模式創(chuàng)新討論會中，曾說：“10年之后，可口可樂的百年配方就會作廢，所以我們開始研究新的配方，等待著那一天的到來?！?2012年7月，中國坊間傳聞，可樂當中有一種原料成分喝多了會致癌。消息一出，百事可樂回應道，“即使有，消費者也喝不到致癌的程度?！倍煽诳蓸穭t從容應對，“我們可以將此原料成分減少一半?！笨煽诳蓸返幕貞纹溆⒚鳎驗槿绻麑⒃撛先刻蕹?，就會坐實致癌傳聞。而如果采取中間路線，由于人的記憶是短暫的，過不了多久該事件的風頭就會被其他熱點事件所替代。
可口可樂的商業(yè)模式十分厲害，世界上有兩個可口可樂公司，一個是大家熟知的可口可樂，還有一個是可口可樂企業(yè)，即濃縮液公司。兩家都為上市企業(yè)，而可口可樂企業(yè)以重資產(chǎn)為運營模式，可口可樂品牌作為其母公司，占有約30%股份?？煽诳蓸菲髽I(yè)（濃縮液公司）負責在全世界找合作伙伴。在中國，找到中糧、益海嘉里投資建設(shè)瓶裝廠。通常來說，60%瓶裝廠以加盟、20%以參股、約10%以控股為模式，通過連鎖的方式運營瓶裝廠。而可口可樂指揮可口可樂企業(yè)（濃縮液公司）建渠道、打廣告、搞策劃來進行銷售，為企業(yè)賺取利潤。
巴菲特投資可口可樂賺取巨額利潤，實際上他買的護城河是可口可樂，而非可口可樂企業(yè)（濃縮液公司），因為可口可樂企業(yè)收益率、股價一直很低?？煽诳蓸泛髞韯?chuàng)立過很多子品牌、產(chǎn)品，但是只要這個產(chǎn)品和可口可樂模式不匹配，就會以失敗告終。
三、“魏朱六要素”商業(yè)模式畫布
我們迄今為止看到的99.99%的優(yōu)秀公司，都以商業(yè)模式獨特著稱。我們可以通過“魏朱六要素”商業(yè)模式畫布來理順邏輯。
這個畫布分成兩部分，一部分在左邊，講述企業(yè)背景資料，包括基本情況——成立時間、主營業(yè)務、主要產(chǎn)品、營收規(guī)模、員工人數(shù)，戰(zhàn)略定位——顧客、產(chǎn)品，營銷定位——顧客需求、產(chǎn)品價值主張、顧客價值感受，業(yè)務收支結(jié)構(gòu)——收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)。
另一部分在右邊，最中間為業(yè)務系統(tǒng)圖，然后依次為企業(yè)商業(yè)模式定位、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、現(xiàn)金流、企業(yè)價值。
商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)效率，上市公司可以用企業(yè)市值間接預估企業(yè)價值；對于未上市企業(yè)，可以通過它的通用效率、時間效率、成本效率、人力資源效率判斷商業(yè)模式優(yōu)劣，如人均營業(yè)額、人均利潤、人均流量、人均顧客數(shù)或者顧客增長率等。例如，實體零售的坪效指每平方米營業(yè)面積上所能產(chǎn)生的營業(yè)額，是衡量一家超市或百貨的經(jīng)營情況的重要指標。
綜上所述，企業(yè)可以運用商業(yè)模式畫布去提煉關(guān)鍵點，然后和投資人談判、融資，最終不斷壯大企業(yè)，實現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營。
<提問環(huán)節(jié)>
問題1：請問傳統(tǒng)商業(yè)模式工具，比如4P、SWOT、波特五力模型，是不是已經(jīng)隨著時代的發(fā)展而過時了？我從事傳統(tǒng)制造十幾年，現(xiàn)在在創(chuàng)業(yè)，每次都被投資方步步緊逼，請問如何解決？謝謝。
魏教授：首先，4P、SWOT、波特五力屬于戰(zhàn)略分析工具，而不屬于商業(yè)模式范疇。戰(zhàn)略是建立在商業(yè)模式已經(jīng)確定的情況下，用戰(zhàn)略工具來分析企業(yè)應該采取哪種戰(zhàn)略。如果商業(yè)模式不行，戰(zhàn)略工具也無濟于事；如果運用商業(yè)模式工具進行設(shè)計，戰(zhàn)略工具依然行之有效。
其次，創(chuàng)業(yè)者被投資人步步緊逼其實是常態(tài)，因為投資方給企業(yè)融資，就是為了獲得收益。企業(yè)可以將此作為鞭策的力量，不斷前行。
問題2：近兩年區(qū)塊鏈技術(shù)逐漸開始落地，請問魏老師區(qū)塊鏈最有可能顛覆現(xiàn)有的哪一類商業(yè)模式？最有可能產(chǎn)生哪種新的商業(yè)模式？作為一個自媒體公眾號的創(chuàng)作者，如何打造適合自己的商業(yè)模式？
魏教授：我最近也對區(qū)塊鏈做了一些研究，發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式理論和工具對指導區(qū)塊鏈建設(shè)很有幫助，所以我們最近打算和一些專家合作，出版新書《區(qū)塊鏈世界》，探討在區(qū)塊鏈世界設(shè)計商業(yè)模式。
