第五章 決策的實施與調(diào)整
第一節(jié) 實施決策的計劃制定
一、計劃的本質(zhì)與特征
動詞：計劃是指各種組織目標(biāo)的分析，制定和調(diào)整以及對組織實現(xiàn)這些目標(biāo)的各種可行方案的設(shè)計等一系列相關(guān)聯(lián)的行為，行動或活動。
名詞：計劃就是指上述計劃行動的結(jié)果，包括組織使命和目標(biāo)的說明以及組織所選擇的戰(zhàn)略活動在未來不同時空的展開。
特點(diǎn)：1.首要性；2.普遍性。
二、計劃的類型與作用
（一）計劃的類型
1.戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)計劃
2.長期、中期、短期計劃
3.綜合、專業(yè)、項目計劃
（二）計劃的作用
1.是管理者進(jìn)行指揮的抓手
2.是管理者實施控制的標(biāo)準(zhǔn)
3.是降低未來不確定性的手段
4.是提高效率與效益的工具
5.是激勵人員士氣的依據(jù)
三、計劃編制的過程與方法
（一）計劃編制的過程
1.制定計劃目標(biāo)
2.估量現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距
3.預(yù)測未來情況
4.制定計劃方案
5.實施和總結(jié)計劃方案
（二）計劃編制的方法
1.滾動計劃法
2.項目計劃技術(shù)
3.計劃評審技術(shù)
4.甘特圖
第二節(jié) 推進(jìn)計劃的流程和方法
一、目標(biāo)管理
（一）目標(biāo)管理的含義
1.目標(biāo)管理的基本觀點(diǎn)
德克魯《管理的實踐》
目標(biāo)管理是一種鼓勵組織成員積極參加工作目標(biāo)的制定，并在工作中實現(xiàn)自我控制，自覺完成工作任務(wù)的管理方法或管理制度。該理論假設(shè)所有下屬能積極參加目標(biāo)的制定，在實施中能夠進(jìn)行自我控制，目標(biāo)管理的重點(diǎn)是讓該組織中的各層管理人員都與下屬圍繞工作目標(biāo)和如何完成目標(biāo)進(jìn)行充分溝通。
2.目標(biāo)管理的特點(diǎn)：
實行參與管理；
重視工作成果而不是工作行為本身；
強(qiáng)調(diào)組織成員的自我控制；
建立系統(tǒng)的目標(biāo)體系。
3.目標(biāo)管理的類型
根據(jù)組織目標(biāo)是否分解到個人，目標(biāo)管理可以分為：全分解式和半分解式。
（二）目標(biāo)管理的過程
1.目標(biāo)制定與展開：
調(diào)查研究
目標(biāo)展開
2.目標(biāo)實施：
咨詢指導(dǎo)
跟蹤檢查
協(xié)調(diào)平衡
3.成果評價：
評價工作
實施獎罰
總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)
（三）對目標(biāo)管理的評價P114
優(yōu)點(diǎn)：1—5
缺點(diǎn)：1—3
二、PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）
（一）PDCA循環(huán)的內(nèi)涵體系
P計劃，D實施，C檢查，A改進(jìn)
特點(diǎn)：
1.大環(huán)套小環(huán)
2.上升式循環(huán)
3.綜合性循環(huán)
4.推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是A改進(jìn)階段
（二）PDCA循環(huán)的實施步驟
1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問題
2.分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素
3.找出問題所在
4.針對問題的主要因素制定措施，提出行動計劃
5.實施行動計劃
6.評估結(jié)果
7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣
8.提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán)
三、預(yù)算管理
（一）預(yù)算管理的內(nèi)涵
1.預(yù)算管理是一種計劃思想的提現(xiàn)
2.預(yù)算管理是預(yù)測方法的運(yùn)用
3.預(yù)算管理是一種控制手段
（二）預(yù)算管理的類型
1.按預(yù)算的內(nèi)容：
經(jīng)營預(yù)算管理
投資預(yù)算管理
財務(wù)預(yù)算管理
2.按預(yù)算控制的力度：
剛性預(yù)算管理
彈性預(yù)算管理
（三）預(yù)算的方法
零基預(yù)算法
第三節(jié) 決策追蹤與調(diào)整
一、決策追蹤與調(diào)整的內(nèi)涵P118—119
決策追蹤與調(diào)整，是決策者在初始決策的基礎(chǔ)上對已從事活動的方向，目標(biāo)，方針以及方案的追蹤與重新調(diào)整的過程，分結(jié)構(gòu)化建模和過程追蹤。
決策追蹤與調(diào)整不同于決策實施當(dāng)中的補(bǔ)充和修正。
特點(diǎn)：
1.回溯分析
2.非零起點(diǎn)
3.雙重優(yōu)化
4.心理障礙
二、決策追蹤與調(diào)整的原則
（一）科學(xué)性與全面性相結(jié)合的原則
（二）相對性與系統(tǒng)性相結(jié)合的原則
（三）指揮與授權(quán)相結(jié)合的原則
（四）可比性與可操作性相結(jié)合的原則
（五）任務(wù)與關(guān)系相結(jié)合的原則
三、決策追蹤與調(diào)整的程序與方法
（一）決策追蹤與調(diào)整的程序
1.明確決策追蹤與調(diào)整的內(nèi)容
2.選擇決策追蹤與調(diào)整的方向（這個方向應(yīng)具有超前性，需要注意與本企業(yè)或本部門有相似的特點(diǎn)）
3.收集資料與數(shù)據(jù)
4.分析差距
5.設(shè)定努力目標(biāo)
6.溝通與交流
7.改進(jìn)
8.制定具體的調(diào)整方案
9.明確決策調(diào)整的職責(zé)
10.循環(huán)進(jìn)行
（二）決策追蹤與調(diào)整方法
1.基于組織決策的追蹤與調(diào)整方法：
魚刺圖（因果圖）
雷達(dá)圖（蛛網(wǎng)圖）
趨勢圖（統(tǒng)計圖，統(tǒng)計圖表）
2.眼動技術(shù)
