關(guān)于作者

彼得·圣吉，麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院高級講師，國際組織學(xué)習(xí)學(xué)會和索奧中國的創(chuàng)始主席。圣吉被譽為最富創(chuàng)新精神的世界級管理學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)思想大師之一，被《商業(yè)周刊》選入十大有影響力的管理學(xué)人物，被稱為“學(xué)習(xí)型組織之父”。

關(guān)于本書

《第五項修煉》被《金融時報》稱為有影響力的五部工商巨著之一。彼得·圣吉在1990年出版的《第五項修煉》中即提出“學(xué)習(xí)型組織”的概念，并不斷豐富公司的案例。這本書不僅帶動了美國經(jīng)濟(jì)近十年的高速發(fā)展，還引發(fā)了一場創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的管理浪潮。

核心內(nèi)容

作者彼得·圣吉在這本書里指出，我們每個人其實都有主動學(xué)習(xí)的天性，但傳統(tǒng)的管理模式卻壓抑了這種天性，把一個個有潛力的人變成了平庸的螺絲釘，進(jìn)而也讓整個組織喪失了自主進(jìn)化的能力。而一個組織能夠擁有長期競爭力的關(guān)鍵，就在于他們有比競爭對手更快更好的主動學(xué)習(xí)能力和自主進(jìn)化能力。由此，他提出了學(xué)習(xí)型組織這個概念，并系統(tǒng)闡述了打造學(xué)習(xí)型組織所需要的五項修煉。

前言

你好，歡迎每天聽本書。本期我們要解讀的是一本管理學(xué)領(lǐng)域的經(jīng)典，名字叫《第五項修煉》。作者彼得?圣吉在這本書里指出，我們每個人其實都有主動學(xué)習(xí)的天性，但傳統(tǒng)的管理模式卻壓抑了這種天性，把一個個有潛力的人變成了平庸的螺絲釘，進(jìn)而也讓整個組織喪失了自主進(jìn)化的能力。而一個組織能夠擁有長期競爭力的關(guān)鍵就在于，他們有比競爭對手更快更好的主動學(xué)習(xí)能力和自主進(jìn)化能力。由此，他提出了“學(xué)習(xí)型組織”這個概念。

乍一聽，你可能覺得這是個稀松平常的觀點，不就是強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)”嗎？但是請注意啊，這里的學(xué)習(xí)型組織可不是各種形式上的培訓(xùn)，而是指組織中的每個人都充滿了學(xué)習(xí)的熱情和能力，而這幫人在一起又能不斷地相互激發(fā)，在創(chuàng)新和試錯中促使整個組織不斷進(jìn)化。那如何才能打造出一個這樣的組織呢？彼得·圣吉指出，關(guān)鍵在于從局部回歸到整體，要在組織內(nèi)部，培養(yǎng)出一種全局觀和系統(tǒng)觀。為什么這么說呢？你聽我給你解釋。

你可能對“拆解目標(biāo)”這個說法很熟悉，從小，我們就被教導(dǎo)要把問題進(jìn)行分解,這顯然能讓復(fù)雜的問題變得容易處理,但是無形中,我們卻付出了巨大的代價。什么代價呢？就是失去了與整體的連屬感,也不了解自身行動所帶來的一連串后果。當(dāng)我們想一窺全貌時,就得努力重整心中那些零散的片段,試著拼湊出一個整體，但這就像重新粘好一面破鏡子一樣,我們努力想要看清鏡中的真相，但最后發(fā)現(xiàn)總也看不清。經(jīng)過一陣子努力,干脆就放棄了。

彼得·圣吉在20多年前研究管理學(xué)的時候就意識到了這個問題。他在這本書里所提出的構(gòu)想與工具,就是要打破這個世界是由個別、不相關(guān)的力量所創(chuàng)造的幻覺。只有打破了這個老模式，才能讓自己所在的組織，從一個貌合神離的僵硬團(tuán)體，進(jìn)化成一個活的、健康的智慧體。

沒錯，我們今天要說的《第五項修煉》，其實是一本1990年出版的老書，但它至今依然是管理學(xué)領(lǐng)域的經(jīng)典，有巨大的現(xiàn)實意義。很多當(dāng)今的企業(yè)家都認(rèn)為書里的觀點切中要害，直抵痛處，尤其在充滿變數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)時代，作者提出的理念依然能夠有效解決企業(yè)管理中存在的頑疾和弊病，對于重新塑造并激活組織的活力，具有非常重要的指導(dǎo)意義。

