第六章 縮小，放大
常用外部意見，避免信息失真
1. 當(dāng)我們的預(yù)測和意見與大環(huán)境的常態(tài)相抵觸時(shí)，贏的往往是大環(huán)境。很多人已經(jīng)習(xí)慣在購物前先看評論，當(dāng)我們依據(jù)評論做出決定時(shí)，我們便是在承認(rèn)：我們自身搜集產(chǎn)品真實(shí)情況的能力是有限的，而且我們的判斷還會受限于產(chǎn)品的美化。相信他人的一般評價(jià)而非自己的印象，是更明智的行為。
2. 內(nèi)部意見是指在考慮決定時(shí)，從處于我們聚光燈內(nèi)的信息，即自己對情況的印象和評價(jià)來獲得結(jié)論，比如“我有多喜歡這個(gè)產(chǎn)品”。外部意見則能夠忽略具體細(xì)節(jié)，從大局進(jìn)行分析，更為精確，因?yàn)樗菍θ后w現(xiàn)實(shí)生活體驗(yàn)的總結(jié)，而非單獨(dú)一個(gè)人的印象，這就涉及到 “基本比率”的問題，它記錄的是他人在相似情形下的數(shù)據(jù)信息。比如綜合網(wǎng)友們的各種評論后，“使用后，真正喜歡這個(gè)產(chǎn)品的人占比是多少”。
3. 奇怪的是，我們會被內(nèi)部意見吸引，尤其在進(jìn)行關(guān)鍵決策時(shí)所做的客觀性的調(diào)查次數(shù)，往往少于我們挑選餐廳時(shí)做的調(diào)查次數(shù)，相信自己的印象勝過相信人們的一般評價(jià)。
1) 杰克考慮要不要貸款在鬧市區(qū)開個(gè)泰國菜餐廳，在他的聚光燈內(nèi)，所有的信息都會是利于他的：我是一個(gè)很棒的泰國菜廚師，那一區(qū)域的行人流量很大，附近沒有泰國菜餐廳。從內(nèi)部意見來看，這個(gè)機(jī)會看起來相當(dāng)不錯(cuò)；外部意見可沒有把杰克的情況當(dāng)做是獨(dú)一無二的，它尋找的是普遍情況，有沒有人曾面臨過相似的情形，如果有的話，他們的表現(xiàn)如何？例如，杰克可能會得知60%的餐廳在其開業(yè)的前三年就倒閉了。從外部意見來看，經(jīng)營這樣一家餐廳看起來就非常冒險(xiǎn)了。
2) 需要注意的是，即使杰克得知了外部意見，他也不會從直覺上認(rèn)為自己會失敗，因?yàn)樗欢〞靶颈嚷蕯?shù)據(jù)，所有創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之初都有理由去相信自己會成功：“我了解泰國菜，也了解這座城市，我知道這個(gè)方法能行得通。你不能把我和在購物中心賣玉米熱狗的家伙混為一談?！?/p>
3) 但是杰克可能錯(cuò)了，雖然外部意見不會考慮我們所處的情況的一切特殊性，但餐館經(jīng)營的共性很高，不同餐館的經(jīng)歷可能非常相似。因此，杰克對餐廳成功的基本比率的信任程度，應(yīng)該與他在購物時(shí)看網(wǎng)友評價(jià)基本比率的程度是幾乎一樣的。這里使用“幾乎”的原因是，不同于購物評論，杰克本人的經(jīng)驗(yàn)和烹飪技能，以及他的商業(yè)悟性都屬于他可以控制的因素，能以有利于他的方式調(diào)整比率。關(guān)鍵在于，聚光燈效應(yīng)會令他高估這些特殊因素，他會忘記在市內(nèi)的餐廳大環(huán)境的影響下，徹底改變比率是不可能的。
4) 外部意見并不意味著失敗主義，它只是需要人們尊重可能出現(xiàn)的后果。也許成功經(jīng)營餐廳能帶來豐厚的利潤，杰克的冒險(xiǎn)還是值得的；或者他認(rèn)為開餐廳是他職業(yè)生涯中一次很好的投資，即使它最后以失敗告終。應(yīng)該這樣說，讓杰克接受餐廳成功的機(jī)會其實(shí)只有40%這個(gè)外部意見，并不是要求他放棄開餐廳的想法，如果他把孩子上大學(xué)的錢投在這個(gè)冒險(xiǎn)的生意上，那他一定是瘋了。
4. 你會很容易地注意到外部意見?？上У氖?，有時(shí)人們可能已經(jīng)接觸到一組完美的數(shù)據(jù)資料，可還是會將它們忽視。卡尼曼正要寫一本關(guān)于判斷和決策的高中教科書。大家都推測在將來的1.5~2.5年完成?？崧蝗幌肫饐枌＜夷芊窕貞浧痤愃朴谒麄冞@樣從頭編寫某個(gè)新課程的其他團(tuán)隊(duì)，他們所花的完成時(shí)間，根據(jù)院長的描述，40%的團(tuán)隊(duì)沒有完成課程的編寫，剩下的編寫團(tuán)隊(duì)都用了7~10年的時(shí)間來完成。然后卡尼曼問專家：“和其他團(tuán)隊(duì)比，我們的團(tuán)隊(duì)怎么樣？” 專家回答：“低于平均水平，但沒有低很多。”（注意他是想看看以自己團(tuán)隊(duì)的能力來說，他們是否有理由去根據(jù)基本比率來調(diào)整預(yù)計(jì)完成的時(shí)間。）這門課程的教材最終花了8年時(shí)間編寫完成。像餐廳老板杰克一樣，卡尼曼和他的同事們在采取內(nèi)部意見時(shí)也是積極樂觀的，可專家知道研發(fā)一個(gè)新課程所需時(shí)間的基本比率，可是卻將聚光燈瞄準(zhǔn)了這個(gè)團(tuán)隊(duì)的獨(dú)特情況。從內(nèi)部意見來看，他們的工作似乎在兩年內(nèi)就可以圓滿完成。
5. 這讓我們意識到專家意見的重要性。如果你正試圖搜集可靠的信息并用實(shí)踐檢驗(yàn)自己的假設(shè)時(shí)，不如去和專家談一談。專家不一定是一個(gè)揣滿資格證書的權(quán)威人士。簡單來說，專家，就是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)比你多的人。如果你在考慮要不要把生意挪到南卡羅來納州，那么拿起你手中的電話，打給任何一個(gè)已經(jīng)將生意挪到那里的人。