3.決策移窗技術(shù)
第六章 組織設(shè)計
第一節(jié) 組織設(shè)計的任務(wù)與影響因素
組織設(shè)計是對組織系統(tǒng)的整體設(shè)計，即按照組織目標(biāo)在對管理活動進(jìn)行橫向和縱向分工的基礎(chǔ)上，通過部門化形成組織框架進(jìn)行整合。
一、組織設(shè)計的任務(wù)
組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃各部門的職能和權(quán)限，確定組織中的職能職權(quán)，參謀職權(quán)，直線職權(quán)的活動范圍，最終編制職務(wù)說明書，因此，組織設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容，靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，動態(tài)組織運(yùn)行制度設(shè)計。
（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
1.職能設(shè)計
2.部門設(shè)計
3.層級設(shè)計
（二）組織運(yùn)行制度設(shè)計
1.溝通系統(tǒng)設(shè)計
2.管理規(guī)范設(shè)計
3.激勵設(shè)計
二、組織設(shè)計的影響因素
1.環(huán)境：
一般環(huán)境
任務(wù)環(huán)境
2.戰(zhàn)略：
數(shù)量擴(kuò)大階段
地區(qū)開拓階段
縱向聯(lián)合開拓階段
產(chǎn)品多樣化階段
3.技術(shù)：
單件小批量技術(shù)
大批量生產(chǎn)技術(shù)
流程生產(chǎn)技術(shù)
4.規(guī)模：
規(guī)范程度不同
集權(quán)程度不同
復(fù)雜程度不同
人員機(jī)構(gòu)不同
（五）發(fā)展階段
1.生成階段
2.成長階段
3.成熟階段
4.衰退階段
5.再生階段
三、組織設(shè)計的原則
（一）目標(biāo)一致原則
（二）分工與協(xié)作原則
（三）有效管理幅度原則
（四）權(quán)責(zé)對等原則
（五）柔性經(jīng)濟(jì)原則
第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)
一、組織結(jié)構(gòu)的概念
（一）組織結(jié)構(gòu)的含義
組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的，使工作任務(wù)得以分解，組合和協(xié)調(diào)的框架體系。一方面，組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部的職能分工，即按照組織目標(biāo)對工作任務(wù)進(jìn)行分解后，確定相應(yīng)的部門完成工作，另一方面，組織結(jié)構(gòu)是一個縱向的層級體系，層級的多少取決于組織的規(guī)模和管理幅度。
（二）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容
1.工作任務(wù)的分解
2.任務(wù)組合
3.組織協(xié)調(diào)
二、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織
（一）機(jī)械式組織
機(jī)械式組織是一種穩(wěn)定的，僵硬的機(jī)構(gòu)形式，追求的主要目標(biāo)是穩(wěn)定運(yùn)行中的效率。
特點(diǎn)：
1.基于職能的高度專門化
2.僵化的職務(wù)與權(quán)限
3.信息集中于高層
4.垂直的命令與信息傳遞
5.對組織的忠誠和對上級的服從
6.強(qiáng)調(diào)固有知識
適用條件：
1.環(huán)境相對穩(wěn)定
2.任務(wù)明確而且持久，決策可以程序化
3.技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn)定
4.按常規(guī)活動，以效率為主要目標(biāo)
5.企業(yè)規(guī)模較大
（二）有機(jī)式組織
有機(jī)式組織是一種松散，靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)形式，它追求的主要目標(biāo)是動態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新。
特點(diǎn)：
1.基于知識與經(jīng)驗的專門化
2.柔性的職務(wù)與權(quán)限
3.信息的分散與共享
4.水平的溝通與信息傳遞
5.對工作和技術(shù)的忠誠
6.強(qiáng)調(diào)吸收外部智慧
適用條件：
1.環(huán)境不確定性強(qiáng)
2.任務(wù)多樣且多變，無法進(jìn)行程序化決策
3.技術(shù)復(fù)雜多變
4.有許多非常規(guī)活動，需要較強(qiáng)的創(chuàng)新能力
5.組織規(guī)模較小
注意：純粹的機(jī)械式組織和純粹的有機(jī)式組織兵部存在。
三、組織結(jié)構(gòu)形式
（一）直線制組織
特點(diǎn)：組織中所有職位都實行從上到下的垂直管理，下級部門只接受一個上級的指令，各級負(fù)責(zé)人對其下屬的一起問題負(fù)責(zé)，組織不設(shè)專門的職能部門，
所有管理職能基本上都由各部門主管自己執(zhí)行。
2.直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：
設(shè)置簡單
權(quán)責(zé)明確
有利于組織的有序運(yùn)行
3.直線制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：
專業(yè)化水平低
缺乏橫向溝通
對管理人員要求高
（二）職能制組織（參謀組織，幕僚組織）
1.職能制組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生：P140
產(chǎn)生
職能制組織形式也稱U形機(jī)構(gòu)
區(qū)別
2.職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：
專業(yè)化程度高
減輕管理人員壓力
有利于降低管理成本