第一，我認同麥肯錫的預測，大概3-5年，也就是到2020年，區(qū)塊鏈就可以開始普及到各行各業(yè)，所有公司、用戶背后的應用都應該是區(qū)塊鏈。就像信息化一樣，現(xiàn)在如果哪個公司沒有ERP（企業(yè)資源計劃）、CRM（客戶關(guān)系管理）、SCM（供應鏈管理）將會寸步難行。
第二，區(qū)塊鏈是基于操作系統(tǒng)基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)搭建應用。沒有哪一種應用將會成為一個爆款、殺手級應用，對于一個公司來說，你應該積極去擁抱、使用。誠然，我們現(xiàn)在的一些應用還都比較初級，但是可能一年半到兩年，這些應用就會有較大提升。有了應用之后，包括自媒體在內(nèi)的一些行業(yè)都會發(fā)生一些變化。
現(xiàn)在，自媒體一篇10萬+的文章誕生，被人轉(zhuǎn)發(fā)，自媒體人卻無法獲得廣告費，也無法保護自有版權(quán)。而以后這些都會基于區(qū)塊鏈，自媒體人做的任何貢獻都會被呈現(xiàn)，將會擁有數(shù)字資產(chǎn)所有權(quán)。所以，自媒體人將會有各種各樣的方法來保護數(shù)字版權(quán)，也將促使交易盡快發(fā)生。
至于具體的一些應用，實際上很多大公司，BAT、Facebook、Google，這種公司就是靠數(shù)字資產(chǎn)沒有產(chǎn)權(quán)才能擴大規(guī)模。很多公司不愿意革新，甚至技術(shù)已經(jīng)成熟了依然靜觀其變，撞了南墻才回頭，比如扎克伯格的Facebook，即使非常重視隱私保護，仍然有漏網(wǎng)之魚。
2018年5月25日，歐盟個人數(shù)據(jù)保護新規(guī)“通用數(shù)據(jù)保護條例”正式實施，面向所有收集、處理、儲存、管理歐盟公民個人數(shù)據(jù)的企業(yè)，限制了這些企業(yè)收集與處理用戶個人信息的權(quán)限，旨在將個人信息的最終控制權(quán)交還給用戶本人。Google、Facebook之類的企業(yè)不得不將在歐洲的端口全部關(guān)閉，因為如果歐洲人使用后發(fā)現(xiàn)侵犯了個人數(shù)字隱私，個人可以申訴公司，最高索賠可達2000萬歐元。盡管中國企業(yè)目前還對隱私保護還不太重視，但是我相信如果未來3-5年內(nèi)魏則西事件再發(fā)生幾次，就會逼迫企業(yè)改革。所以，假如你可以把握好時機，趁這些公司還在搖擺不定時，在相關(guān)領(lǐng)域開發(fā)創(chuàng)新應用，就可以尋找到市場機遇。
問題3：最近ofo爆出資金困難，摩拜也被美團收購，請問您認為共享單車最終可以盈利嗎？應該采用哪種商業(yè)模式可以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？謝謝。
魏教授：首先，共享單車確實給用戶創(chuàng)造了一些價值，但是由于惡性競爭等原因，讓企業(yè)難以將價值變現(xiàn)，同時造成很多資源的浪費。
但是從另外一個角度看，實際上ofo和摩拜對于阿里和騰訊有很大影響，因為阿里和騰訊在爭支付端的入口，而他們對這個入口的估值非常高，遠遠超過其購買的這些單車成本。所以，這2家公司實際上在一定程度上導致了共享單車的過度競爭。我覺得如果將共享單車的規(guī)?？s小一點，解決惡性競爭的問題，還是可以維持運營，但是至于能否獲取利潤，這可能是另外一個問題。
看待一件事情時，有時可能不能站在一個公司的角度看，而是應該將它看作一個更大系統(tǒng)的一部分，這時候你就會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的成本、盈利與否就不是那么重要，由于它的存在可能讓整個生態(tài)系統(tǒng)掙錢更多，犧牲它一個，造福更多的利益相關(guān)方。
半年前美國的一個對沖基金經(jīng)理說：“目前的投資范式可能已經(jīng)發(fā)生變化，以前我們都是用凈現(xiàn)金流量貼現(xiàn)去給一個公司估值，現(xiàn)在價值投資可能失效了?！边@位投資人是做價值投資的，在2010年之前一直業(yè)績良好，后來他一直看空特斯拉、亞馬遜這類公司，結(jié)果賠了很多錢。
最后，得出一個結(jié)論——投資的范式變了，即將來這些公司可能一輩子都不會掙錢，但是它的估值依然會很高。我的理解是，這類公司實際上它創(chuàng)造了巨大的價值，它給整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造了的價值，生態(tài)系統(tǒng)的其它利益相關(guān)方因為它的存在掙了更多的錢。股市對這個公司的估值，實際上不是針對這個公司的，而是針對它所在的生態(tài)系統(tǒng)。
如果從這個角度來看，投資的范式、價值創(chuàng)造的邏輯就沒有變，而區(qū)塊鏈就可以實現(xiàn)這一點，讓你對一個公司的估值，對一個區(qū)塊鏈的估值可以很容易得到驗證。如果將共享單車放到阿里或者騰訊的支付生態(tài)系統(tǒng)中，可能就是它們的促銷費，至少在現(xiàn)在來看，市場價比促銷費用還低。
