初創(chuàng)期-1987年華為初創(chuàng)~90年代末
1.華為業(yè)務(wù)上采用“農(nóng)村包圍城市”的策略，并不跟西方的愛立信、摩托羅拉正面競爭，而是從農(nóng)村市場開始突圍，采用游擊戰(zhàn)來攻下市場。
2.這個階段，人才培養(yǎng)更多被業(yè)務(wù)牽著走，比如 業(yè)務(wù)發(fā)展到一定階段，需要員工快速了解產(chǎn)品 和項目的知識，這時候會調(diào)動一些培訓(xùn)資源， 對相應(yīng)員工賦能。更多的是解決業(yè)務(wù)的需要。
3.這時候，在人才發(fā)展方面是誰打下山頭誰就是 英雄，誰把客戶搞定了，就能得到快速提拔。
4.這時候的人才培養(yǎng)是一種應(yīng)急策略，并沒有系 統(tǒng)化展開。
系統(tǒng)化管理-90年代末~新千年初
1.華為提出“亂中求治”，從西方咨詢公司引入了先進 的方法論和工具。
2.1996年開始策劃《華為基本法》，聘請了人大教授在華為駐點調(diào)研，1998年正式發(fā)布。
3.華為請知名咨詢公司在內(nèi)部的輪了一圈，包括ERP，人力資源變革。
4.這個階段，華為提出“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”。
5.華為意識到人才培養(yǎng)的重要性，開始把散落在業(yè)務(wù)部門的零零散散的培訓(xùn)資源進行整合，成立了統(tǒng)一的華為培訓(xùn)中心，這就是華為大學(xué)的前身。華為大學(xué)2005年正式成立。
6.這個階段，人才培養(yǎng)工作采用集約化形式，集中統(tǒng)一的調(diào)動公司的資源，從上而下的進行培訓(xùn)工作。通過實踐摸索，培訓(xùn)工作從上往下由公司統(tǒng)一調(diào)度，效率一定最高，而不是像在早期的時候被業(yè)務(wù)驅(qū)動，那個時候做的培訓(xùn)更多的是從下往上做。
全球化發(fā)展-新千年初~至今
1.華為業(yè)務(wù)已遍布全球170多個國家。任正非也提過，華為其實不是一個中國公司，是一個全球公司。
2.在這個階段，人才發(fā)展的一個重要特點是人才在華為是不斷流動的。
3.華為經(jīng)過管理系統(tǒng)化階段，在全球建立了一系列的流程和標準，同時華為在系統(tǒng)的末端保持了相當?shù)撵`活性。
4.這個階段，華為大學(xué)，形成了非常具有華為特色的打法，比如說像“戰(zhàn)略預(yù)備隊”等等。
5.華為大學(xué)一方面形成了很多有特色的打法和項目，另一方面華為大學(xué)也跟很多業(yè)務(wù)部門 保持密切的聯(lián)動，參與到了華為人才大循環(huán)中。