3.職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：
缺乏協(xié)調(diào)
職責(zé)不清
不利于通才型管理人員的培養(yǎng)P141
（三）直線職能組織（直線參謀制組織）
1.直線職能組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生
產(chǎn)生
具體做法
2.直線職能組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：
統(tǒng)一指揮與專業(yè)化管理相結(jié)合
能夠有效減輕管理者的負(fù)擔(dān)
3.直線職能組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：
協(xié)調(diào)難度加大
損害下屬的自主性
降低對環(huán)境的適應(yīng)能力
降低決策效率
增加管理成本
（四）事業(yè)部制組織（M型組織）
1.事業(yè)部制組織產(chǎn)生P142
產(chǎn)生
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是指組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品或類別，市場用戶，地域以及流程不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干個事業(yè)部，由事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。主要特點(diǎn)：集中經(jīng)營，分散管理。三個基本要素，獨(dú)立市場，自負(fù)盈虧，獨(dú)立經(jīng)營。
2.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：
有利于管理者專注于戰(zhàn)略規(guī)劃與決策
有利于培養(yǎng)通才
提高了組織對環(huán)境的適應(yīng)能力
3.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：
機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置導(dǎo)致管理成本上升
容易滋生本位主義
（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)
1.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生P143
產(chǎn)生
實質(zhì)
特點(diǎn)
2.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：
機(jī)動性強(qiáng)
目標(biāo)明確，人員結(jié)構(gòu)合理
通過異質(zhì)組合實現(xiàn)創(chuàng)新
溝通順暢
3.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：
穩(wěn)定性差
多頭指揮
權(quán)責(zé)不對等
四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢
（一）扁平化
（二）柔性化
（三）無邊界化
（四）虛擬化
1.電子商務(wù)企業(yè)組織的虛擬化
2.動態(tài)網(wǎng)絡(luò)虛擬組織
3.市場鏈
第三節(jié) 組織整合
組織整合是按照組織目標(biāo)的要求，對組織內(nèi)部的各部門，機(jī)構(gòu)，人員的活動進(jìn)行安排，使之成為一個有機(jī)整體的過程，包括正式組織與非正式組織的整合，層級整合和直線與參謀整合。
一、正式組織與非正式組織的整合
（一）正式組織
正式的協(xié)作系統(tǒng)（組織）具有三個要素：共同目標(biāo)，協(xié)作意愿，信息溝通。正式組織的運(yùn)行過程實際上是這三個要素的形成過程和相互作用的過程。
分為理念型的正式組織和作為實際型的協(xié)作系統(tǒng)。
2.正式組織的活動
與正式組織的構(gòu)成要素相對應(yīng)，管理者需要承擔(dān)決策，溝通，激勵，領(lǐng)導(dǎo)的職能，管理者的上述職能也可以理解為正式組織的活動。
（二）非正式組織
1.非正式組織的發(fā)現(xiàn)
梅奧P149
2.非正式組織的含義
非正式組織可以理解為：獨(dú)立于正式組織目標(biāo)之外，以人際關(guān)系和諧為導(dǎo)向，以非理性為行為邏輯，受潛在的不成文規(guī)定約束的個體組成的集合體。
2.正式組織與非正式組織的區(qū)別：
目標(biāo)不同
行為邏輯不同
結(jié)合緊密程度不同
權(quán)威來源不同
（三）非正式組織與正式組織的整合
1.重視非正式組織的作用：
滿足組織成員的需要
有利于促進(jìn)組織內(nèi)部溝通
有利于增加組織成員間的默契，增強(qiáng)凝聚力
有利于組織活動的有序開展
2.減少非正式組織的消極影響：
通過提高組織成員在決策中的參與性，避免目標(biāo)沖突
加強(qiáng)溝通與信息共享，避免小道消息蔓延
關(guān)心成員的工作，生活狀況，對非正式組織進(jìn)行正確引導(dǎo)
鼓勵各級管理者參與非正式組織的活動，樹立權(quán)威
營造有利于整合的組織文化和氛圍
二、層級整合
層級整合是指組織在縱向設(shè)計需要確定的管理幅度，層級數(shù)量以及體現(xiàn)了不同集權(quán)程度的各級層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，層級整合包括管理幅度設(shè)計，有效集權(quán)與分權(quán)和組織設(shè)計中的授權(quán)問題。
（一）管理幅度設(shè)計
1.管理幅度與管理層級的關(guān)系
當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與組織層級呈現(xiàn)出反比例關(guān)系。
2.管理幅度設(shè)計的影響因素：
工作能力
工作內(nèi)容和性質(zhì)
工作條件與環(huán)境
成員的差異性
（二）組織設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)
1.職權(quán)的來源與形式：
直線職權(quán)
