曾幾何時，組織邊界成了口誅筆伐的對象，尤其是進入互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著平臺型組織的出現(xiàn)，取消組織邊界的口號聲更是一浪高過一浪。大家似乎從取消組織邊界上找到了激發(fā)活力的有效辦法，聲稱只要充分放權，讓員工自由的玩耍，就能激發(fā)個體，冒出創(chuàng)意無數(shù)，并將組織帶入新的發(fā)展境界。
我作為一個傳統(tǒng)的管理者，在學習中，一直有一個困惑。如果給員工充分放權，放棄原先組織邊界，讓員工快樂的玩耍，似乎必定會帶來事業(yè)顛覆的風險，這也是我腦中一直盤旋的一種邏輯。也許，那些“革命者”會宣告我這種舊勢力的想法必將被淘汰，當然也會拿出若干例子來反駁舊傳統(tǒng)的實效性。
對于這些輝煌的案例，我都投以欣賞和贊同的眼光，但心理同樣在擔憂，當企業(yè)高速發(fā)展時，光輝的成績必將掩蓋背后的危機，一些伴隨光環(huán)的管理措施也會被想當然的認為是最佳實踐，從而導致短暫的盲從。但時間的長河是無情的，一切的一切都應交給時間去檢驗，對于組織邊界也是如此。
當然，不可否認的是，進一步打開組織邊界是這個時代的趨勢，就如互聯(lián)網(wǎng)和人工智能的出現(xiàn)，依然成為歷史不可逆轉的趨勢。如今，能夠跨越時間和空間的技術已經(jīng)極大的提升了工作效率，因此，上從國家頂層設計，下到個人成長，無不意識到開放的必要性和重要性。
但問題是，開放到什么程度？是一下打破原來高筑的圍墻，讓所有的東西都赤裸裸的暴露在外界之下嗎？如何才能跟上時代發(fā)展的趨勢？
我一直認為，圍墻是人類保護自身的歷史基因。自從人類占據(jù)人類歷史舞臺的中心后，為了防范野獸，對抗自然，養(yǎng)活集體，人類逐漸從游牧時代走向了農(nóng)業(yè)耕作時代，并隨之開始圈地劃線，筑起圍墻，一方面告知世人，此乃本人領域，另一方面也可以給團隊成員溫暖和安全的感受，從此，圍墻一直伴隨著人類的進化。
同樣的，人類教育的基因也帶著控制和規(guī)劃的影子。當幼兒呱呱墜地之時，父母，子女之間就形成了控制和規(guī)劃的組織邊界，在子女長時間的成長過程中，父母不斷的通過自身經(jīng)歷告知子女注意事項，有意識的引導他們做什么，不做什么，這其實也是邊界帶來的成果之一。很難想象，如果子女一墜地，父母就離開他們，會產(chǎn)生什么樣的后果。
同樣的，古典組織理論的精華之一就是專業(yè)化分工，橫向的職能分工、縱向的權限分工，極大的豐富了工作的內(nèi)容和效率，使得組織能夠快速擴大規(guī)模，并創(chuàng)造了人類社會的大發(fā)展，而細化的分工必然帶來了一定的組織邊界。但隨著進入互聯(lián)網(wǎng)時代，人力資本崛起，如何激發(fā)個體，如何萬眾創(chuàng)新，如何快速靈活成為組織能力的首選項。在這種矛盾下，組織邊界的弊端顯露無疑，逐步放開依然成為發(fā)展的必選項。
是的，我同意要逐步放開組織邊界，但這并不意味著我們不要組織邊界，無論是從人類發(fā)展還是組織發(fā)展的歷史看，組織邊界都有其獨特的優(yōu)勢。因此，我的意見是要逐步削弱，不要貿(mào)然打破，要讓組織內(nèi)的各類生產(chǎn)要素，自由的流動起來，并配置到最需要的地方。因此，我更認同的說法應該是“讓組織邊界更有穿透力”。
如何使組織邊界再一次發(fā)揮她的威力？我覺得有以下幾個問題需要注意：
一、員工能力
員工是不是具備適應組織邊界消解后的工作能力，應該成為考慮的首要問題。
很多時候，我們的大部分員工不是缺乏積極進取的精神，而是在基因上已經(jīng)進化出適應高度分工分權的組織文化。他們習慣在領導的羽翼下盡心盡力，兢兢業(yè)業(yè)的開展工作。當他發(fā)現(xiàn)，頭上的遮陽傘和擋雨布被拿走后，反而出現(xiàn)迷茫和低效。因此，如何培養(yǎng)員工適應“組織邊界更具穿透力”的能力，如科學決策，獨立思考，團結協(xié)作等，應該成為改變組織邊界的前提。這種培養(yǎng)，既可以在把好入口關，也可以在過程中進行。
對這方面，我非常欣賞谷歌公司“創(chuàng)意精英”（SmartCreative）的人才理念。只有將員工都變成“創(chuàng)意精英”或者認為員工都是“創(chuàng)意精英”，才能使組織邊界更有穿透力。
二、公開透明
傳統(tǒng)管理權威的一種表現(xiàn)，在于對于信息流的管控。隨著職級的上升，掌握信息的量和質(zhì)都在增加。因此，傳統(tǒng)認為員工決策不科學的依據(jù)恰恰在于員工并不掌握相應的信息。因此，要讓員工在組織邊界更具穿透力的情境下，能夠自由的開展工作和有效的團隊合作，必要的手段就是合理公開一切可以公開的信息，將所有的工作透明化，接受員工的檢驗和改造。
同時，要讓信息在組織中合理的流動起來，公司的愿景目標，部門的最佳實踐，項目的成功經(jīng)驗，個人的心得感悟等等都應該在普通員工心中掀起漣漪。而充分的信息流動，既能上下同欲，又能目標一致，從而創(chuàng)造一種彈性的，充滿活力的氛圍。同樣的，谷歌公司每周五的“TGIF”大會，就是一種讓信息流動和公開透明的高明舉措，通過類似的會議，公司上下對未來的目標保持高度認同，并全力去推動人類搜索信息的事業(yè)。
三、改變薪酬體系
傳統(tǒng)薪酬的問題在于，給付的基礎在于崗位價值的高低，與員工業(yè)績和能力的關聯(lián)度并不高。因此，薪酬的困境，恰恰在于彈性不足，并引導員工更關注“職位”得改變，忽視對“能力”的提升。
只有當你的薪酬體系與“業(yè)績”和“能力”掛起鉤來，組織邊界就會逐步具有穿透力。當“職位”不再是“成功”的唯一定義時，員工才會去關注如何增加自己的責任。
另一方面，如何設計合理的人才發(fā)展體系和晉升體系。傳統(tǒng)的晉升通道相對單一，人人都想往更高的管理層級走，因為更高的層級意味著更大的權力，更多的薪酬和更特別的辦公室。但我要說的是，一定要改變這種晉升的態(tài)度，讓員工更加關注“聲譽”的力量，并合理付費。
如果能成為公司里的專家，贏得更多人的擁護，能夠成為別人的導師，都應該成為人們“發(fā)展”的一部分。對于HR而言，如何從外而內(nèi)看到組織，如何關注利益相關者對員工的印象，從客戶、社區(qū)、投資者的想法去開展工作，打造發(fā)展的平臺和人才晉升的通道，并與薪酬掛起鉤來。
放開組織邊界是一種趨勢，但千萬不要蒙蔽雙眼，盲目的開放帶來的是動蕩和痛苦，只有不斷試錯的基礎上，邊試邊改，才能達到理想的狀態(tài)，你說呢！