6. 還有一個(gè)需要注意的地方：要注意問他們什么樣的問題。讓專家談?wù)勥^去或現(xiàn)在發(fā)生的事情，但不要談未來。假設(shè)你正向一個(gè)知識產(chǎn)權(quán)律師咨詢專利侵權(quán)訴訟。正確的問題應(yīng)該是“在這樣一個(gè)案子中，重要的變量是什么”，“什么樣的證據(jù)能夠以這樣或那樣的方式影響到判決”，“按百分比計(jì)算，有多少個(gè)案子在審判前達(dá)成了和解”及“在那些受審的案子中，原告勝訴的機(jī)會有多大”。如果你問了類似有關(guān)過去的案例和法律規(guī)范的問題，你就會獲得大量可靠的信息。如果你問一個(gè)預(yù)測性的問題，您認(rèn)為這個(gè)案例我能贏嗎？” 它將引導(dǎo)律師進(jìn)入內(nèi)部意見。就像那位設(shè)計(jì)課程的專家一樣，你的律師會對獲勝的機(jī)會持過于樂觀的態(tài)度。
7. 一名出色的律師當(dāng)然能區(qū)分十拿九穩(wěn)的案例和機(jī)會渺茫的案例的不同。問題在于，即便是一個(gè)頂級專家做出的預(yù)測，人們也不可全信，但人們對專家們所擁有的關(guān)于基本比率知識的態(tài)度卻不必如此多疑?？傊谀阈枰煽啃畔⒌臅r(shí)候，就去找一個(gè)專家，一個(gè)比你經(jīng)驗(yàn)豐富的人。
搜索基本比率，從數(shù)字中窺探?jīng)Q策線索
1. 采用外部意見，是一個(gè)可以分析選擇的非常簡單有效的方法。你不應(yīng)該相信內(nèi)部意見，即你腦海中的亮麗的情景。相反，你應(yīng)該忘記它們，然后去查閱基本比率。有時(shí)候，這些信息是現(xiàn)成的，比如用戶評論；有時(shí)你則需要自己整理信息。如果這兩種方法都行不通，那么就請教專家，讓他做些關(guān)于基本比率的估算吧。
2. 根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，針對外部意見，人們會分成兩個(gè)陣營。有些人會立刻接受這個(gè)觀點(diǎn)，而有些人則會有異議：這么做是否太過于關(guān)注分析，有點(diǎn)兒違反人性呢？ 這樣的想法很自我。這就像是說，我們認(rèn)為自己與其他人不一樣。我們是特別的。我們更好。事實(shí)上，驅(qū)使我們提出“相信數(shù)字”建議的不是技術(shù)宅的怪癖，忽視他們的經(jīng)驗(yàn)并不是勇敢而浪漫的行為，而是謙虛的態(tài)度。數(shù)字代表的意思是，很多和我們一樣的人，對他們的機(jī)遇滿懷激情的人，曾嘗試過許多與我們現(xiàn)在所苦思冥想的事情相類似的事。更為謙虛的方式是問：“在做出這個(gè)選擇后，有可能產(chǎn)生什么結(jié)果？”一旦我們接受了答案，并相信它可以幫助我們做出選擇，那么我們就可以把注意力轉(zhuǎn)移到對抗逆境上來。
3. 布萊恩確診患上了一種危及生命的疾病，骨髓增生異常綜合征（myelodysplastic syndromes，簡稱MDS），他的骨髓停止有效地生成血細(xì)胞，可能只剩下只有不到10年的壽命了。唯一可能的療法是進(jìn)行完全的骨髓移植，遺憾的是，病人的身體能不能接受移植是無法確定的，而且找到一個(gè)相匹配的捐獻(xiàn)者是非常棘手的，因?yàn)楣撬枰浦沧詈线m的配型大多來自病人的兄弟姐妹，而布萊恩是獨(dú)生子。在等待移植起作用的一年或更長的時(shí)間里，病人體內(nèi)的免疫系統(tǒng)無法正常運(yùn)行，所以任何感染，甚至普通感冒，都可能危及生命。布萊恩面臨一個(gè)殘酷的選擇：是拒絕移植，再過5，6年相對正常的生活直到最后的衰竭，或進(jìn)行移植，那他有25%的可能活不過今年。但是如果他幸存了下來，他就有可能活得很久。令這個(gè)選擇更為困難的是，布萊恩的妻子懷有六個(gè)月的身孕，而這是他們的第一個(gè)孩子。
4. 布萊恩迫切地渴望得到能夠幫助他做出決定的信息，但他還不是很清楚應(yīng)該如何解讀那些自己發(fā)現(xiàn)的信息。他可以在網(wǎng)上找到相關(guān)的期刊文章和書籍，但是他想知道這些研究的基本比率是否與他的情況相關(guān)。“我瀏覽了那些研究，被研究的人群年齡在60歲左右，而我只有28歲。然后我就想，‘好吧，那么這個(gè)方法會適合我嗎？不會適合我嗎？我要如何知道呢？’”為了找到答案，他求助了一個(gè)血液學(xué)專家朋友。她建議布萊恩認(rèn)真對待期刊中研究結(jié)果的平均值，但鑒于他的年輕和精力可以幫他熬過治病的療程，所以他的治愈概率可能會比平均值高一些。她還強(qiáng)調(diào)了一個(gè)關(guān)鍵的變量因素：醫(yī)院實(shí)施治療的經(jīng)驗(yàn)。她建議在選擇醫(yī)療機(jī)構(gòu)時(shí)，不要局限于只尋找著名的綜合治療機(jī)構(gòu)，而是尋找專長于骨髓移植的機(jī)構(gòu)，他應(yīng)該將健康托付給一家每年做過300例移植手術(shù)而非30例移植手術(shù)的醫(yī)院。布萊恩還想了解移植后會產(chǎn)生什么樣的并發(fā)癥。令他沮喪的是，他想要醫(yī)生給出具體的數(shù)據(jù)，可他們并不情愿。