本書作者是彼得德魯克，最受歡迎的管理哲學(xué)大師。

以下是正文

管理者最重要的是“做對(duì)的事情”，而不是“把事情做對(duì)”。

做事如果不能卓有成效，那么花費(fèi)再大的功夫去想去做，都是浪費(fèi)時(shí)間。

管理者并不是手下有一大幫下屬才算是管理者。管理者是知識(shí)工作者并且有一定影響和決策能力的人；不是重復(fù)性工作者，而是創(chuàng)造性工作者。

管理者需要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)

1 .管理者的時(shí)間往往只屬于別人 ，而不屬于自己 。

2 .管理者往往被迫忙于 “日常運(yùn)作 ” ，除非他們敢于采取行動(dòng)來改變周圍的一切 。

3 .使管理者缺乏有效性。管理者本身處于一個(gè) “組織 ”之中 ，只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí) ，管理者才算有效 。

4 .管理者是身處一個(gè)組織的 “內(nèi)部 ” ，受到組織的局限 。

需要改變：

1.能利用好有限時(shí)間

2.重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)

3.善用別人的長(zhǎng)處

4.集中于少數(shù)重要的事

5.做有效決策

改變一：善用時(shí)間，時(shí)間很稀缺。要記錄時(shí)間，管理時(shí)間，安排時(shí)間。

1.我們對(duì)時(shí)間感知不準(zhǔn)確，要記錄。

2.時(shí)間對(duì)管理者的壓力：被迫浪費(fèi)時(shí)間；時(shí)間被碎片化；協(xié)調(diào)工作上損失大量有效時(shí)間，組織越大浪費(fèi)越多，特別是人事方面；

3.診斷時(shí)間，通過記錄：

-找出不必做的浪費(fèi)時(shí)間的事

-那些可以讓別人代替完成

-管理者自己在浪費(fèi)別人時(shí)間：

1.問下屬，與他們進(jìn)行溝通；

2.會(huì)議如果浪費(fèi)了時(shí)間，要調(diào)整；

3.重質(zhì)量，減數(shù)量；

4.浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)要消除：

-反復(fù)出現(xiàn)的浪費(fèi)工作量的事，主要是因?yàn)槿狈χ贫扰c遠(yuǎn)見，如庫存。浪費(fèi)時(shí)間會(huì)導(dǎo)致整體的危害。主要原因是：疏忽，懶散。

-人員過多。二人干二天，四人反而要四天，浪費(fèi)在人際關(guān)系處理上。

-組織不健全。會(huì)議太多，開會(huì)應(yīng)該是補(bǔ)救措施，而非慣例，而且會(huì)議容易再次衍生出其他會(huì)議

-信息功能不全，導(dǎo)致溝通不及時(shí)。

5.安排時(shí)間：

-根據(jù)自己的注意力安排時(shí)間與工作時(shí)長(zhǎng)；

-留出整塊時(shí)間，利用碎片化時(shí)間；

-別因?yàn)橥砩峡梢约影啵炊滋煨式档停?/p>

-持續(xù)更新時(shí)間安排；

改變二：貢獻(xiàn)；重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵，重視貢獻(xiàn)就是重視有效性。

（1）自己的工作內(nèi)容、水準(zhǔn)、影響；

（2）與他人的關(guān)系；

（3）管理手段運(yùn)用；

1.管理者的承諾：要重視貢獻(xiàn)，不要只局限于自己的技術(shù)、部門，要看往外部世界，重視整個(gè)組織的目標(biāo)。外部世界是用戶與市場(chǎng)。