參謀職權(quán)
職能職權(quán)
2.集權(quán)與分權(quán)P153
3.影響分權(quán)程度的因素：
組織規(guī)模
政策的統(tǒng)一性
成員的自我管理能力
組織的可控性
組織的發(fā)展階段
（三）組織設(shè)計中的授權(quán)問題
1.授權(quán)的含義：P154
工作任務(wù)安排
權(quán)力轉(zhuǎn)移
明確責(zé)任
授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別
2.影響授權(quán)的因素：
授權(quán)內(nèi)容
信息的共享程度
授權(quán)者的主觀態(tài)度
接受方的條件
隱含的獎勵
3.授權(quán)的原則：
目的性原則
信任原則
權(quán)責(zé)一致原則
三、直線與參謀的整合
組織中存在兩類管理人員：直線管理人員和參謀管理人員。直線管理人員是指位于組織縱向?qū)蛹壷刑囟毼坏墓芾碚?，擁有直線職權(quán)。參謀管理人員是指從專業(yè)角度為特定的層級管理者提供咨詢，建議的管理者。
（一）直線與參謀的關(guān)系
1.直線與參謀的聯(lián)系：
直線與參謀都是組織的管理者，共同為組織目標(biāo)服務(wù)
參謀為直線管理者提供咨詢，建議，與審查方面的專業(yè)服務(wù)
直線與參謀都是為了克服管理人員的局限性而設(shè)置的
直線與參謀的角色可以互換
2.直線與參謀的區(qū)別：
職權(quán)性質(zhì)不同
設(shè)置方式不同
在決策中的角色不同
考核標(biāo)準(zhǔn)和待遇不同
所承擔(dān)的責(zé)任不同
（二）直線與參謀產(chǎn)生矛盾的原因：
1.統(tǒng)一指揮影響參謀作用的發(fā)揮
2.直線對參謀的輕視和抵制
3.參謀不盡責(zé)
4.參謀過于高估自身作用
（三）直線與參謀的整合方法
1.慎重對待參謀的設(shè)置
2.明確權(quán)責(zé)關(guān)系
3.授予參謀必要的職能職權(quán)
第七章 人員陪備
第一節(jié) 人員配備的任務(wù)，工作內(nèi)容和原則
一、人員配備的任務(wù)
人員配備是指組織中基于組織崗位要求對人員的配備，既包括組織管理崗位的人員配備，也包括非管理崗位的人員配備。
主要任務(wù)：
（一）為組織崗位物色合適的人選
（二）促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮
（三）充分開發(fā)和挖掘組織內(nèi)的人力資源
（四）促進(jìn)人的全面和自由的發(fā)展
二、人員配備的工作內(nèi)容
（一）明確組織人員需要量
（二）為組織選配人員
（三）根據(jù)組織要求制定和實施人員培訓(xùn)計劃
三、人員配備原則
（一）任人唯賢原則
（二）程序化，規(guī)范化原則
（三）因事?lián)袢耍虿钠魇乖瓌t
（四）量才使用，用人所長的原則
（五）動態(tài)平衡原則
第二節(jié) 人員選聘
一、人員的來源
（一）組織內(nèi)部人員
來源：成員晉升，職位調(diào)動，工作輪換
優(yōu)點(diǎn)：提高組織選聘效率
（二）組織外部人員
來源：
1.內(nèi)部人員介紹推薦
2.上門求職者
3.勞務(wù)中介機(jī)構(gòu)
4.教育機(jī)構(gòu)
優(yōu)點(diǎn)：P162
1—4
缺點(diǎn)：P162
1—3
二、人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)
（一）人員技能與崗位職責(zé)相匹配
（二）人員個性與崗位特點(diǎn)相匹配
（三）人員價值觀與組織價值觀相匹配
三、人員選聘的途徑和方法
（一）組織內(nèi)部選聘的途徑和方法
1.組織內(nèi)部人員的提升
2.組織內(nèi)部職位的調(diào)動
3.內(nèi)部選聘方法：職務(wù)選聘海報
（二）組織外部人員招聘
1.外部招聘的途徑：
職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)與人才交流市場
獵頭公司
校園選聘
公開選聘
2.外部招聘的方式：
招聘廣告
網(wǎng)上招聘
3.外部招聘的程序：
準(zhǔn)備籌劃階段
宣傳報名階段
全面考評階段
四、人才錄用
（一）人才錄用的方式及注意事項
方式：
1.多重淘汰式
2.補(bǔ)償式
3.結(jié)合式
注意事項：
1.盡量使用全面衡量的方法
2.減少做出錄用決策的人員
3.不能求全責(zé)備
（二）人員錄用流程
1.錄用準(zhǔn)備
2.錄用甄選
3.錄用實施
4.錄用評估
第三節(jié) 人事考評
一、人事考評的功能與要素
考評是指一段時間內(nèi)個人的工作能力及工作績效進(jìn)行考核。
（一）人事考評的功能
1.人事考評是實現(xiàn)組織績效目標(biāo)的有力工具
2.人事考評有助于形成激勵機(jī)制
3.人事考評是一種反饋機(jī)制，可以促進(jìn)組織成員共同協(xié)調(diào)發(fā)展
（二）人事考評的要素
1.人事考評的基本要素：
職業(yè)品德
工作態(tài)度
工作能力
工作績效
2.區(qū)別不同類型的考評對象確定考核要素
3.依據(jù)考核要素完善人事考評指標(biāo)體系
二、人事考評的方法
（一）實測法
（二）成績記錄法
（三）書面考試法
（四）直觀評估法
（五）情景模擬法
（六）民主測評法
（七）因素評分法
三、人事考評的工作程序
（一）確定考核目標(biāo)
（二）制定考核標(biāo)準(zhǔn)
（三）衡量崗位工作，收集崗位信息
（四）做出綜合測評
（五）考評結(jié)果反饋和備案
第四節(jié) 人員培訓(xùn)與發(fā)展
一、人員培訓(xùn)的功能
（一）提高組織成員的綜合素質(zhì)
（二）有利于組織文化的建設(shè)
（三）可以提高組織能力
二、人員培訓(xùn)的任務(wù)
（一）為組織戰(zhàn)略的實施準(zhǔn)備人力資源
（二）傳播組織文化和知識，加強(qiáng)知識管理和組織文化建設(shè)
（三）幫助組織成員成長
（四）創(chuàng)造良好的組織環(huán)境
三、人員培訓(xùn)的方法
（一）培訓(xùn)分類
1.崗前培訓(xùn)
2.在職培訓(xùn)
3.專題培訓(xùn)
（二）培訓(xùn)方法
1.講授法
2.視聽技術(shù)法
3.討論法
4.案例研討法
5.角色扮演法
6.互動小組法
7.網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法