布萊恩和妻子娜奧米試圖與其他移植病人及其家屬取得聯(lián)系，以學(xué)習(xí)他們是如何應(yīng)對這種情形的?！拔覀冇胁∪说泥]箱地址清單，我們開始按照單子上的信息，去尋找那些人比如怎么應(yīng)對化療引起的惡心和嘔吐?？墒菍ξ覀儊碚f，最為重要的一些話題跟醫(yī)學(xué)卻往往是無關(guān)的……”他們還面臨的重要問題之一是，娜奧米必須花多少精力陪護(hù)布萊恩，那時(shí)他們應(yīng)該如何照顧剛滿一歲孩子？現(xiàn)在非常明確的是，我們必須另找一個(gè)成年人，當(dāng)布萊恩萬一出現(xiàn)突發(fā)情況的時(shí)候需要處理的時(shí)候，讓他/她代替娜奧米照看孩子。布萊恩的父母提出，他們愿意來幫這個(gè)忙。雙方父母都非常支持他接受移植，而布萊恩也傾向于這個(gè)選擇，但是他發(fā)現(xiàn)和父母相比，他下這個(gè)決心可不太容易，因?yàn)樗麚?dān)心如果他接受移植手術(shù)后沒能活下來，他的孩子將會對他沒有任何記憶，然而如果他不進(jìn)行移植，他至少還有幾年時(shí)間可以享受和女兒在一起的日子。這樣當(dāng)他走了，她就會記得他。娜奧米承認(rèn)這是事實(shí)，但她溫柔地說道：“可她對你的記憶卻會是她的爸爸總是躺在病床上輸血。你留給她的記憶將是這個(gè)樣子。” 布萊恩終于知道自己該怎么選擇了：他決定在對這一手術(shù)頗具經(jīng)驗(yàn)的弗雷德·哈奇森癌癥研究中心接受移植手術(shù)。布萊恩的父母跟著他們一起搬到了西雅圖，在手術(shù)前后幾周給他們提供幫助。這期間，布萊恩已經(jīng)開始了一項(xiàng)自我訓(xùn)練。他從與病友的郵件往來中得知，即使是對于年輕人來說，術(shù)后恢復(fù)也非常困難，所以他就決心盡自己最大的努力積累對他有利的可能性。加大運(yùn)動(dòng)量，以使自己的身體在移植前盡可能地進(jìn)入最好狀態(tài)。
5. 在經(jīng)過40次骨髓配型失敗后，醫(yī)生終于找到一個(gè)大有希望的基因配型，布萊恩獲準(zhǔn)可以進(jìn)行移植。在移植后令人焦慮的30天內(nèi)，布萊恩不能離開醫(yī)院。在這段時(shí)間里，他的女兒伊芙過了第一個(gè)生日。他們在布萊恩的病床旁放上了伊芙吃生日蛋糕的照片。術(shù)后恢復(fù)正如布萊恩之前預(yù)見的那樣具有挑戰(zhàn)性。因?yàn)橹肋\(yùn)動(dòng)對于防止并發(fā)癥是非常重要的，所以他強(qiáng)迫自己對抗惡心和疲乏感，并通過在醫(yī)院病房里來回走路來保持運(yùn)動(dòng)量。布萊恩說，“如果沒有聽過其他人的經(jīng)歷，如果沒有預(yù)先知道這會有多難，我認(rèn)為自己是堅(jiān)持不下去的?！彼卺t(yī)院住了一個(gè)月，接著又在西雅圖附近恢復(fù)了兩個(gè)月，最后他終于回到了位于匹茲堡的家。因?yàn)槠７蛺盒母刑^強(qiáng)烈且不定時(shí)發(fā)作，18個(gè)月后他才得以正常工作，不過他確實(shí)在穩(wěn)步恢復(fù)中。他是一個(gè)幸運(yùn)者。在移植中心已經(jīng)熟悉的6個(gè)病人中，有3個(gè)人在第一年年末之前就去世了。移植手術(shù)13年后，布萊恩現(xiàn)在是密歇根大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院的一名教授，他因在醫(yī)療決策上的研究聞名于業(yè)內(nèi)，還因?yàn)橐圆∪藶橹行牡难葜v而被學(xué)生所熟知。
6. 作為一個(gè)病人，布萊恩面臨著可以想象得到的最艱難的決定：選擇保證短暫的生命，還是碰碰運(yùn)氣，使壽命更長。他最終運(yùn)用自己所擁有的專業(yè)知識來做出這個(gè)選擇：
1) 布萊恩一直在采用外部意見，并且在爭取獲得基本比率：在閱讀了期刊文章后，他開始猜測自己應(yīng)該考慮哪一個(gè)基本比率：年齡較大的病人的經(jīng)驗(yàn)對他也適用嗎？所以他去請教了一名血液學(xué)專家，這名專家讓他認(rèn)真看待成功的可能性。考慮到他還年輕且健康狀況良好，她認(rèn)為可以將成功的可能性進(jìn)行些許調(diào)高；專家還建議了另一種可以考慮的基本比率：不同醫(yī)院實(shí)施移植手術(shù)的成功案例的比率。（布萊恩沒有要求專家針對他的情況做出預(yù)測。專家們都很擅長分析基本比率，但在預(yù)測方面則水平一般。）出于對副作用的擔(dān)憂，他問了醫(yī)生一些基本比率的信息：我們說的是50%的概率嗎？還是5%的概率？或者百萬分之五的概率？請注意，他雖然知道了這個(gè)基本比率，可他并沒有因此輕易做出選擇。他苦苦思考了幾個(gè)月，并且最終還是片刻的強(qiáng)烈情緒，他的妻子說的關(guān)于女兒會對他有怎樣的記憶的話，才讓他下定決心。適當(dāng)?shù)那榫w恰是我們做出明智之選所必需的。
2) 在布萊恩做選擇的這一過程中，還有一處看起來一點(diǎn)都不像基本比率的思考方式：他去尋找其他移植病人的故事，熱切地學(xué)習(xí)他們的經(jīng)驗(yàn)。他所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)使他做出了一些選擇，包括他的自我訓(xùn)練以及讓父母同去西雅圖的決定，而這些幾乎無疑都提高了他成功的概率。這些見解并不是源于詢問醫(yī)生基本比率的情況。它們也并非產(chǎn)生于一個(gè)有缺陷的“內(nèi)部意見”方法，他沒有只信任自己的印象，他在努力地搜集信息證據(jù)。