第一部分

那些一直到今天還困擾著企業(yè)發(fā)展的頑疾和弊病是什么呢？作者在一開始，就提出了這個問題，并且給出了自己的答案。如果讓你去描述一下身邊大部分企業(yè)的管理方式，可能多少都有些類似。在這本書里，作者就歸納出了幾個基本特征，你可以對比一下，自己所在的組織有沒有同樣的問題。

第一， 就是目標(biāo)導(dǎo)向，同時特別依賴測量考評，排斥無形指標(biāo)，特別關(guān)注短期業(yè)績考核質(zhì)量，說白了，就是只看 KPI ；管理層負(fù)責(zé)制定目標(biāo)，下面的人就逐級承擔(dān)目標(biāo)責(zé)任；第二， 特別強(qiáng)調(diào)服從，認(rèn)為管理就是控制。管理者經(jīng)常用簡單的協(xié)議紀(jì)律，來壓制各種潛在的沖突，把多樣性視為問題，而結(jié)果，就是組織變得同質(zhì)化；第三， 是講究對錯。什么意思呢？就是管理者重視解決具體的技術(shù)問題，這種問題往往非對即錯。而對于模糊的系統(tǒng)問題，往往就視而不見，或者說，確實是看不見；第四， 組織中的個體過度競爭，互不信任。在管理者看來，沒有競爭就不會有突破和創(chuàng)新；第五， 就是整體的缺失，整個組織都被肢解分離。這個問題，也可以理解為是上面4個問題共同導(dǎo)致的。

怎么樣？你所在的組織是不是多多少少也有這些問題呢？這其實就是一度流行的管理體系所導(dǎo)致的。質(zhì)量管理革命的先驅(qū)愛德華·戴明就曾反思說，他創(chuàng)造的這種管理體系其實很摧殘人。自重、尊嚴(yán)、好奇心和學(xué)習(xí)的快樂，這些都是我們與生俱來的內(nèi)在動機(jī)。就像馬斯洛的需求層次理論所說的一樣，每個人都有尋求尊重和自我實現(xiàn)的動力，有超越自己的終極追求。但遺憾的是，摧毀這些內(nèi)在動機(jī)的外力，在我們蹣跚學(xué)步的時候就出現(xiàn)了。從幼兒園的小紅花，到學(xué)校的分?jǐn)?shù)名次，甚至到了職場，還是有各種各種的評比和分級，表現(xiàn)好的有獎勵，差的就被懲罰。

隨著質(zhì)量管理體系被濫用，目標(biāo)管理、配額獎金和商業(yè)計劃，這些加在一起，幾乎把組織里的每個人都變成了一個螺絲釘，同時也重重地消磨了人們內(nèi)心的學(xué)習(xí)動力?？梢哉f，這種流行的管理體系的核心問題，就是讓一切都變得平庸了。因為集體智慧和活力的缺失，人們不得不越來越辛苦地工作。用現(xiàn)在流行的話來說，就是很多組織以及組織中的個人，都在用行為上的努力，來掩飾思維上的懶惰。

那如果長期處在這樣的組織里受摧殘，一個人的工作狀態(tài)會受到什么影響呢？目光短淺，執(zhí)著于短期事件，對系統(tǒng)的變化反應(yīng)遲鈍，覺察不到細(xì)小的危險，不敢試錯也不敢犯錯，滿足于重復(fù)同樣的工作，變得老練無能、甘于平庸等等，這些都算是老生常談了。但除此之外，還有一些問題，可能是你沒想到的，我來跟你重點說說。

首先，最直接的一個后果，就是這種企業(yè)里的員工往往會習(xí)慣于“自掃門前雪”，這是因為他們只關(guān)注自己的職位，對不同崗位之間的因果聯(lián)系缺乏感知和責(zé)任感。