8.師徒傳承法第五章 決策的實施與調(diào)整
第一節(jié) 實施決策的計劃制定
一、計劃的本質(zhì)與特征
動詞：計劃是指各種組織目標(biāo)的分析，制定和調(diào)整以及對組織實現(xiàn)這些目標(biāo)的各種可行方案的設(shè)計等一系列相關(guān)聯(lián)的行為，行動或活動。
名詞：計劃就是指上述計劃行動的結(jié)果，包括組織使命和目標(biāo)的說明以及組織所選擇的戰(zhàn)略活動在未來不同時空的展開。
特點(diǎn)：1.首要性；2.普遍性。
二、計劃的類型與作用
（一）計劃的類型
1.戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)計劃
2.長期、中期、短期計劃
3.綜合、專業(yè)、項目計劃
（二）計劃的作用
1.是管理者進(jìn)行指揮的抓手
2.是管理者實施控制的標(biāo)準(zhǔn)
3.是降低未來不確定性的手段
4.是提高效率與效益的工具
5.是激勵人員士氣的依據(jù)
三、計劃編制的過程與方法
（一）計劃編制的過程
1.制定計劃目標(biāo)
2.估量現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距
3.預(yù)測未來情況
4.制定計劃方案
5.實施和總結(jié)計劃方案
（二）計劃編制的方法
1.滾動計劃法
2.項目計劃技術(shù)
3.計劃評審技術(shù)
4.甘特圖
第二節(jié) 推進(jìn)計劃的流程和方法
一、目標(biāo)管理
（一）目標(biāo)管理的含義
1.目標(biāo)管理的基本觀點(diǎn)
德克魯《管理的實踐》
目標(biāo)管理是一種鼓勵組織成員積極參加工作目標(biāo)的制定，并在工作中實現(xiàn)自我控制，自覺完成工作任務(wù)的管理方法或管理制度。該理論假設(shè)所有下屬能積極參加目標(biāo)的制定，在實施中能夠進(jìn)行自我控制，目標(biāo)管理的重點(diǎn)是讓該組織中的各層管理人員都與下屬圍繞工作目標(biāo)和如何完成目標(biāo)進(jìn)行充分溝通。
2.目標(biāo)管理的特點(diǎn)：
實行參與管理；
重視工作成果而不是工作行為本身；
強(qiáng)調(diào)組織成員的自我控制；
建立系統(tǒng)的目標(biāo)體系。
3.目標(biāo)管理的類型
根據(jù)組織目標(biāo)是否分解到個人，目標(biāo)管理可以分為：全分解式和半分解式。
（二）目標(biāo)管理的過程
1.目標(biāo)制定與展開：
調(diào)查研究
目標(biāo)展開
2.目標(biāo)實施：
咨詢指導(dǎo)
跟蹤檢查
協(xié)調(diào)平衡
3.成果評價：
評價工作
實施獎罰
總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)
（三）對目標(biāo)管理的評價P114
優(yōu)點(diǎn)：1—5
缺點(diǎn)：1—3
二、PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）
（一）PDCA循環(huán)的內(nèi)涵體系
P計劃，D實施，C檢查，A改進(jìn)
特點(diǎn)：
1.大環(huán)套小環(huán)
2.上升式循環(huán)
3.綜合性循環(huán)
4.推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是A改進(jìn)階段
（二）PDCA循環(huán)的實施步驟
1.分析現(xiàn)狀，找出存在的問題
2.分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素
3.找出問題所在
4.針對問題的主要因素制定措施，提出行動計劃
5.實施行動計劃
6.評估結(jié)果
7.標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣
8.提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個PDCA循環(huán)
三、預(yù)算管理
（一）預(yù)算管理的內(nèi)涵
1.預(yù)算管理是一種計劃思想的提現(xiàn)
2.預(yù)算管理是預(yù)測方法的運(yùn)用
3.預(yù)算管理是一種控制手段
（二）預(yù)算管理的類型
1.按預(yù)算的內(nèi)容：
經(jīng)營預(yù)算管理
投資預(yù)算管理
財務(wù)預(yù)算管理
2.按預(yù)算控制的力度：
剛性預(yù)算管理
彈性預(yù)算管理
（三）預(yù)算的方法
零基預(yù)算法
第三節(jié) 決策追蹤與調(diào)整
一、決策追蹤與調(diào)整的內(nèi)涵P118—119
決策追蹤與調(diào)整，是決策者在初始決策的基礎(chǔ)上對已從事活動的方向，目標(biāo)，方針以及方案的追蹤與重新調(diào)整的過程，分結(jié)構(gòu)化建模和過程追蹤。
決策追蹤與調(diào)整不同于決策實施當(dāng)中的補(bǔ)充和修正。
特點(diǎn)：
1.回溯分析
2.非零起點(diǎn)
3.雙重優(yōu)化
4.心理障礙
二、決策追蹤與調(diào)整的原則
（一）科學(xué)性與全面性相結(jié)合的原則
（二）相對性與系統(tǒng)性相結(jié)合的原則
（三）指揮與授權(quán)相結(jié)合的原則
（四）可比性與可操作性相結(jié)合的原則
（五）任務(wù)與關(guān)系相結(jié)合的原則
三、決策追蹤與調(diào)整的程序與方法
（一）決策追蹤與調(diào)整的程序
1.明確決策追蹤與調(diào)整的內(nèi)容
2.選擇決策追蹤與調(diào)整的方向（這個方向應(yīng)具有超前性，需要注意與本企業(yè)或本部門有相似的特點(diǎn)）
3.收集資料與數(shù)據(jù)
4.分析差距
5.設(shè)定努力目標(biāo)
6.溝通與交流
7.改進(jìn)
8.制定具體的調(diào)整方案
9.明確決策調(diào)整的職責(zé)
10.循環(huán)進(jìn)行
（二）決策追蹤與調(diào)整方法
1.基于組織決策的追蹤與調(diào)整方法：
魚刺圖（因果圖）
雷達(dá)圖（蛛網(wǎng)圖）
趨勢圖（統(tǒng)計圖，統(tǒng)計圖表）