Genba：到特定的地方查證特定的信息
1. 在對選擇進(jìn)行評價(jià)時(shí)，為“宏大視角”做最佳補(bǔ)充的往往是相應(yīng)的“特寫鏡頭”。 歷史學(xué)家們將羅斯?？醋魇撬鸭畔⒌拇髱煟荜P(guān)心到達(dá)他手中的信息的質(zhì)量，他擔(dān)心這質(zhì)量會在傳遞途中降低。因?yàn)榭释玫街档眯刨嚨馁Y料，他成了第一個(gè)大量使用投票來對公眾輿論進(jìn)行監(jiān)督的總統(tǒng)；他還熱衷于開發(fā)有關(guān)“地面實(shí)況”的信息來源，比如商人、學(xué)者、朋友和親屬，他們都在官僚體制外充當(dāng)他的眼睛和耳朵?！叭タ纯次覀冋谧龅氖虑榈淖罱K結(jié)果，去和人們交談，去搜集各種信息”； 羅斯福經(jīng)常置部門主管于不顧，而直接與他們的下屬員工建立聯(lián)系，這使得主管們很憤怒。二戰(zhàn)爆發(fā)前，羅斯福一直瞞著國務(wù)卿科德爾·赫爾（Cordell Hull），與其下屬副部長薩姆納·威爾斯（Sumner Welles）建立了密切聯(lián)系，甚至雇用了個(gè)人聯(lián)絡(luò)員以聯(lián)系溫斯頓·丘吉爾，如此一來，他就不必完全依賴赫爾的信息報(bào)告了；與前任總統(tǒng)們相比，羅斯福更多地把郵件作為信息的一種戰(zhàn)略來源。羅斯福在其12年總統(tǒng)任期內(nèi)，共做了30次爐邊談話（fireside chats，羅斯福所開創(chuàng)的廣播發(fā)言形式，每當(dāng)美國面臨重大事件時(shí)，總統(tǒng)都用這種方式與美國人民溝通。），他總是鼓勵(lì)美國人民把他們的想法郵寄給他，而民眾回應(yīng)的結(jié)果是白宮平均每天收到5000~8000封信件。如果這個(gè)數(shù)量有所下降，他就會向顧問們發(fā)牢騷。羅斯福認(rèn)為信件應(yīng)該得到科學(xué)的分析，他依照種類和態(tài)度立場將它們排序，這些分類統(tǒng)計(jì)信息以“信件摘要”的形式到達(dá)他的手中，它們提供了關(guān)于公眾觀點(diǎn)的現(xiàn)成的基本比率。羅斯福將事情又推進(jìn)了一步，他并不僅限于搜集關(guān)于基本比率的信息，而是對真實(shí)的信件進(jìn)行抽樣查看。這些信件為他搜集信息增添了實(shí)質(zhì)性內(nèi)容。從統(tǒng)計(jì)的角度了解人們對一個(gè)問題持有什么樣的看法是一回事。但是人們的感受是怎樣的？是擔(dān)憂、被激怒、憤怒，還是狂怒？這就是另外一回事了，數(shù)字會隱藏這些細(xì)微的差別。這就是我們要在做決策的工具箱中加入“特寫鏡頭”的原因。
2. 基本比率（“宏大視角”）在建立標(biāo)準(zhǔn)方面做得很好：如果我們做了這個(gè)決定，那么我們可以預(yù)期到的結(jié)果是……盡管“特寫鏡頭”給出的是直觀效果，但它是同樣重要的。你想在Yelp去找墨西哥菜餐廳，附近的一家餐廳的評價(jià)是3.5星，但不是最好的。通常你會堅(jiān)持找一個(gè)有4星評級的餐廳，這一次你決定看看其中的評論。你發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都對這兒的食物贊不絕口，但有一小部分人對它的高價(jià)格感到不滿意。對于一盤真正美味的墨西哥玉米卷餅，你是愿意付出高價(jià)的?？梢娀颈嚷适乖u論內(nèi)容變得模糊，但是特寫能夠?qū)⑵浣沂境鰜怼?/p>
3. 另一種特寫方式還包括去“genba”，日語中的“真實(shí)的地方”，也是指活動(dòng)發(fā)生的地方。比如日本偵探們會把犯罪現(xiàn)場稱為“genba”。制造公司的“genba”是工廠車間；零售公司的“genba”是商店。全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，指的是一個(gè)組織采用的以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，通過讓顧客滿意、讓本組織所有成員及社會受益而實(shí)現(xiàn)長期成功的管理途徑。）的踐行者鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者們“到genba（現(xiàn)實(shí)車間中）”去了解問題。比如說，如果工廠車間出現(xiàn)了一個(gè)問題，那么工程師們應(yīng)該親自去現(xiàn)場對情況進(jìn)行評估，并直接和相關(guān)人員對話。人們相信，最好的理念都來自這種對情況的特寫調(diào)查。試想你怎么可能改善一個(gè)自己不完全了解的事情？
1) 2001年，在馬爾卡希被任命為CEO的那天，公司負(fù)債190億美元，作為一名45歲的鮮有人知的管理者，投資者們又以下跌了15%的股票價(jià)格歡迎她。6年后，馬爾卡希將債務(wù)削減了一半，并且使股票價(jià)格升值了4倍。馬爾卡希面臨的挑戰(zhàn)之一是，她的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)失去了與公司最重要客戶的聯(lián)系。她創(chuàng)建了一個(gè)名為“焦點(diǎn)500”（Focus 500）的計(jì)劃，目的是近距離觀察施樂的客戶和他們所面臨的挑戰(zhàn)：公司的500個(gè)頂級客戶分別與一個(gè)高級主管相匹配，包括總會計(jì)師和總顧問，每一個(gè)主管都要負(fù)責(zé)與至少一個(gè)以上的客戶共事。此外，馬爾卡希宣布主管們必須輪流擔(dān)任當(dāng)天的客服專員，必須負(fù)責(zé)處理當(dāng)天進(jìn)入公司總部的每一則客戶投訴。這一計(jì)劃可能打造了世界上最為昂貴的客戶支持部門，但它同時(shí)也使得高層主管們重新找回了作為公司命脈的客戶群。“這使我們與真實(shí)的世界保持聯(lián)系，讓我們更接地氣。它貫穿了我們的所有決策?！边@種觀察客戶的方式是有用的。
