注：這是寫(xiě)于十四年前的一篇舊文，當(dāng)時(shí)剛剛學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)思考的威力真的出奇的大。

富士康“十二跳”不是單純的勞資問(wèn)題，而是富士康經(jīng)營(yíng)管理危機(jī)發(fā)展的必然。目前富士康所采取的各種應(yīng)對(duì)員工自殺問(wèn)題的措施沒(méi)有針對(duì)問(wèn)題的真正癥結(jié)，因此不能從根本上杜絕員工的自殺悲劇的再度發(fā)生。

郭臺(tái)銘曾說(shuō)過(guò)：“阿里山上的神木之所以長(zhǎng)大，四千年前種子掉到土里時(shí)就知道了，不是四千年后才知道?！碧子眠@句話(huà)，要理解悲劇的種子何時(shí)埋下，首先要了解富士康生存和發(fā)展的基因。

1.?富士康的崛起

富士康（鴻海）從1988年在深圳建廠(chǎng)后，開(kāi)始呈爆發(fā)性增長(zhǎng)，特別是從1995年開(kāi)始,營(yíng)業(yè)收入從25億人民幣快速成長(zhǎng)至2009年的營(yíng)業(yè)收入3500多億人民幣，年平均增長(zhǎng)率達(dá)到了令人瞠目的50%）；員工人數(shù)也從幾萬(wàn)人增至60萬(wàn)人。富士康的幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)源于其低成本及核心擴(kuò)張的戰(zhàn)略成功。其成功模式可以簡(jiǎn)單概括為——掌握核心、低價(jià)擴(kuò)張。

圖-1?鴻海精密工業(yè)年銷(xiāo)售額（十億新臺(tái)幣）/年度圖

圖-2?富士康成功模式圖

**注：S為正相關(guān)；O為負(fù)相關(guān)，下同

第一步，選擇低價(jià)格但關(guān)鍵（技術(shù)難度相對(duì)較高）的“收費(fèi)橋”產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)（比如電腦的連接器），通過(guò)研發(fā)提升掌握核心技術(shù)并提升產(chǎn)品的制造能力和成本控制能力。

第二步，提供有吸引力的低價(jià)格、短交貨期和高品質(zhì)的產(chǎn)品來(lái)贏得更多滿(mǎn)意的客戶(hù)群，并獲得大量代工或供貨訂單以迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額。并以此提高銷(xiāo)售收入。

第三步，通過(guò)資本再投入，研發(fā)新的核心技術(shù)、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模（通過(guò)并購(gòu)整合或新建）、進(jìn)入新的相關(guān)市場(chǎng)領(lǐng)域、提升制造能力（購(gòu)置先進(jìn)制造設(shè)備）等方式擴(kuò)大規(guī)模，提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力。通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)獲得更低的制造成本，以更低的價(jià)格獲取更多的訂單、更大市場(chǎng)份額……

這是一個(gè)強(qiáng)有力的增長(zhǎng)循環(huán)，就像是滾雪球，每滾一周富士康就更強(qiáng)大（富士康的銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)趨勢(shì)用2次曲線(xiàn)擬合相當(dāng)完美R2=0.97，說(shuō)明富士康的增長(zhǎng)可以視為幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，見(jiàn)圖-1）。遵循低價(jià)擴(kuò)張的競(jìng)爭(zhēng)策略，富士康就像一架龐大而精密的機(jī)器，專(zhuān)注而又執(zhí)著的完成每一個(gè)循環(huán)，直到有一天人們開(kāi)始注意到它的時(shí)候，它已經(jīng)成為一個(gè)龐然大物，并甩掉所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為名副其實(shí)的世界電子產(chǎn)品代工之王。

2.?富士康的隱憂(yōu)

富士康的快速擴(kuò)張，低價(jià)無(wú)疑是殺手锏?！澳阕约鹤?，不如我做的便宜，交給別人做，也不如我做的便宜。”這是富士康銷(xiāo)售的法寶。富士康以低價(jià)為競(jìng)爭(zhēng)手段，幾乎在它進(jìn)入的每個(gè)市場(chǎng)里所向披靡，獲得最大的市場(chǎng)份額。

但是低價(jià)也是雙刃劍，在為富士康贏得市場(chǎng)份額的同時(shí)，也增加了富士康這個(gè)巨人的脆弱性（如圖-3所示）。一方面，它壓低了整個(gè)行業(yè)和富士康自身的毛利率。從數(shù)據(jù)上看，無(wú)論是鴻?？萍歼€是富士康國(guó)際毛利率都呈現(xiàn)出逐年走低的趨勢(shì)。富士康國(guó)際（FIH）的毛利率更是從07年開(kāi)始出現(xiàn)“三連跳”，從9.17%下降到6.93%，再降到5.94%；鴻?？萍嫉拿蕜t從2003年的6.7%下降到2009年的4.5%。過(guò)低的毛利率使富士康在盈虧平衡點(diǎn)上踩鋼絲，稍有不慎則會(huì)造成企業(yè)的虧損，導(dǎo)致股價(jià)下跌。這必然造成富士康巨大的成本控制壓力。

