我曾經(jīng)看過一個硅谷創(chuàng)業(yè)老板的博客，他說當時每天都在寫新的方案，一天能寫8個！反正，創(chuàng)業(yè)公司要努力去開拓新客戶，否則都活不下來。8個的確有點多，但是對于創(chuàng)業(yè)公司的生死存亡來說，一點也不夸張。

無論在哪里，銷售都是講究快速回應、搶占先機的崗位，首先，他們面臨著眾多競爭者，沒有誰能在金主爸爸面前，完全確信自己能夠贏單；其次，金主爸爸是非常沒有耐心的，沒有立即回應他們，印象就會大打折扣，如果過幾天再回應，客戶可能早就忘記了，商機白白流失。

所以，我認識的銷售，無不在快速回應做得很出色，而且優(yōu)秀的銷售，還能夠提供貼心的跟蹤服務。

話說回來，創(chuàng)業(yè)公司的銷售又有何不同呢？很多人會開始說起創(chuàng)業(yè)的弊端，品牌不夠響亮，服務水平不穩(wěn)定，團隊還不夠成熟，這些都是完成銷售的致命傷。其實，真相是，總以為一個人能干完所有的事情，這種”多面手“的使命感，才是不可取的。

的確，公司小，人手不夠，還無法規(guī)?；臅r候，這時候不動動銷售管理的腦筋，反而更容易陷入瞎忙的境地……這個還得從我一個朋友說起。

她加入了一個創(chuàng)業(yè)公司的核心團隊，做了半年光桿司令后，有機會招聘了3位下屬，需要擴大本地的業(yè)務規(guī)模了。然而，她還是覺得，人多了，客戶還是她原來開發(fā)的那批，沒有新的名單更新。3位下屬是她親自面試的，不是偷懶的人，一個星期能夠跑完一個區(qū)，比如南山區(qū)的80個園區(qū)，但是鮮有意向強烈的客戶。

一天天下來，4位銷售，反而成了天天跑酷的人，每個人都做相同的事情，卻沒有辦法得到更大的成長。

這時候，你能夠判斷問題出在哪里嗎？缺少必要的銷售管理知識，以為銷售就是動嘴跑腿，其實大錯特錯。

一、業(yè)務層級分類心知肚明

先從業(yè)務層級分類說起，從SAAS公司角度來講，都分為三個層級：大型企業(yè)、中小型企業(yè)、專業(yè)用戶/微型企業(yè)。每個層級的企業(yè)，都有不同的服務方式和業(yè)務模型。

創(chuàng)業(yè)公司里，大型企業(yè)一般定義為標桿客戶，是需要高層出面服務的，其中的專業(yè)性要求很高，除了經(jīng)驗豐富的老銷售之外，可能還需要技術專家，把里面的銷售環(huán)節(jié)一一打通。

專業(yè)用戶/微型企業(yè)一般面向成本低、價值不高的個體戶，他們可以選擇自服務，自行下單，也不需要銷售專門服務。

SAAS創(chuàng)業(yè)公司里面的銷售，一把都是服務中小型企業(yè)的客戶經(jīng)理，這部分客戶決策單一，是容易接觸的，而且業(yè)務要求不高，只要有銷售跟進，傳授知識，可以很快取得成績。

那么，效率慢的銷售團隊，問題出在哪里呢？4個人還是跟1個人做的時候一樣，這就有點問題了。

二、主要獲客流程拆解明白

我們不妨拆解一下，成功的中小企業(yè)的獲客流程，至少分成三步：

一、接觸客戶，得到客戶的有效聯(lián)系方式；二、銷售跟進，了解客戶的需求并承諾解決；三、傳授產(chǎn)品知識，客戶能夠順利使用產(chǎn)品。

在朋友公司，每一個銷售都對此流程了然于心，但是，客戶只是自己的，沒辦法只能單槍匹馬。如果說這時候還被表揚”勤奮“，那就是碰到了不懂銷售的老板。如果1個人的時候這么做沒問題，因為客戶少，服務成本低，可是都4個銷售了。放眼望整個本地市場，至少有2000名潛在客戶，這種模式無法快速覆蓋。

銷售從來都不是孤膽英雄，能夠做大規(guī)模的，都是一個團隊。越精細化拆分工作，越能夠形成可復制的流程，從而縮短銷售周期、搶占市場。

《硅谷藍圖》一書提議，針對靈活性強的組織，SAAS團隊可以組建POD，通過團戰(zhàn)來贏單。規(guī)模越大，就可以裂變出更多的POD。

三、POD銷售結構帶來規(guī)?；?/b>

先來看看，什么是POD，就是下面奇怪的繭形。它把MDR、SAR、AE和CSM的獲客職能都包裹起來了， POD成員有時候不是固定4個角色，也可以是3個。像是獲客智囊團，每個人都身懷絕技，又互補短板，獲客速度大大增加。