2.眼動技術(shù)
3.決策移窗技術(shù)
第六章 組織設(shè)計
第一節(jié) 組織設(shè)計的任務(wù)與影響因素
組織設(shè)計是對組織系統(tǒng)的整體設(shè)計，即按照組織目標(biāo)在對管理活動進(jìn)行橫向和縱向分工的基礎(chǔ)上，通過部門化形成組織框架進(jìn)行整合。
一、組織設(shè)計的任務(wù)
組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃各部門的職能和權(quán)限，確定組織中的職能職權(quán)，參謀職權(quán)，直線職權(quán)的活動范圍，最終編制職務(wù)說明書，因此，組織設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容，靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，動態(tài)組織運(yùn)行制度設(shè)計。
（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
1.職能設(shè)計
2.部門設(shè)計
3.層級設(shè)計
（二）組織運(yùn)行制度設(shè)計
1.溝通系統(tǒng)設(shè)計
2.管理規(guī)范設(shè)計
3.激勵設(shè)計
二、組織設(shè)計的影響因素
1.環(huán)境：
一般環(huán)境
任務(wù)環(huán)境
2.戰(zhàn)略：
數(shù)量擴(kuò)大階段
地區(qū)開拓階段
縱向聯(lián)合開拓階段
產(chǎn)品多樣化階段
3.技術(shù)：
單件小批量技術(shù)
大批量生產(chǎn)技術(shù)
流程生產(chǎn)技術(shù)
4.規(guī)模：
規(guī)范程度不同
集權(quán)程度不同
復(fù)雜程度不同
人員機(jī)構(gòu)不同
（五）發(fā)展階段
1.生成階段
2.成長階段
3.成熟階段
4.衰退階段
5.再生階段
三、組織設(shè)計的原則
（一）目標(biāo)一致原則
（二）分工與協(xié)作原則
（三）有效管理幅度原則
（四）權(quán)責(zé)對等原則
（五）柔性經(jīng)濟(jì)原則
第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)
一、組織結(jié)構(gòu)的概念
（一）組織結(jié)構(gòu)的含義
組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的，使工作任務(wù)得以分解，組合和協(xié)調(diào)的框架體系。一方面，組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部的職能分工，即按照組織目標(biāo)對工作任務(wù)進(jìn)行分解后，確定相應(yīng)的部門完成工作，另一方面，組織結(jié)構(gòu)是一個縱向的層級體系，層級的多少取決于組織的規(guī)模和管理幅度。
（二）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容
1.工作任務(wù)的分解
2.任務(wù)組合
3.組織協(xié)調(diào)
二、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織
（一）機(jī)械式組織
機(jī)械式組織是一種穩(wěn)定的，僵硬的機(jī)構(gòu)形式，追求的主要目標(biāo)是穩(wěn)定運(yùn)行中的效率。
特點(diǎn)：
1.基于職能的高度專門化
2.僵化的職務(wù)與權(quán)限
3.信息集中于高層
4.垂直的命令與信息傳遞
5.對組織的忠誠和對上級的服從
6.強(qiáng)調(diào)固有知識
適用條件：
1.環(huán)境相對穩(wěn)定
2.任務(wù)明確而且持久，決策可以程序化
3.技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn)定
4.按常規(guī)活動，以效率為主要目標(biāo)
5.企業(yè)規(guī)模較大
（二）有機(jī)式組織
有機(jī)式組織是一種松散，靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)形式，它追求的主要目標(biāo)是動態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新。
特點(diǎn)：
1.基于知識與經(jīng)驗的專門化
2.柔性的職務(wù)與權(quán)限
3.信息的分散與共享
4.水平的溝通與信息傳遞
5.對工作和技術(shù)的忠誠
6.強(qiáng)調(diào)吸收外部智慧
適用條件：
1.環(huán)境不確定性強(qiáng)
2.任務(wù)多樣且多變，無法進(jìn)行程序化決策
3.技術(shù)復(fù)雜多變
4.有許多非常規(guī)活動，需要較強(qiáng)的創(chuàng)新能力
5.組織規(guī)模較小
注意：純粹的機(jī)械式組織和純粹的有機(jī)式組織兵部存在。
三、組織結(jié)構(gòu)形式
（一）直線制組織
特點(diǎn)：組織中所有職位都實行從上到下的垂直管理，下級部門只接受一個上級的指令，各級負(fù)責(zé)人對其下屬的一起問題負(fù)責(zé)，組織不設(shè)專門的職能部門，
所有管理職能基本上都由各部門主管自己執(zhí)行。
2.直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：
設(shè)置簡單
權(quán)責(zé)明確
有利于組織的有序運(yùn)行
3.直線制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：
專業(yè)化水平低
缺乏橫向溝通
對管理人員要求高
（二）職能制組織（參謀組織，幕僚組織）
1.職能制組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生：P140
產(chǎn)生
職能制組織形式也稱U形機(jī)構(gòu)
區(qū)別
2.職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：
專業(yè)化程度高
減輕管理人員壓力
有利于降低管理成本