2) 寶潔公司的消費(fèi)者研究部主管保羅·史密斯（Paul Smith）也使用相似的方法讓他的同事們?nèi)ソ嚯x觀察競爭對手。通過在實(shí)驗(yàn)室做一系列的紙巾厚度，吸收性和抗拉強(qiáng)度測試，研究者就可以準(zhǔn)確地知道競爭對手的產(chǎn)品的優(yōu)勢與不足。然而，這些數(shù)字的精確性會遮蓋我們對產(chǎn)品的真正理解。所以保羅·史密斯開始把競爭對手的各種產(chǎn)品放在辦公室里。“典型的營銷者一般都會想，‘我認(rèn)為我們的產(chǎn)品是自切片面包問世以來最好的產(chǎn)品。’好吧，你當(dāng)然會這么想，因?yàn)樗悄銈兩a(chǎn)的產(chǎn)品。但如果你真的親自去試試競爭對手的產(chǎn)品，你就會有另一番認(rèn)識了?！睗u漸的， 同事們洋洋得意的態(tài)度最終卻演變成了另一種反應(yīng)，“什么情況！他們的產(chǎn)品居然比我想象的好這么多，我本以為產(chǎn)品性能方面并不需要我過多擔(dān)心，但現(xiàn)在看來并非如此。”。好多營銷經(jīng)理通過特寫觀察法，開始關(guān)注重要的競爭優(yōu)勢，比如幫庭（Bounty）團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)一款競爭對手的紙巾擦拭水槽，反而把水弄得到處都是。我不得不用兩張紙快速收拾殘局。因此市場營銷人員開始集思廣益，探討如何在廣告中突出幫庭紙巾的優(yōu)勢。這些就是數(shù)字中隱藏的細(xì)微差別。
4. 在對面臨的選擇進(jìn)行評估時(shí)，我們會默認(rèn)采用內(nèi)部意見。我們會考慮聚光燈內(nèi)的信息，并相應(yīng)快速地形成某個(gè)印象。有兩種途徑可以糾正這種傾向：縮小和放大。內(nèi)部意見通常在我們的頭腦內(nèi)，想象一下，你不可能在自己的頭腦內(nèi)拍照，你得把相機(jī)對準(zhǔn)外面的世界，然后縮放鏡頭以捕捉畫面。
1) 縮小時(shí)，我們會采用外部意見，向那些做過類似選擇的人求教經(jīng)驗(yàn)。放大時(shí)，我們會利用“特寫”觀察情況，尋找有助于我們做出決定的“細(xì)節(jié)”。 它們都會以某種方式增加我們對情況的深入了解，而這卻是辦公室里的自負(fù)談?wù)摵茈y做到的?！翱s小和放大”為我們提供了一個(gè)看待選擇的更現(xiàn)實(shí)的視角，使我們忽略腦海中勾畫的過于樂觀的圖景，而是將注意力轉(zhuǎn)向外面的世界，先以一個(gè)廣闊的角度入手，接著再以一個(gè)特寫的方式看待它。
2) 在可能的情況下，我們應(yīng)該同時(shí)采用這兩個(gè)辦法。在理解大眾的情感方面，羅斯福創(chuàng)造了統(tǒng)計(jì)匯總的方法，而且還閱讀了一些有代表性的真實(shí)的信件。在對競爭對手的產(chǎn)品進(jìn)行評估的時(shí)候，保羅·史密斯的同事們依靠了科學(xué)數(shù)據(jù)和親身體驗(yàn)。在做一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的決定時(shí)，布萊恩信任的不僅有基本比率，還有真實(shí)病人的故事。
本章小結(jié)
1. 我們對“一般評價(jià)”的信任常常會超過我們的直覺——但還不夠相信。我們相信那些關(guān)于波利尼西亞島度假村酒店的糟糕評論。但是對于最重要的決定，我們卻很少尋找相關(guān)的評論（新工作或大學(xué)專業(yè)）。
2. 內(nèi)部意見即我們對自身所在的特定環(huán)境的評價(jià)。外部意見即在類似于我們這樣的情況下，事情通常是如何發(fā)展的。外部意見更為精確，但絕大多數(shù)人會向內(nèi)部意見傾斜。杰克知道他的泰國餐廳會很受歡迎，他覺得被拿去與其他餐廳比較是錯(cuò)誤的?？崧恼n程設(shè)計(jì)故事：甚至連知道基本比率的院長也會陷入內(nèi)部意見之中。
3. 如果你無法為自己的選擇找到“基本比率”，那就去找專家。你可以問一個(gè)知識產(chǎn)權(quán)律師“百分之多少的案子在審判前達(dá)成了和解”等問題。警告：專家們擅長評估基本比率，但在預(yù)測方面卻不在行。
4. “特寫”可以彌補(bǔ)外部意見所缺少的內(nèi)容。布萊恩·齊克蒙德–費(fèi)希爾研究了關(guān)于MDS患者相關(guān)研究的基本比率結(jié)果，同時(shí)也用了特寫（發(fā)現(xiàn)鍛煉身體和尋找“另一個(gè)成年人”的需要）。羅斯福讓工作人員編寫了一個(gè)用于統(tǒng)計(jì)信息的“信件摘要”，他還對信件進(jìn)行抽查。更多的特寫：施樂公司每天的客服專員。去“genba”。用競爭對手生產(chǎn)的紙巾。
5. 為了得到最好的信息，我們應(yīng)該用縮小和放大法。（外部意見和特寫相結(jié)合的方法。）
第七章 嘗試
先嘗試，再迭代，最后決定