另一方面，低價(jià)為富士康帶來(lái)的大量訂單，需要富士康的大規(guī)模產(chǎn)能支撐，從而增加了富士康的硬件投入、人工成本以及相關(guān)的管理運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。在市場(chǎng)需求持續(xù)增長(zhǎng)時(shí)，擴(kuò)增的產(chǎn)能能給富士康帶來(lái)大量的收入，但是，一旦市場(chǎng)需求回落，或者競(jìng)爭(zhēng)加劇造成開(kāi)工量不足，則會(huì)造成富士康的成本進(jìn)一步上升。因此，建立在產(chǎn)能規(guī)模基礎(chǔ)上的富士康的增長(zhǎng)模式具有不可持續(xù)性。

低毛利率是市場(chǎng)博弈的結(jié)果，也是富士康主動(dòng)采取低價(jià)策略的結(jié)果。它一方面成就了富士康的高速成長(zhǎng)，另一方面也造成了富士康的獲利困難，限制了富士康的進(jìn)一步發(fā)展，增加了經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

圖-3?富士康成功模式的局限圖

圖-4?鴻?？萍技瘓F(tuán)各年度毛利率

圖-5 FIH富士康國(guó)際2004-2009年毛利率

3.?富士康的厄運(yùn)循環(huán)

常識(shí)告訴我們，沒(méi)有永久增長(zhǎng)、從不衰退的企業(yè)。增長(zhǎng)循環(huán)在條件變化時(shí)會(huì)成為衰退循環(huán)。轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2007年，當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)初露端倪的時(shí)候，市場(chǎng)需求的萎縮讓富士康體會(huì)到一絲寒意。旗下最大的上市子公司富士康國(guó)際年報(bào)顯示銷(xiāo)售收入為107.32億美元，增長(zhǎng)率僅為3.38%。相比05、06兩年60%以上銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率，這是一個(gè)不小的挫折。隨后的08、09兩年，富士康國(guó)際（FIH）的銷(xiāo)售收入出現(xiàn)了10%以上的下滑。鴻海科技在09年的銷(xiāo)售收入也出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。2010年FIH上半年報(bào)虧1788萬(wàn)美元超出預(yù)期，導(dǎo)致富士康國(guó)際的股價(jià)大跌。這是一個(gè)再明確不過(guò)的信號(hào)。在多年的高速增長(zhǎng)之后，富士康即將走入衰退的厄運(yùn)循環(huán)當(dāng)中。當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)的時(shí)候，它往往是伴隨著一系列的嚴(yán)重問(wèn)題的出現(xiàn)。

恰恰是在2007年，媒體首次報(bào)導(dǎo)了富士康員工自殺身亡事件。此后兩年，皆有富士康員工猝死或自殺的消息。問(wèn)題到2010年更是急劇惡化，接連出現(xiàn)員工跳樓身亡的慘劇。這絕不是一種巧合，而是富士康危機(jī)發(fā)展的必然。

面對(duì)金融危機(jī)造成的市場(chǎng)需求量萎縮和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力，為了保證獲取足夠訂單，富士康依舊采取原有的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略繼續(xù)壓低給采購(gòu)方的報(bào)價(jià)，甚至不惜接受大量不包料生產(chǎn)訂單（不包料生產(chǎn)指生產(chǎn)原料由采購(gòu)方提供，富士康只提供加工制造服務(wù)，不包料生產(chǎn)的人工成本達(dá)到了60%，而包料生產(chǎn)的人工成本僅占30%）。

而悲劇的起因恰恰在此，如圖-6所示，低價(jià)和人工成本比例上升必然導(dǎo)致富士康采取更嚴(yán)厲的管理措施控制人工成本和提高人員生產(chǎn)效率。大量的訂單使員工不得不超時(shí)加班（有的員工甚至每周工作超過(guò)80小時(shí)），而嚴(yán)厲的管理措施則大大的增加了員工的心理壓力。員工的心理壓力和工作壓力過(guò)大，會(huì)導(dǎo)致出錯(cuò)率上升，成本增加，并使管理層尤其是一線(xiàn)管理者采取更加嚴(yán)厲的管理措施（或懲罰措施），導(dǎo)致員工更大的心理壓力和工作壓力……一個(gè)可怕的惡性循環(huán)開(kāi)始了。

當(dāng)壓力超過(guò)一定限度的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)三個(gè)可能的后果——一旦超出員工的生理極限，會(huì)出現(xiàn)員工猝死；壓力超出員工的心理極限的時(shí)候，一旦有其他誘因，就會(huì)發(fā)生員工的自殺；更多的情況是，員工無(wú)法忍受巨大的壓力而紛紛辭職。而以上三種現(xiàn)象在富士康都確實(shí)發(fā)生了。問(wèn)題還沒(méi)有結(jié)束，大量離職員工會(huì)造成生產(chǎn)一線(xiàn)員工短缺，需要招聘大量新人，由于生產(chǎn)任務(wù)緊張，新人在缺乏培訓(xùn)的情況下上崗，造成工傷事故和出錯(cuò)率上升，成本再次上升，管理措施將更加嚴(yán)厲……另一個(gè)惡性循環(huán)開(kāi)始了。