3.職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：
缺乏協(xié)調(diào)
職責(zé)不清
不利于通才型管理人員的培養(yǎng)P141
（三）直線職能組織（直線參謀制組織）
1.直線職能組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生
產(chǎn)生
具體做法
2.直線職能組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：
統(tǒng)一指揮與專業(yè)化管理相結(jié)合
能夠有效減輕管理者的負(fù)擔(dān)
3.直線職能組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：
協(xié)調(diào)難度加大
損害下屬的自主性
降低對環(huán)境的適應(yīng)能力
降低決策效率
增加管理成本
（四）事業(yè)部制組織（M型組織）
1.事業(yè)部制組織產(chǎn)生P142
產(chǎn)生
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是指組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品或類別，市場用戶，地域以及流程不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干個事業(yè)部，由事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。主要特點(diǎn)：集中經(jīng)營，分散管理。三個基本要素，獨(dú)立市場，自負(fù)盈虧，獨(dú)立經(jīng)營。
2.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：
有利于管理者專注于戰(zhàn)略規(guī)劃與決策
有利于培養(yǎng)通才
提高了組織對環(huán)境的適應(yīng)能力
3.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：
機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置導(dǎo)致管理成本上升
容易滋生本位主義
（五）矩陣制組織結(jié)構(gòu)
1.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生P143
產(chǎn)生
實質(zhì)
特點(diǎn)
2.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：
機(jī)動性強(qiáng)
目標(biāo)明確，人員結(jié)構(gòu)合理
通過異質(zhì)組合實現(xiàn)創(chuàng)新
溝通順暢
3.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：
穩(wěn)定性差
多頭指揮
權(quán)責(zé)不對等
四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢
（一）扁平化
（二）柔性化
（三）無邊界化
（四）虛擬化
1.電子商務(wù)企業(yè)組織的虛擬化
2.動態(tài)網(wǎng)絡(luò)虛擬組織
3.市場鏈
第三節(jié) 組織整合
組織整合是按照組織目標(biāo)的要求，對組織內(nèi)部的各部門，機(jī)構(gòu)，人員的活動進(jìn)行安排，使之成為一個有機(jī)整體的過程，包括正式組織與非正式組織的整合，層級整合和直線與參謀整合。
一、正式組織與非正式組織的整合
（一）正式組織
正式的協(xié)作系統(tǒng)（組織）具有三個要素：共同目標(biāo)，協(xié)作意愿，信息溝通。正式組織的運(yùn)行過程實際上是這三個要素的形成過程和相互作用的過程。
分為理念型的正式組織和作為實際型的協(xié)作系統(tǒng)。
2.正式組織的活動
與正式組織的構(gòu)成要素相對應(yīng)，管理者需要承擔(dān)決策，溝通，激勵，領(lǐng)導(dǎo)的職能，管理者的上述職能也可以理解為正式組織的活動。
（二）非正式組織
1.非正式組織的發(fā)現(xiàn)
梅奧P149
2.非正式組織的含義
非正式組織可以理解為：獨(dú)立于正式組織目標(biāo)之外，以人際關(guān)系和諧為導(dǎo)向，以非理性為行為邏輯，受潛在的不成文規(guī)定約束的個體組成的集合體。
2.正式組織與非正式組織的區(qū)別：
目標(biāo)不同
行為邏輯不同
結(jié)合緊密程度不同
權(quán)威來源不同
（三）非正式組織與正式組織的整合
1.重視非正式組織的作用：
滿足組織成員的需要
有利于促進(jìn)組織內(nèi)部溝通
有利于增加組織成員間的默契，增強(qiáng)凝聚力
有利于組織活動的有序開展
2.減少非正式組織的消極影響：
通過提高組織成員在決策中的參與性，避免目標(biāo)沖突
加強(qiáng)溝通與信息共享，避免小道消息蔓延
關(guān)心成員的工作，生活狀況，對非正式組織進(jìn)行正確引導(dǎo)
鼓勵各級管理者參與非正式組織的活動，樹立權(quán)威
營造有利于整合的組織文化和氛圍
二、層級整合
層級整合是指組織在縱向設(shè)計需要確定的管理幅度，層級數(shù)量以及體現(xiàn)了不同集權(quán)程度的各級層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，層級整合包括管理幅度設(shè)計，有效集權(quán)與分權(quán)和組織設(shè)計中的授權(quán)問題。
（一）管理幅度設(shè)計
1.管理幅度與管理層級的關(guān)系
當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與組織層級呈現(xiàn)出反比例關(guān)系。
2.管理幅度設(shè)計的影響因素：
工作能力
工作內(nèi)容和性質(zhì)
工作條件與環(huán)境
成員的差異性
（二）組織設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)
1.職權(quán)的來源與形式：
直線職權(quán)
參謀職權(quán)
職能職權(quán)