1. 美國國家儀器有限公司（National Instruments）的副總裁約翰·漢克斯（John Hanks）正考慮是否在無線傳感器上下大賭注，這項(xiàng)技術(shù)似乎擁有廣闊的前景。NI的一些客戶對此想法落地持懷疑態(tài)度，鑒于這些質(zhì)疑，漢克斯覺得自己還沒有足夠的信息去做出一個(gè)明智的決定。他察覺到自己需要做的是嘗試，也就是做小實(shí)驗(yàn)以測試某人的假設(shè)，就好像跳躍之前的試跑。于是漢克斯便去尋找一個(gè)合適的試驗(yàn)性客戶，一個(gè)他可以從中有所學(xué)習(xí)的、對技術(shù)有精密要求的人。比爾·凱澤（Bill Kaiser）是UCLA的電氣工程學(xué)院的教授，他正和生物學(xué)家們共同研發(fā)一種將被安置在哥斯達(dá)黎加雨林中的無線傳感器，任務(wù)是了解雨林中的二氧化碳（CO2 ）的通量。NI團(tuán)隊(duì)面臨著一系列艱巨的挑戰(zhàn)：傳感器必須被安置到整個(gè)雨林中，它們需要電池供電（因?yàn)樵谟炅种须娫床遄刹怀Ｒ姡?，而且需要對惡劣天氣具有抵抗性。更不用說它們還需要進(jìn)行精確測量并將所得數(shù)據(jù)可靠地發(fā)送出去。在試圖滿足生物學(xué)家的需求時(shí)，漢克斯的團(tuán)隊(duì)并沒有去設(shè)計(jì)考究的產(chǎn)品，因?yàn)榭季渴前嘿F且耗時(shí)的。相反，他們只是用手頭現(xiàn)有的材料臨時(shí)拼湊了一個(gè)原型，就像“在桶子里放磚塊”。這一項(xiàng)目使?jié)h克斯迅速了解到怎樣服務(wù)一個(gè)具有復(fù)雜要求的尖端客戶。如果傳感器能為UCLA這一要求很高的哥斯達(dá)黎加雨林測量項(xiàng)目效力，那它可能會適用于其他任何地方。嘗試的結(jié)果極大地增強(qiáng)了漢克斯對這一技術(shù)的信心，在經(jīng)過更多的試驗(yàn)后，他準(zhǔn)備好結(jié)束“試跑”，開始“跳躍”了。漢克斯和同事謹(jǐn)慎地對待無線傳感器市場，而不是一頭扎進(jìn)去。他們的選擇是“少量”，而非“全部”或“全無”。 在進(jìn)行嘗試時(shí)，我們把在真實(shí)世界中的體驗(yàn)帶入到了決策中。
2. 嘗試是一個(gè)對你的感知進(jìn)行實(shí)際檢驗(yàn)的診斷方法。史蒂夫花了幾個(gè)月的時(shí)間，在醫(yī)學(xué)院乃至法學(xué)院之間，不太認(rèn)真地考慮其他可能性， 最終決定藥學(xué)院是他的研究生最佳選擇：他一直都喜歡化學(xué)，喜歡醫(yī)療保健方面的工作，藥劑師有著還算合理的工作時(shí)間和優(yōu)厚的薪金。對一個(gè)如此重要的決定來說，這個(gè)證據(jù)實(shí)在是太單薄了！他在根據(jù)微不足道的信息下大賭注：讀研究生的時(shí)間，學(xué)費(fèi)以及放棄學(xué)習(xí)期間的收入。這種情形就迫切地需要他進(jìn)行嘗試，一個(gè)顯而易見的嘗試方法就是去藥房工作幾個(gè)星期。有必要的話，他應(yīng)該明智地選擇無償勞動(dòng)以得到那份工作。（他能過得了多年沒有收入的學(xué)校生活的話，那么他也做得了一個(gè)月的無薪實(shí)習(xí)生。）想象你上了三四年的學(xué)，只為開啟一個(gè)從不適合你的職業(yè)生涯！為了糾正這種荒唐的行為，許多研究院開始強(qiáng)制學(xué)生先進(jìn)行嘗試，比如亨特學(xué)院只接收那些見習(xí)過物理治療師工作至少100小時(shí)的學(xué)生。這樣學(xué)院就能確保所有招收進(jìn)來的學(xué)生，在準(zhǔn)備進(jìn)入這個(gè)行業(yè)前都對此領(lǐng)域有了基本的了解。
3. 一些心理治療師已開始使用類似的嘗試法，幫助人們減少在個(gè)人生活以及工作中面對決策的焦慮感。佩吉是一個(gè)追求完美的法律秘書，讓她只校對一次文件并對結(jié)果感到滿意是難以想象的，她會花數(shù)小時(shí)的時(shí)間去尋找并改正錯(cuò)誤，努力使它們變得完美無瑕。因此，在她和心理治療師的共同努力下，佩吉?jiǎng)?chuàng)建了一個(gè)嘗試列表，一些能夠?qū)⑺目謶诌M(jìn)行實(shí)際檢驗(yàn)的循序漸進(jìn)的步驟，看看在她放寬了自己的校對要求后，天是否會真的塌下來。如果她能經(jīng)受住第一個(gè)嘗試，那么她就可以繼續(xù)進(jìn)行下一個(gè)。她制定的嘗試順序：1把法律摘要帶回家，做三次修改；2把法律摘要帶回家，做兩次修改；3把法律摘要帶回家，做一次修改；4晚下班一小時(shí)，把摘要留在辦公室。不做任何多余的修改；5把摘要留在辦公室，按時(shí)回家。不做任何多余的修改。在每一個(gè)階段，佩吉都經(jīng)受著強(qiáng)烈的焦慮感，但是每完成一個(gè)階段，她就會驚訝地發(fā)現(xiàn)事情進(jìn)展得很順利，這就給了她足夠的信心去進(jìn)行下一步嘗試。完成了五個(gè)階段后，她又開始挑戰(zhàn)自己的舒適區(qū)：6在摘要中刻意留下一個(gè)標(biāo)點(diǎn)錯(cuò)誤；7刻意留下一個(gè)語法錯(cuò)誤；8刻意留下一個(gè)拼寫錯(cuò)誤。佩吉“發(fā)現(xiàn)犯小的錯(cuò)誤并沒有使公司敗訴，自己也沒有被解雇。甚至都沒有人注意到這些錯(cuò)誤”。 她終于慢慢地養(yǎng)成了嚴(yán)格但非強(qiáng)迫性的編輯習(xí)慣。