這兩個(gè)惡性循環(huán)的疊加，在缺乏有效干預(yù)的情況下，按照它自身的運(yùn)行軌跡不斷加速惡化下去，07至09年，自殺事件只是零星出現(xiàn)，但到了2010年自殺事件出現(xiàn)了惡性爆發(fā)。

而面對(duì)自殺事件，富士康的應(yīng)對(duì)大致可以分成三個(gè)階段：

第一階段，07年至09年，基本上屬于不作為階段，只是將員工自殺事件作為個(gè)案處理，沒(méi)有引起足夠的重視。

第二階段，2010年4月至5月，當(dāng)員工自殺事件引起社會(huì)廣泛關(guān)注時(shí)，富士康的管理者們顯得不知所措，甚至使出了請(qǐng)高僧做法事這樣荒唐的舉措和在窗戶(hù)上加裝防護(hù)網(wǎng)這樣的笨辦法。

第三階段，2010年5月中旬，郭臺(tái)銘親自赴深圳解決問(wèn)題時(shí)，富士康的應(yīng)對(duì)措施開(kāi)始變得有針對(duì)性，比如針對(duì)員工心理壓力過(guò)大的問(wèn)題，開(kāi)始實(shí)施員工心理干預(yù)；針對(duì)誘發(fā)自殺的經(jīng)濟(jì)因素，采用停止高額的員工自殺死亡撫恤金制度和對(duì)基層員工加薪的應(yīng)對(duì)辦法。這些舉措一定程度上起到了緩解的作用，但是原有的高壓管理方式和超常工作壓力等問(wèn)題的根源仍然存在，因此悲劇仍然有可能再次上演。（筆者注：“十二跳”之后，2010年7月21日鴻海旗下的奇美電子，一名男性員工墜樓身亡；8月6日，富士康昆山工廠(chǎng)一名女工墜樓身亡。）這之后還會(huì)有誰(shuí)？？？?。。?/b>

圖-6?富士康模式的厄運(yùn)循環(huán)圖

4.?反思

富士康的當(dāng)家人郭臺(tái)銘曾在不同的場(chǎng)合多次強(qiáng)調(diào)富士康的管理是“獨(dú)裁為公”，這是富士康崇尚效率所導(dǎo)致的必然結(jié)果。然而高層的“獨(dú)裁”到了基層就發(fā)展成為“高壓”。

富士康基層員工在接受英國(guó)金融時(shí)報(bào)記者訪(fǎng)談時(shí)，紛紛談道：“感覺(jué)不受尊重，人格受侮辱…”在富士康，員工受到上級(jí)的辱罵是經(jīng)常的事。富士康的每個(gè)車(chē)間甚至曾經(jīng)設(shè)置僅供一人站立的“思過(guò)室”，用于體罰犯錯(cuò)誤的員工。極端的例子是2009年7月，孫丹勇由于被懷疑丟失客戶(hù)iphone樣機(jī)，遭到環(huán)安科的非法搜查、毆打和監(jiān)禁，憤而自殺。

這種以罰代管，以罵代管，違背人本精神的基層管理方式，完全的扭曲了基層管理者與員工之間的正常關(guān)系。

另外，由于富士康為不同客戶(hù)（有可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）代工，為了給客戶(hù)保密，甚至同一個(gè)車(chē)間的員工都不允許有相互交流——員工正常的同事交往也被切斷了。

富士康的員工每周工作7天，每天工作12個(gè)小時(shí)，他們居住在富士康工業(yè)園區(qū)的宿舍樓中，三餐由公司免費(fèi)提供，為了保證他們有足夠的工作精力，富士康甚至為員工提供免費(fèi)的洗衣服務(wù)的福利。面對(duì)半封閉的生存環(huán)境，高強(qiáng)度的工作壓力，扭曲的社會(huì)關(guān)系，高壓的基層管理，員工的心理壓力可想而知。

然而，富士康至今仍然不能正視其基層管理問(wèn)題，郭臺(tái)銘在接受數(shù)百家媒體采訪(fǎng)時(shí)，表示“我除了道歉還是道歉，除了痛惜還是痛惜”，并稱(chēng)，“很多員工輕生的原因在于經(jīng)濟(jì)、感情等原因，與員工的個(gè)性及情緒有密切關(guān)系，…，與集團(tuán)的管理方式和工作壓力關(guān)聯(lián)不大。”

筆者認(rèn)為，富士康唯有正視問(wèn)題，從根本上反思單純的追求效率的企業(yè)管理哲學(xué)，轉(zhuǎn)變高壓管理模式，將效率真正建立在對(duì)員工的人本關(guān)懷，對(duì)員工的價(jià)值尊重和發(fā)展之上，把企業(yè)變成員工成長(zhǎng)發(fā)展的搖籃和精神依歸的家園，才能從根本上杜絕悲劇的再次發(fā)生。