其次，對一個企業(yè)發(fā)展來說更致命的是員工經(jīng)常會從外部找原因，認(rèn)為“對手在外部”，這其實也是前一個問題的副產(chǎn)品。因為缺乏對整個組織的系統(tǒng)理解，他們就看不到自己的行為在自己職位范圍外產(chǎn)生的影響，而當(dāng)這些行為產(chǎn)生了系統(tǒng)性的后果，反過來又傷害了他們時，他們就會錯誤地認(rèn)為，這些新問題都是外部造成的，是別人導(dǎo)致的。那你以為這個問題僅僅會導(dǎo)致組織內(nèi)部的相互指責(zé)扯皮嗎？并不是。同一個行業(yè)的不同競爭對手之間，甚至于不同的行業(yè)之間，其實都是一個系統(tǒng)，都會相互影響。如果我們無法從內(nèi)部找到關(guān)鍵的杠桿作用點，就永遠(yuǎn)無法有效地解決外部與內(nèi)部的系統(tǒng)性問題。

不僅如此，作者還指出，缺乏全局視角還會讓員工產(chǎn)生主動積極的幻覺。這還是承接著上面的問題來說的。如果我們總認(rèn)為“敵人在外部”，那么很多積極行為，本質(zhì)上就都是針對外部敵人的攻擊性戰(zhàn)斗，是一種被動反應(yīng)。只有當(dāng)我們意識到，自己是問題的始作俑者之一，才能發(fā)起真正積極的回應(yīng)。這種主動是我們理性思考的結(jié)果，而不是情緒的產(chǎn)物。

到這里，我們就了解了傳統(tǒng)組織中直到今天仍然普遍存在的問題有哪些，以及處于這種問題企業(yè)中的員工，會受到什么不良的影響。你發(fā)現(xiàn)沒有，其實所有問題的根源，就在于缺乏系統(tǒng)觀。

第二部分

那這個管理體系塑造的思維困境有沒有可能打破呢？當(dāng)然有。為了應(yīng)對這種情況，讓一個僵硬的組織活起來，成為一個能夠自主學(xué)習(xí)的“人工智能”，彼得?圣吉提出“五項修煉”。他認(rèn)為，要打破舊的管理模式帶給人們的思維局限，就得要做五項修煉，它們分別是：自我超越、心智模式、共同愿景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。這些詞聽起來可能有點陌生，它們是什么意思呢？接下來，我就逐個給你解釋一下。

第一項修煉是自我超越。這項修煉是從個人角度來說的。如果你所在的組織要想特別有學(xué)習(xí)力，首先團(tuán)隊每個人都要有學(xué)習(xí)力吧。而要讓個人具備學(xué)習(xí)力的第一步是什么呢？就是你得有好好學(xué)習(xí)的動力，對吧？自我超越，就是說你要有不斷超越自己能力的愿望，有熱情和動力去學(xué)習(xí)。比如，你對自己在專業(yè)領(lǐng)域的現(xiàn)有技術(shù)不滿足，你對自己的管理能力不滿足等等，有了這些不滿足的動力，你才能投入精力不斷精進(jìn)。如果你去問很多人什么是他們想要的，他們可能會說我想讓丈母娘從家里搬出去，或者我想要少加點班。你有沒有發(fā)現(xiàn)他們只是提出自己不想要的東西，而從來沒有去追求一個真正自己想要的東西？因此，從安于現(xiàn)狀到自我超越的轉(zhuǎn)變，就是我們要修煉的第一項能力。

第二項要修煉的能力是心智模式。心智模式這個詞，我們?nèi)粘Ｉ钪杏玫帽容^少，它是什么意思呢？它其實說的是每個人看這個世界有一些固定的想法、觀點以及思考問題的方式，在不同人的大腦里面對這個世界的認(rèn)知和解釋其實是不一樣的，而你的所有行動、做法都是在你的心智模式的影響下產(chǎn)生的。

比如，你對零售行業(yè)的認(rèn)知，可能就和馬云對零售行業(yè)這個認(rèn)知是完全不一樣的。這是為什么？原因就是你們兩者之間的心智模式在零售這個領(lǐng)域是有差別的。李笑來曾經(jīng)舉過一個例子來說明心智模式對人的影響。他說，什么是笨呢？就是每次采取一樣的行動，卻期待不一樣的結(jié)果，這就是笨。而人之所以每次會有一樣的行為，背后的原因就是你的心智模式是沒有變化的。所以，如果你想要大幅地改進(jìn)自己的行為，提升自己的能力，其實真正要改變的是你的心智模式，讓自己理解和認(rèn)識這個世界的方式更合理，這才是關(guān)鍵。如果你能做到既有愿望好好學(xué)習(xí)，又能不斷地反省自己的心智模式，那么你的個人學(xué)習(xí)能力就初步具備了