4. 迭代，指的是重復(fù)反饋過程的活動(dòng)，其目的通常是為了逼近所需的目標(biāo)或結(jié)果。每一次對過程的重復(fù)被稱為一次迭代，而每一次迭代得到的結(jié)果會被用來作為下一次迭代的初始值。設(shè)計(jì)師們不會用6個(gè)月的時(shí)間去設(shè)計(jì)一個(gè)完美的產(chǎn)品，而是快速地設(shè)計(jì)出一個(gè)原型，然后把它交到潛在客戶的手中。這一現(xiàn)實(shí)中的互動(dòng)將會激發(fā)出下一個(gè)原型的創(chuàng)作靈感，這樣設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品就通過迭代的方法得到了改進(jìn)。許多領(lǐng)域都出現(xiàn)了這種小規(guī)模地試驗(yàn)新的技術(shù)或創(chuàng)新，以觀察它們能否取得顯著的效果，用小實(shí)驗(yàn)探索選擇的方法。
5. 小賭注可以改善大決策，為什么它不能更多地出自人們的本能反應(yīng)呢？答案是我們?nèi)菀讓ψ约侯A(yù)測未來的能力過度自信，“我憑感覺就知道”的態(tài)度存在于我們所有人的心中。史蒂夫，這個(gè)對藥學(xué)感興趣的學(xué)生，并沒有察覺到他自己會陷入錯(cuò)誤的認(rèn)識之中：既然知道了藥學(xué)適合自己，那為什么還要浪費(fèi)時(shí)間去做無薪實(shí)習(xí)生？（如果他一年后退學(xué)，他會說：“它只是不適合我?！本秃孟袼麖牟豢赡軙A(yù)料到這一結(jié)果似的。）我們不想進(jìn)行嘗試，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為自己知道事情會如何發(fā)展。確實(shí)，如果我們真的擅長預(yù)測未來，那么嘗試也就確實(shí)是浪費(fèi)時(shí)間的行為了。關(guān)鍵是：我們的預(yù)測能力到底怎么樣？
能實(shí)驗(yàn)，就不要去猜測
1. 泰特洛克為了驗(yàn)證專家們“僥幸脫險(xiǎn)后的反事實(shí)思維”： 那些完全沒有料到戈?duì)柊蛦谭驎绕鸬膶＜覀兙懿怀姓J(rèn)自己的失敗。他們要么說美國走運(yùn)了，要么就堅(jiān)持說自己對核戰(zhàn)的預(yù)測“差一點(diǎn)兒”變成現(xiàn)實(shí)。他決定做一個(gè)首次迫使專家對自己的言論負(fù)責(zé)的研究。于是他調(diào)查了284個(gè)以“對政治或經(jīng)濟(jì)形勢進(jìn)行評論或建議”謀生的專家。幾乎所有的專家都有研究生學(xué)位，半數(shù)以上的人有博士學(xué)位。61%的專家接受過媒體采訪。比如，經(jīng)濟(jì)學(xué)家會被問到這樣的問題：在經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)方面，我們能否預(yù)期此后兩年內(nèi)GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值）的增長率會加快、減緩，還是保持不變？政治學(xué)家要回答的問題類似于：下一屆總統(tǒng)選舉后，現(xiàn)任者/政黨會失去控制權(quán)，還是失去部分民眾的支持但保留其控制權(quán)，還是會保留其控制權(quán)并獲得更多民眾的支持？泰特洛克試圖想出這樣清晰的問題，使得專家們在犯錯(cuò)時(shí)無處躲藏。泰特洛克花了近二十年的時(shí)間，截止于2003年累積了82361個(gè)預(yù)測，至少可以說，專家們的表現(xiàn)不佳：
1) 甚至最優(yōu)秀的預(yù)測者的表現(xiàn)都不如泰特洛克所說的“粗略的外推算法”， 一種以基本比率為基礎(chǔ)并假定過去幾年的發(fā)展趨勢會持續(xù)的簡單計(jì)算。比如，過去三年內(nèi)經(jīng)濟(jì)的平均增速為2.8%，那這個(gè)算法就會預(yù)測經(jīng)濟(jì)仍將以2.8%的速度發(fā)展）。額外的教育并沒有提高預(yù)測的精度，如果你將一些基本比率的信息和一個(gè)計(jì)算器提供給一名十幾歲的少年，在預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性上，她可以輕松地超越專家了。此外，在提高預(yù)測的精確度方面，經(jīng)驗(yàn)也不起作用：有20年經(jīng)驗(yàn)的專家并不比初學(xué)者預(yù)測得好。擁有完美資歷的專家們，竟會遜于機(jī)械的假定，即去年發(fā)生的事情今年也會發(fā)生。
2) 媒體關(guān)注度卻體現(xiàn)出了預(yù)測性。那些在媒體上露面次數(shù)多的專家往往是更糟糕的預(yù)測者。面臨這種預(yù)測難題的不僅僅是這些權(quán)威學(xué)者，同樣有豐富知識的心理學(xué)家、醫(yī)生、工程師、律師和汽車修理師同樣不擅長預(yù)測。
2. 這是否意味著專家們的意見毫無價(jià)值？答案是否定的。泰特洛克曾給心理學(xué)專業(yè)的學(xué)生提供了一頁有關(guān)多國政治和經(jīng)濟(jì)的基本事實(shí)的信息，并讓他們做一組類似的預(yù)測。結(jié)果顯示，當(dāng)學(xué)生宣稱自己100%確定某件事情會發(fā)生時(shí)，他們有45%的錯(cuò)誤概率。而專家在完全確定的情況下犯錯(cuò)的概率只有23%。
