? ? ? 通過《創(chuàng)新人才的激勵機制》專題我了解到創(chuàng)新績效考核的主要挑戰(zhàn)中道德風險包括過程的不可直接觀測性與結(jié)果的不確定性。其實，很多時候管理者熱衷于做KPI或OKR績效考核無外乎是想把“不可直接觀測”與“不確定性”轉(zhuǎn)接到員工身上。但我們的根本目的不是管人或者考核人，而是組織目標的達成。

? ? ? 在楊國安的《組織能力的楊三角》中，成功=戰(zhàn)略*組織能力，組織能力包括員工意愿（大家每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配）、員工能力（公司全體員工必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識、技能和素質(zhì)）、員工治理（有效的管理支持和資源才能容許人才充分施展所長，執(zhí)行公司戰(zhàn)略）三個方面。我的理解是：員工意愿的背后是成就動機與自驅(qū)力，且是Motivation而非Incentive；意愿不代表員工能力，“重賞之下有勇夫，但不能讓人智慧”；而員工治理則是服務(wù)于以上兩部分。

? ? ? 員工能力的問題我們可能是在招聘中篩選或通過后期培訓(xùn)提升，故不是本次題目討論的重點。那么待解決的問題就應(yīng)該是如果解決了“員工意愿”的問題是否就不再需要“員工治理”？

? ? ? 同時，結(jié)合創(chuàng)新組織設(shè)計三元素: 經(jīng)濟激勵-長期或短期合同，固定工資或績效工資等；權(quán)力-決策權(quán)、信息權(quán)、提議權(quán)等；績效考核-結(jié)果導(dǎo)向評價或過程導(dǎo)向評價，投入評價或產(chǎn)出評價等。我所提出的調(diào)和上述兩種理論的新的理論假設(shè)為：針對成就動機與主觀能動性強的員工，明確責、權(quán)、利分配（確保各方利益的一致性，從而保證溝通的有效性），則不用設(shè)計創(chuàng)新的績效管理。針對成就動機與主觀能動性都不夠強的員工，除確保各方利益的一致性，仍需要組合式創(chuàng)新的績效管理。

? ? ? 結(jié)合之前對“00后員工離職意向”做了相關(guān)研究，發(fā)現(xiàn)加入個人遷就與管理服調(diào)節(jié)變量后員工的離職影響因素有高到低為職業(yè)發(fā)展機會、工作環(huán)境、工資待遇，且薪資待遇不再顯著。這對我們的管理提出了新的要求，包括職業(yè)發(fā)展方面的：①構(gòu)造成熟的晉升體系與美好的愿景；②刻意帶教并量化培養(yǎng)過程，主動培養(yǎng)；③依情景式領(lǐng)導(dǎo)等；工作環(huán)境方面的：①招聘中降低預(yù)期，②保健因素轉(zhuǎn)為激勵因素與馬斯洛需求理論應(yīng)用于溝通、管理，③積極心理學(xué)-心流等；薪資待遇方面的：①具備競爭力的薪酬設(shè)計（行業(yè)、城市同比與杠桿系數(shù)）②主動帶領(lǐng)團隊達成組織目標；③分錢的藝術(shù)等。其中最為核心的是管理者從“父權(quán)制”管理到“服務(wù)式”管理轉(zhuǎn)變，即主動賦能員工達成目標。

? ? ? 同時結(jié)合《哈佛商業(yè)評論》對美國知識工作者的調(diào)查：個人成長（34%）、工作自主（31%）、成就感（28%）、金錢財富（7%）；《世界經(jīng)理人文摘》對中國知識工作著的調(diào)查：事業(yè)吸引人和職業(yè)成就感 （22%）、與領(lǐng)導(dǎo)及同事人際關(guān)系的和諧（18%）、心情舒暢（16%）、工資與獎金（15%）、工作條件及環(huán)境優(yōu)越（11%）、晉升機會（8%）、家庭和睦（7%）、愛情激勵工作（3%）；以及在招聘環(huán)節(jié)即可通過相關(guān)測評完整了解員工的成就動機與主觀能動性強，所以我認為針對成就動機與主觀能動性強的員工，明確責、權(quán)、利分配即可，不用設(shè)計創(chuàng)新的績效管理。

? ? ? 結(jié)合Ederer and Gustavo，2014實驗研究，比較三種工資方式對創(chuàng)新績效的影響：固定工資、績效工資、組合式工資，發(fā)現(xiàn)組合式工資設(shè)計（前10輪實驗固定工資，后10輪實驗績效工資）更有利于創(chuàng)新成果的達成。所以針對成就動機與主觀能動性都不夠強的員工，采用組合式創(chuàng)新的績效管理。即創(chuàng)新績效設(shè)計：容忍早期創(chuàng)新失敗，鼓勵長期創(chuàng)新成功。

? ? ? 職責和權(quán)限、利益、能力之間的關(guān)系應(yīng)遵守等邊三角形定理：職責、權(quán)限、利益是三角形的三個邊，它們是相等的。把責權(quán)利三角定理與《組織能力的楊三角》中的員工意愿、員工能力、員工治理結(jié)合，我們得到下面這個圖形：

? ? ? 重點分析能力：能力是等邊三角形的高，根據(jù)具體情況，它可以略小于職責。這樣，就使得工作富有挑戰(zhàn)性，從而能促使管理者更加感恩和謙卑，從而更加尊重群眾、更加自覺地學(xué)習新知識，注意發(fā)揮智囊的作用，使用權(quán)力也會慎重些，獲得利益時還會產(chǎn)生更大的動力，努力把自己的工作做得更好。但是，能力也不可過小，以免形成“挑不起” 職責的后果。

? ? ? 我們總是做出這樣的推斷：如果一個人能夠出色地完成某個崗位的工作，那么他也會同樣出色地完成下一個崗位的工作。這個過程其實就是能力的提升，責權(quán)利的等邊三角形被放大，于是得出以下圖形：

? ? ? 這就是我們通常說的“能力越大，責任越大”。