第三項修煉，就是共同愿景。共同愿景其實是從團(tuán)隊的層面去講如何建立學(xué)習(xí)的熱情，就是所有人都得心往一處想，團(tuán)隊每個人都擁有一個共同的目標(biāo)，這樣團(tuán)隊學(xué)習(xí)起來才有干勁。所謂“人在一起是團(tuán)伙，心在一起才是團(tuán)隊”，否則東打一槍西打一槍，這個團(tuán)隊一定是內(nèi)耗非常嚴(yán)重的。所以團(tuán)隊組織要學(xué)習(xí)，第一步是讓大家達(dá)成共識，有共同目標(biāo)。

很多公司墻上都貼著企業(yè)愿景、共同目標(biāo)等這些標(biāo)語，但到最后往往都淪為一個口號，其實和每天的日常工作沒有任何關(guān)系。像這樣的愿景，肯定無法激發(fā)大家的熱情。所以作者說，你只有把這個共同愿景變成每一個人都認(rèn)可的和發(fā)自內(nèi)心愿意支持的事情，才能真正激發(fā)大家的動力。要做到這個當(dāng)然不容易，你需要和團(tuán)隊的各個成員深入溝通，可是如果你不花這樣的精力和心思，那這個團(tuán)隊在長期的工作中，學(xué)習(xí)熱情就無法持續(xù)。因此，建立共同愿景就是學(xué)習(xí)型組織的第三項修煉。

第四項修煉就是團(tuán)隊學(xué)習(xí)。有了大家共同認(rèn)可的共同愿景之后，還需要大家有能力實現(xiàn)這個愿景。我們遇到的大多數(shù)情況是，團(tuán)隊中每個人智商可能都超過了120，可是加在一塊兒整個團(tuán)隊的智商還不到60分。而第四項修煉其實就是為了解決這個問題的，團(tuán)隊學(xué)習(xí)其實就是讓團(tuán)隊的每個人都能夠亮出自己的心智模式，彼此能夠互相交流、互相啟發(fā)，從而讓這個團(tuán)隊快速地學(xué)習(xí)和進(jìn)步。

前面這四項修煉聽起來挺復(fù)雜的，做起來也挺需要耐心和花時間的，否則就不叫修煉了，但這些修煉背后的邏輯其實特別清晰簡單。這四項修煉其實就是在解決兩件事情：第一，明確愿景，激發(fā)熱情，只不過對個人而言是自我超越的修煉，對團(tuán)隊而言是共同愿景的修煉；第二，訓(xùn)練反思學(xué)習(xí)能力，對個人而言，要從自己的心智模式這一深度反思，才能真正快速進(jìn)步；對團(tuán)隊而言，要每個人亮出自己的心智模式，互相啟發(fā)，彼此磨合，共同進(jìn)步。這四個修煉，就構(gòu)成了個人和團(tuán)隊共同學(xué)習(xí)進(jìn)步的方法。

說到這里你是不是覺得，這四項修煉已經(jīng)很完整了，如果團(tuán)隊都能夠做到的話，大家進(jìn)步一定很大。那為什么還有第五項修煉呢？這就是這本書的更核心的精華，第五項修煉，也就是系統(tǒng)思考。雖然我們最后提這個第五項修煉，但其實第五項修煉某種意義上是前四項修煉的基礎(chǔ)，我們系統(tǒng)思考的水平也決定了前四項修煉能實現(xiàn)最終效果的高度。所以，這也是為什么這本書，雖然講了五項修煉，但是把書名卻定為“第五項修煉”了。

第三部分

那怎么樣才能掌握和應(yīng)用系統(tǒng)思考這個能力呢？我們得到App里解讀過一本書叫《堅持是一種習(xí)慣》，那本書就提到，其實培養(yǎng)認(rèn)知習(xí)慣是需要很長時間的。而培養(yǎng)系統(tǒng)思考這樣的一個認(rèn)知系統(tǒng)，也要做好長時間訓(xùn)練的準(zhǔn)備。不過，如果知道訓(xùn)練的方法和工具的話，那就能事半功倍。幸運的是，《第五項修煉》這本書恰恰教給了我們這樣的方法和工具。我們先說方法，再說工具。