2.集權(quán)與分權(quán)P153
3.影響分權(quán)程度的因素：
組織規(guī)模
政策的統(tǒng)一性
成員的自我管理能力
組織的可控性
組織的發(fā)展階段
（三）組織設(shè)計中的授權(quán)問題
1.授權(quán)的含義：P154
工作任務(wù)安排
權(quán)力轉(zhuǎn)移
明確責(zé)任
授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別
2.影響授權(quán)的因素：
授權(quán)內(nèi)容
信息的共享程度
授權(quán)者的主觀態(tài)度
接受方的條件
隱含的獎勵
3.授權(quán)的原則：
目的性原則
信任原則
權(quán)責(zé)一致原則
三、直線與參謀的整合
組織中存在兩類管理人員：直線管理人員和參謀管理人員。直線管理人員是指位于組織縱向?qū)蛹壷刑囟毼坏墓芾碚撸瑩碛兄本€職權(quán)。參謀管理人員是指從專業(yè)角度為特定的層級管理者提供咨詢，建議的管理者。
（一）直線與參謀的關(guān)系
1.直線與參謀的聯(lián)系：
直線與參謀都是組織的管理者，共同為組織目標(biāo)服務(wù)
參謀為直線管理者提供咨詢，建議，與審查方面的專業(yè)服務(wù)
直線與參謀都是為了克服管理人員的局限性而設(shè)置的
直線與參謀的角色可以互換
2.直線與參謀的區(qū)別：
職權(quán)性質(zhì)不同
設(shè)置方式不同
在決策中的角色不同
考核標(biāo)準(zhǔn)和待遇不同
所承擔(dān)的責(zé)任不同
（二）直線與參謀產(chǎn)生矛盾的原因：
1.統(tǒng)一指揮影響參謀作用的發(fā)揮
2.直線對參謀的輕視和抵制
3.參謀不盡責(zé)
4.參謀過于高估自身作用
（三）直線與參謀的整合方法
1.慎重對待參謀的設(shè)置
2.明確權(quán)責(zé)關(guān)系
3.授予參謀必要的職能職權(quán)
第七章 人員陪備
第一節(jié) 人員配備的任務(wù)，工作內(nèi)容和原則
一、人員配備的任務(wù)
人員配備是指組織中基于組織崗位要求對人員的配備，既包括組織管理崗位的人員配備，也包括非管理崗位的人員配備。
主要任務(wù)：
（一）為組織崗位物色合適的人選
（二）促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮
（三）充分開發(fā)和挖掘組織內(nèi)的人力資源
（四）促進(jìn)人的全面和自由的發(fā)展
二、人員配備的工作內(nèi)容
（一）明確組織人員需要量
（二）為組織選配人員
（三）根據(jù)組織要求制定和實施人員培訓(xùn)計劃
三、人員配備原則
（一）任人唯賢原則
（二）程序化，規(guī)范化原則
（三）因事?lián)袢?，因材器使原則
（四）量才使用，用人所長的原則
（五）動態(tài)平衡原則
第二節(jié) 人員選聘
一、人員的來源
（一）組織內(nèi)部人員
來源：成員晉升，職位調(diào)動，工作輪換
優(yōu)點(diǎn)：提高組織選聘效率
（二）組織外部人員
來源：
1.內(nèi)部人員介紹推薦
2.上門求職者
3.勞務(wù)中介機(jī)構(gòu)
4.教育機(jī)構(gòu)
優(yōu)點(diǎn)：P162
1—4
缺點(diǎn)：P162
1—3
二、人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)
（一）人員技能與崗位職責(zé)相匹配
（二）人員個性與崗位特點(diǎn)相匹配
（三）人員價值觀與組織價值觀相匹配
三、人員選聘的途徑和方法
（一）組織內(nèi)部選聘的途徑和方法
1.組織內(nèi)部人員的提升
2.組織內(nèi)部職位的調(diào)動
3.內(nèi)部選聘方法：職務(wù)選聘海報
（二）組織外部人員招聘
1.外部招聘的途徑：
職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)與人才交流市場
獵頭公司
校園選聘
公開選聘
2.外部招聘的方式：
招聘廣告
網(wǎng)上招聘
3.外部招聘的程序：
準(zhǔn)備籌劃階段
宣傳報名階段
全面考評階段
四、人才錄用
（一）人才錄用的方式及注意事項
方式：
1.多重淘汰式
2.補(bǔ)償式
3.結(jié)合式
注意事項：
1.盡量使用全面衡量的方法
2.減少做出錄用決策的人員
3.不能求全責(zé)備
（二）人員錄用流程
1.錄用準(zhǔn)備
2.錄用甄選
3.錄用實施
4.錄用評估
第三節(jié) 人事考評
一、人事考評的功能與要素
考評是指一段時間內(nèi)個人的工作能力及工作績效進(jìn)行考核。
（一）人事考評的功能
1.人事考評是實現(xiàn)組織績效目標(biāo)的有力工具
2.人事考評有助于形成激勵機(jī)制
3.人事考評是一種反饋機(jī)制，可以促進(jìn)組織成員共同協(xié)調(diào)發(fā)展
（二）人事考評的要素
1.人事考評的基本要素：
職業(yè)品德
工作態(tài)度
工作能力
工作績效
2.區(qū)別不同類型的考評對象確定考核要素
3.依據(jù)考核要素完善人事考評指標(biāo)體系
二、人事考評的方法
（一）實測法
（二）成績記錄法
（三）書面考試法
（四）直觀評估法
（五）情景模擬法
（六）民主測評法
（七）因素評分法
三、人事考評的工作程序
（一）確定考核目標(biāo)
（二）制定考核標(biāo)準(zhǔn)
（三）衡量崗位工作，收集崗位信息
（四）做出綜合測評
（五）考評結(jié)果反饋和備案
第四節(jié) 人員培訓(xùn)與發(fā)展
一、人員培訓(xùn)的功能
（一）提高組織成員的綜合素質(zhì)
（二）有利于組織文化的建設(shè)
（三）可以提高組織能力
二、人員培訓(xùn)的任務(wù)
（一）為組織戰(zhàn)略的實施準(zhǔn)備人力資源
（二）傳播組織文化和知識，加強(qiáng)知識管理和組織文化建設(shè)
（三）幫助組織成員成長
（四）創(chuàng)造良好的組織環(huán)境
三、人員培訓(xùn)的方法
（一）培訓(xùn)分類
1.崗前培訓(xùn)
2.在職培訓(xùn)
3.專題培訓(xùn)
（二）培訓(xùn)方法
1.講授法
2.視聽技術(shù)法
3.討論法
4.案例研討法
5.角色扮演法
6.互動小組法
7.網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)法
8.師徒傳承法