貢獻(xiàn)有：直接成果；價(jià)值觀；培養(yǎng)人才。

管理者失敗之一：無法對(duì)新的職位做出改變與調(diào)整，用老一套的舊方法在做事。

一位管理者職位越高，對(duì)外方面的貢獻(xiàn)也得要越大才行。

2.如何使專業(yè)人士的工作卓有成效：

專長(zhǎng)本身的片面的，只有能與他人協(xié)同，才能有成果。考慮在為誰提供幫助與服務(wù)。

讓別人了解自己的工作。管理者要問別人“為便于你為公司做貢獻(xiàn)，你需要我做什么貢獻(xiàn)，如何提供？”。

能把自己的專業(yè)與別人結(jié)合來產(chǎn)生貢獻(xiàn)的，才算“通才”，而不是自己玩自己的。

3.正確的人際關(guān)系：

最好的人際關(guān)系建立在貢獻(xiàn)之上，做有貢獻(xiàn)的事，才受同事歡迎。

相互溝通：相互溝通不是自上而下的單向關(guān)系，上下級(jí)看問題的角度往往不同，下屬越能干，越愿意自我承擔(dān)。

團(tuán)隊(duì)合作：強(qiáng)調(diào)“貢獻(xiàn)”本身更有利合作。如果人人都重視貢獻(xiàn)，那么目標(biāo)也就一致，合作困難就會(huì)小很多。

自我發(fā)展：個(gè)人發(fā)展與是否重視貢獻(xiàn)有關(guān)，用“貢獻(xiàn)”判斷自我能力。

培養(yǎng)他人：重視貢獻(xiàn)的管理者必然同時(shí)啟發(fā)他人對(duì)自己的高要求，能在相同時(shí)間內(nèi)成長(zhǎng)更多。

4.有效的會(huì)議：

明確開會(huì)的目的，會(huì)議本身也必須開出貢獻(xiàn)。

改變?nèi)喊l(fā)揮別人的長(zhǎng)處（用人之長(zhǎng)的技能可以在實(shí)踐中獲得改進(jìn)）

1.用人所長(zhǎng)，不在于克服別人短處，而在于發(fā)揮別人長(zhǎng)處。要求別人發(fā)揮所長(zhǎng)，而非要求其是“完人”。人是用來做事的 ，而非投管理者所好。不問是否合得來，而問他能做什么？需要有一面所長(zhǎng)，而非各方面還過得去。如果不問他能做什么？等于對(duì)他未來的不稱職采取寬容態(tài)度。

因事用人：

為組織提供所需人才，是所需的人才，才能容忍他的個(gè)性，

不以好惡、順從，而是以工作表現(xiàn)選人。

因人設(shè)事：

1.不將職位設(shè)成只有上帝才能勝任的難度。設(shè)置需特殊人才才能勝任的職位=挖坑；一個(gè)職位連續(xù)多人無法勝任，說明設(shè)置有坑。

2.嚴(yán)要求，涵蓋廣：

-要對(duì)具有才干的人有挑戰(zhàn)；

-把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為確實(shí)的結(jié)果。

只有實(shí)際的工作績(jī)效才能證明是否適合某一職位。貢獻(xiàn)=自身技能×組織優(yōu)值觀。

*工作者也要自我檢查：自我的能力是否合適擔(dān)任組織中的工作。

3.考慮別人能做什么？而非職位的要求是什么？

績(jī)效考評(píng)：

1、哪方面工作確實(shí)做得好？

2、因此，哪方面可能會(huì)做的更好？

3、充分發(fā)揮長(zhǎng)處，應(yīng)再學(xué)點(diǎn)什么？

4、是否愿意讓子女在其指導(dǎo)下工作？是的，及其理由 or ?不是的，及其理由。

4.能容忍他人之短。看長(zhǎng)處是否是任務(wù)所需的，是否與眾人不同，是就聘用。

*如果團(tuán)隊(duì)里無法缺少某個(gè)人，可能是上司不行，或下屬不行，或都不行。

2.管理上司：在上司的長(zhǎng)處下功夫，協(xié)助做好工作，上司有效，下屬才能有效。報(bào)告時(shí)以上司擅長(zhǎng)的先開始，而非重要的先開始，先發(fā)揮其所長(zhǎng)。

3.發(fā)揮自己長(zhǎng)處。有效的管理者會(huì)發(fā)掘機(jī)會(huì)，問“我到底能做什么？”。先了解自己的工作習(xí)慣，什么樣的工作別人做起來費(fèi)力而自己做起來輕松。