鍛煉系統(tǒng)思考的方法，簡單而言就是要找關(guān)系。怎么找關(guān)系，找什么關(guān)系呢？這不是說要托人情，打聽機(jī)密，而是說我們通常解決問題的習(xí)慣是找原因，而系統(tǒng)思考是梳理這個系統(tǒng)當(dāng)中各個事物之間的關(guān)系。比如說為什么汽車能夠啟動呢？你可能說，因為我踩油門加油了呀，這就是找原因的思考方式。不過換成系統(tǒng)思考，它就不是這么解釋，它是找關(guān)系：把汽車本身看做一個系統(tǒng)，那么在這個系統(tǒng)中，就有汽車速度、油門、剎車這三者之間形成的關(guān)系，油門越大速度越快，剎車越大速度越慢。

你看，這就是找關(guān)系，我們分析所有的問題都可以去找它們之間的關(guān)系。你可能會說，啊，每件事都要找這個關(guān)系，那什么時候能找得完呢？這個問題你還真不用擔(dān)心，作者總結(jié)了一下，這個世界上看起來紛繁復(fù)雜的各種事情，歸根到底只有三種關(guān)系，對，只有三種，分別是：正反饋、負(fù)反饋和延遲。

先來看正反饋。正反饋就像滾雪球，是一個逐步升級的結(jié)構(gòu)模式。比如，對新產(chǎn)品使用滿意的顧客會主動分享給其他潛在顧客，而潛在的顧客在使用之后，又會繼續(xù)分享給更多的人，使產(chǎn)品大賣。當(dāng)然，這種放大效果也會表現(xiàn)在壞的方面。比如，有消息稱某只股票即將大跌，就會引起市場的恐慌，引發(fā)拋售浪潮。平時我們所說的良性循環(huán)、馬太效應(yīng)等等，都是正反饋的表現(xiàn)形式。

正反饋雖然會逐步放大原有的發(fā)展趨勢，但也不會無止境地放大。這是因為還有負(fù)反饋在發(fā)揮作用。負(fù)反饋是一種自我調(diào)節(jié)機(jī)制，主要是用來保持某種目標(biāo)。但是相比于正反饋，負(fù)反饋非常隱蔽，難以辨認(rèn)。一旦工作中出現(xiàn)了“一個勁地忙來忙去，事情卻原地不動”的情況，這就意味著某種負(fù)反饋在發(fā)揮作用。這種情況在改革中經(jīng)常發(fā)生。傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和方式就是一種目標(biāo)，各種阻力總會將改革拖回原點。如果忽視了負(fù)反饋的作用，改革就會在原地打轉(zhuǎn)。這種情況下，有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，就會分辨阻力的源頭，在隱形的習(xí)慣和標(biāo)準(zhǔn)上采取行動。

需要注意的是，行動并不會立即產(chǎn)生結(jié)果，二者之間存在著延遲。我們常說“付出總有回報”，一個“總”字就表明了行動和結(jié)果之間的延遲?？梢哉f，幾乎所有的反饋都有延遲，比如，今天的投入是為了明天的回報；吃過的藥要等待腸胃消化之后才能發(fā)揮作用，等等。但是，人們很容易忽視這一點，有人看到市場上熱銷的產(chǎn)品，就立刻投資進(jìn)行生產(chǎn)，但是從開始到完工之間的延遲，往往會讓投資者喪失良好的時機(jī)。

無論是正反饋、負(fù)反饋還是延遲，都只是系統(tǒng)運行模式的基礎(chǔ)模塊，是我們?yōu)槭挛镏g找關(guān)系的基本方法。掌握了這個方法，我們就能夠?qū)栴}進(jìn)行簡單的分析。但是想要解決問題，還需要找到合適的切入點。如果找到了這個點，即使采取微小的行動，有時也會帶來持續(xù)的改善。就像汽車的方向盤，用力不多卻能讓車轉(zhuǎn)向，這就是杠桿的力量。杠桿發(fā)揮作用的點，被稱為杠桿效益作用點。

要找到杠桿效益作用點，關(guān)鍵在于學(xué)會觀察事件背后的結(jié)構(gòu)模式。這些模式被作者稱為“系統(tǒng)基本模式”，它們是復(fù)雜問題背后的簡潔定律。識別出更多的基本模式，就可以看清楚更多應(yīng)對困難和挑戰(zhàn)的杠桿效益作用點。書中提到了好幾個基本模式，我們就來看一下最常見也最重要的“轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)模式”。

轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)模式是指，從根本上解決問題的難度較大時，就采取一些其他短期快速見效的方法。雖然這些方法看上去非常高效，但只是減輕了表面的癥狀，并沒有改變深層次的問題，甚至可能使得深層問題越來越嚴(yán)重。

轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)的模式在生活中也非常常見。在面對壓力時，有人會考慮借酒澆愁，表面上看起來好像減輕了壓力，但事實上卻是借酒澆愁愁更愁，對問題的解決沒有絲毫幫助。這樣看來，轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)模式就有點鴕鳥心態(tài)的感覺。在企業(yè)管理中，很多管理者也普遍存在轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)的現(xiàn)象。比如管理者把某項工作分配給員工去做，而員工做起來有些困難，他們就會親自介入處理問題，以至于員工沒有機(jī)會獲得做好工作必備的經(jīng)驗和技能。那些經(jīng)常被管理者代勞的員工，自信心和判斷力會大幅下降，同時對上司產(chǎn)生嚴(yán)重的依賴感，越來越無法勝任自己的工作。而要有效應(yīng)對轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)模式，就必須把強(qiáng)化根本解決方法和弱化癥狀緩解措施結(jié)合起來。對借酒減壓的人來說，應(yīng)該敢于面對壓力解決問題，避免不必要的酗酒。對企業(yè)管理者來說，應(yīng)該把自己變成教練和指導(dǎo)，而不是解決問題的人，這樣才能幫助員工提升職業(yè)技能。

總之，要想掌握系統(tǒng)思考的能力，就要學(xué)會發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中各種事物之間的關(guān)系，然后通過套用系統(tǒng)基本模式，找出杠桿效益作用點，找出問題的本質(zhì)和解決的關(guān)鍵，從而做出正確的決策。

總結(jié)

到這里，這本書的核心內(nèi)容就為你介紹完了。我們最后再來簡單回顧一下。

一開始，我們介紹了什么是彼得?圣吉所說的學(xué)習(xí)型組織，打個比方來說，這就像是一個能夠自主學(xué)習(xí)的“人工智能”，一個能夠自動進(jìn)化的智慧體。而彼得?圣吉之所以會提出這樣的理念，是因為當(dāng)時主流的管理方式，其實是非常摧殘人的，它磨滅了人們心中與生俱來的學(xué)習(xí)熱情，壓制了人們追求自我實現(xiàn)和自我超越的內(nèi)在動機(jī)，長此以往，組織中的個體就會變得平庸，并且養(yǎng)成各種不良的工作習(xí)慣。當(dāng)然了，這其實也不是某個組織的問題，從學(xué)校到職場，從東方到西方，目前的人類社會中，其實處處都存在各種各樣阻礙我們真正學(xué)習(xí)的阻力。

當(dāng)然了，在指出問題的同時，彼得?圣吉也提出了五項修煉作為解決方法。這些修煉包括：自我超越、心智模式、共同愿景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。其中，第五項修煉某種意義上是前四項修煉的基礎(chǔ)，我們系統(tǒng)思考的水平也決定了前四項修煉能實現(xiàn)最終效果的高度。

那如何才能掌握和應(yīng)用系統(tǒng)思考這個能力呢？核心的方法，就是利用正反饋、負(fù)反饋和延遲來找到各種事物之間的關(guān)系，然后通過套用系統(tǒng)基本模式，找出杠桿效益作用點，找出問題的本質(zhì)和解決的關(guān)鍵，從而做出正確的決策。

其實，彼得?圣吉提出的五項修煉，無論是自我超越、心智模式，還是共同愿景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考，歸根結(jié)底，都是從人的角度出發(fā)，來解決組織發(fā)展中遇到的各種問題。再正確的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，如果沒有人來執(zhí)行，必定只是一紙空文；同樣如果缺少有能力的人，一流的戰(zhàn)略也只能淪為二流、三流甚至不入流。彼得·圣吉的五項修煉正是找準(zhǔn)管理中“人”這一關(guān)鍵因素，通過開闊視野、樹立目標(biāo)、團(tuán)隊學(xué)習(xí)等手段，打造學(xué)習(xí)型組織，以個體的進(jìn)步持續(xù)推動團(tuán)隊組織發(fā)展，從而實現(xiàn)整體大于局部的組合。這對于創(chuàng)新驅(qū)動的當(dāng)代企業(yè)組織來說，無疑是一劑救世良方，能夠極大釋放人的無限潛力，發(fā)揮團(tuán)隊整體優(yōu)勢。同時，這也正是本書堪稱經(jīng)典的原因所在。