這種全新的銷售模式是一種對傳統(tǒng)B2B架構的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的銷售團隊結構就像一個由多個孤島組成的結構，每個孤島承擔一個獨立的職責。當獲得客戶的簽單，孤島就可以連接起來，共同完成服務。孤島本身可以不斷擴大。在孤島里還可以形成一個多層次的結構模式，經(jīng)理、主管和副總裁的職位級別也很明確，每個人都背有業(yè)績指標，可能特別單一，完成某一模塊的客戶服務，即為結果。

我朋友的公司，所有人都是類似的孤島思維，大部分的企業(yè)也沒轉過彎來。孤島結構適用于去大企業(yè)銷售，銷售周期至少9個月到2年不等，但是對于中小企業(yè)，決策鏈條短，還用大企業(yè)銷售的模式，會形成巨大的浪費。

這就要求，每個銷售團隊當中能有多種推動客戶轉化的銷售角色，互相補足，推動流程快速進行。而這種團隊，就是POD銷售團隊，在該POD中，銷售人員各司其職，只需要把手頭的事情做好，例如：

1、MDR負責360個畫像客戶轉化， 從中得到36個意向客戶。

2、SDR負責開發(fā)出24個意向客戶，用郵件、電話到社媒外呼等手段。

3、AE保證從接過來的60個意向客戶中達成20筆的交易。

4、CSM則負責為完成交易的20個客戶提供賬戶激活和操作指導。

POD結構的銷售模式能自然地引導客戶通過多個銷售階段，而不會覺得拖延時間，因為這是一個緊密溝通的團隊。他們通常坐在一起，像是做項目般緊湊。它還不辱使命，能為公司的銷售業(yè)績帶來可調節(jié)的規(guī)模化增長，這才是重點。大企業(yè)銷售很難做到這點。

四、POD銷售結構滿意度高

拿這個POD銷售模式跟我朋友談了談，她感嘆不已（欲哭無淚）。當時的獲客情況仿佛老牛拉車，4個銷售，彼此都不知道在干什么，上級還以為有人在偷懶，不然業(yè)績怎么一點起色也沒有呢？最后，隨著產(chǎn)品失敗，這段銷售經(jīng)歷也成了很大的困惑點，真的只把這一切歸咎到產(chǎn)品身上嗎？

從朋友的角度來講，她當時的銷售團隊價值太低了，幾乎沒人能發(fā)揮出自己應有的水平。除了贏單這一明顯的指標之外，這還影響到每個人對業(yè)務的理解和升職空間的拓展。如果當時多學習SAAS銷售模式，采用POD架構，是不是能夠有所起色呢？不至于一無所獲吧。

從POD團隊的三步獲客流程拆分中，我們可以了解，為了獲得企業(yè)規(guī)模中小型的客戶，這三個管理環(huán)節(jié)是最完善的，得到的客戶滿意度最高。

在緊密合作的過程中，每個角色多多少少都會對全流程有自己的理解，滿足了成長進步的心情，這樣的合作也是心情愉快的。

而且新的POD結構能為銷售提供更多的升職機會，這是減少員工流失率，間接壯大企業(yè)規(guī)模的辦法。

一個主要服務中小型企業(yè)的SAAS銷售型組織，沒有組建POD項目式團隊，那一定是缺乏管理知識的錯！

POD可以裂變出多個新POD，從而圈住更多的企業(yè)市場，并且速度不減當年~這樣才能使公司以更加結構化的方式實現(xiàn)營收增長，商業(yè)模式的成功率才會更高。

比如，朋友的銷售團隊當年的月營收目標是600萬，4人組成的一個POD能夠完成200萬，那要實現(xiàn)這個營收目標，至少需要3個POD。于是，這也能倒推出目標設置的合理性，并能夠安排更多的銷售人員沖業(yè)績。

一個商業(yè)模式失敗了，任何的指責都空白無力。希望我們還能夠在今后某個時間，更新頭腦的知識，學會借鑒和反思，才不浪費每一個實踐過的機會！

參考來源：《硅谷藍圖》? 四川人民出版社? ? 雅各·范德庫伊? ?費爾南多·皮薩羅