改變四： 要事優(yōu)先

1.把重要的事放在前面先做，一次只做好一件事，在重大機(jī)會(huì)上，集中一切長(zhǎng)處。

錯(cuò)誤：

1、低估任務(wù)所需時(shí)間，因?yàn)椴幻庥幸馔馐录蓴_；

2、喜歡趕工；

3、同時(shí)做幾件事，任一件事受阻，全盤受阻；

2.擺脫過去：

-擺脫已經(jīng)沒有價(jià)值的過去，把資源投資到未來，跳出“為彌補(bǔ)過去而放棄未來”的坑。

-不能證明有效就果斷放棄。

-去除舊任務(wù)后再去迎接新任務(wù)，執(zhí)行力更重要。

-不要招新人來負(fù)責(zé)新項(xiàng)目。新任務(wù)+新人=賭×賭。

3.先后次序的考慮

-按壓力排，會(huì)犧牲重大任務(wù)，并且會(huì)不敢做決定。（會(huì)產(chǎn)生緊急事>重要事）

-很難確定什么事可緩，可緩 ≈ 放棄。

-重視未來而非過去。

-重視機(jī)會(huì)而非困難。

-選擇自己的方向，不盲從。

-目標(biāo)高，有新意。不要只求安全與方便。

-完成當(dāng)前最重要的事之后，再去看什么是接下來最重要的事，切忌兩件重要事情同時(shí)進(jìn)行，并行任務(wù)會(huì)浪費(fèi)大量時(shí)間在任務(wù)切換中。

改變五：找出并分析決策的要素

決策不在于多，而在于做重大的決策，分辨什么是例行性決策，什么是策略性決策。

決策需要的是結(jié)果而非技巧、合理而非巧妙。

決策必須可執(zhí)行。

決策不是為了臨時(shí)需要，而是戰(zhàn)略性考慮。

臨時(shí)決策不能當(dāng)做長(zhǎng)期決策來使用。

1.決策的5個(gè)要素：

-了解決策的性質(zhì)，經(jīng)常性的決策可以通過建立規(guī)則或原則來解決；

-找出決策的邊界條件；

-找決策方案的滿足條件，決策要可接受；

-決策必須是可執(zhí)行的；

-反饋；

第一類：

1.真正的經(jīng)常性問題 -> 建立規(guī)則。別把經(jīng)常性問題當(dāng)成“連續(xù)偶發(fā)性”。

2.特殊情況下的經(jīng)常性問題 -> 建立及考慮原則。

3.真正的特殊性問題 -> 特殊處理。當(dāng)心把新問題當(dāng)成老問題，而用老方法解決。

4.首次出現(xiàn)的經(jīng)常性問題 -> 判斷，分辨，看全貌。小心一知未解。

考慮順序：1 or 2 -> 4 -> 3

第二類：過界條件

-明確解決問題的最低需要

第三類：可接受

-正確的可接受，不要“為了能接受”而決策

-考慮折中是為了“至少能拿半塊面包”。如果是“拿一半等于沒拿”，就不能折中。

第四類：

“可執(zhí)行” -> “能力相適應(yīng)” 與“制度明確”

-誰應(yīng)了解這個(gè)決策？

-采取什么行動(dòng)？

-誰行動(dòng)？

-如何行動(dòng)?

第五類 “反饋”

-及時(shí)應(yīng)正、修改、作廢。

改變六：有效的決策

1.個(gè)人解見與決策的關(guān)系:

-大概對(duì)VS也許錯(cuò)，沒有最優(yōu)才需決策。

-先從見解而非收集事實(shí)開始。

-有效決策從不同沖突的見解中產(chǎn)生，從尚待證實(shí)的假設(shè)開始。

-不能一開始先下結(jié)論，然后在尋找事實(shí)來支持這個(gè)結(jié)論。

2.反面意見的運(yùn)用：

1.反面有意見保護(hù)決策者不受別人的“所求、謀私利”的影響，要引起爭(zhēng)辯，要掌握實(shí)據(jù)和經(jīng)過深思熟慮的反面意見。

2.反面意見是“另一種方案”。只用單一方案就是賭博。

3.反面能激發(fā)想象。在不確定性極高的問題上更需創(chuàng)造性

*有效決策的其他注意事項(xiàng)：

考慮是不是真的需要一項(xiàng)新決策 ？（1）不做就完 ?（2）機(jī)會(huì)稍縱即逝。

通常面臨的問題是改進(jìn)，而非變革與創(chuàng)新。

如果利益>成本，那么就可行動(dòng)。切忌只做一半，要徹底執(zhí)行。