3. 應(yīng)用基本比率的效果要優(yōu)于專家預(yù)測，了解同等信息的情況下，專家預(yù)測優(yōu)于初學(xué)者的預(yù)測。這要求，我們在自己的預(yù)測能力方面要謙遜一些，只要有可能，我們就應(yīng)該完全避免預(yù)測。
4. “嘗試”，是一種探索現(xiàn)實(shí)而非預(yù)測現(xiàn)實(shí)的方法。薩拉斯瓦斯，發(fā)現(xiàn)企業(yè)家和專家是截然不同的，許多企業(yè)家擁有的一個(gè)相似之處是，對預(yù)測的反感?！叭绻愠尸F(xiàn)給企業(yè)家的是一些和未來相關(guān)的數(shù)據(jù)，他們是不會予以理會的?！?薩拉斯瓦斯對規(guī)模在2億~65億美元范圍內(nèi)的45家公司的創(chuàng)始人進(jìn)行了深度訪談，其中一個(gè)問題：“如果你是這個(gè)公司的創(chuàng)立者，那么你會進(jìn)行什么樣的市場調(diào)查？” 一位嘗試配合的企業(yè)家開始努力地思索自己可能會采取的調(diào)查方式，他突然停了下來，轉(zhuǎn)而說道：“說實(shí)話，這些調(diào)查我一個(gè)都不會去做，我會選擇直接銷售。我并不相信市場調(diào)查。有人曾對我說，你唯一需要的就是消費(fèi)者，所以我不會去問這些問題，我會嘗試售出產(chǎn)品?！?/p>
5. 這種傾向于測試而非計(jì)劃的態(tài)度是企業(yè)家和公司高管最為顯著的區(qū)別之一。她說大多數(shù)的公司高管青睞預(yù)測，他們的信念似乎是“如果我們可以預(yù)測未來，我們就可以控制未來”。與此相反，企業(yè)家則對主動(dòng)測試更具好感：“如果我們能控制未來，我們就不必去預(yù)測它?！?格羅斯是創(chuàng)業(yè)孵化機(jī)構(gòu)“創(chuàng)意實(shí)驗(yàn)室”（idealab！）的建立者，按照他的設(shè)想，顧客們可以快速地搜索自己想要的那款車，然后車可以被送至家門口，這樣他們就避免了和汽車銷售員的交流。他知道從概念上講這一想法行得通，但還是有些風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樵诰W(wǎng)上購買價(jià)格打折的汽車仍然是一個(gè)涉及巨大金額的消費(fèi)行為。90年代末，他設(shè)計(jì)了一個(gè)嘗試的方法，他希望聘用一名CEO，任期為90天，任務(wù)是賣出一輛車。他們建立了一個(gè)看似能讓你訂購一輛車的網(wǎng)站，一個(gè)職員查閱了《凱利藍(lán)皮書》的價(jià)格（Kelley Blue Book，是北美二手車行業(yè)的標(biāo)桿性定價(jià)雜志，是當(dāng)時(shí)買賣二手車的必讀雜志），并將信息發(fā)送給了用戶。第二天，他們已經(jīng)賣出了三輛車。后來實(shí)驗(yàn)室迅速地關(guān)閉那個(gè)試用網(wǎng)站，因?yàn)樗麄冊谏厦鏄?biāo)了太大的價(jià)格折扣。這一嘗試促成了汽車指南網(wǎng)站（CarsDirect.com）的建立，三年間它一直是全美最大的汽車經(jīng)銷商。
6. 企業(yè)家的這種思考方法已經(jīng)開始滲透進(jìn)大型組織機(jī)構(gòu)中。直覺公司（Intuit）的創(chuàng)始人斯考特·庫克（Scott Cook）公開支持被他稱為“通過實(shí)驗(yàn)來領(lǐng)導(dǎo)”的理論。庫克認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該停止試圖獲得所有答案和做出所有決策的做法。“老板做出的決定，一般都由政治因素（politics）、說服教育（persuasion）和幻燈片（PowerPoint）組成。這三個(gè)組成部分都不能確保好的主意能夠獲得成功。而通過實(shí)驗(yàn)法可以做出決定，因?yàn)樽詈玫闹饕饽軌蜃C明自己的價(jià)值?！彼挠《葓F(tuán)隊(duì)認(rèn)為，農(nóng)民愿意支付小額的會員費(fèi)，然后通過手機(jī)來接收不同市場上各種農(nóng)作物的現(xiàn)時(shí)價(jià)格的信息。農(nóng)民們就可以把自己收獲的莊稼拿到價(jià)格最高的市場上去賣。庫克和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的一些成員對此想法嗤之以鼻。但他們同意讓印度團(tuán)隊(duì)按照這一想法做出模型來加以測試。結(jié)果，首次試行非常成功。經(jīng)過13次試驗(yàn)后，印度團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出了一款更為精密的產(chǎn)品，農(nóng)民的收入平均提高了20%，直到2012年，已經(jīng)有32.5萬農(nóng)民在使用這一系統(tǒng)。如果庫克和直覺公司的其他高管們沒有給該想法一個(gè)證明自己的機(jī)會，那這個(gè)數(shù)字可能是零。
7. 在家里也可以進(jìn)行嘗試，蓋比要兒子在下樓吃早飯前就穿戴整齊，蓋比其實(shí)并不十分在意科林在飯桌前穿的是什么，他擔(dān)心的是如果科林不先穿戴好的話上學(xué)會遲到。和許多同齡的孩子一樣，科林常常會不聽從父母的要求。幾次爭論過后，他們兩個(gè)人都感到很沮喪，于是決定改變策略?！昂冒?，科林，讓我們在三天內(nèi)按你的想法試試看。但是在這三天里你只要遲到一次，那我們就回到原來的樣子?！睕]想到，兒子科林在測試中取得了成功。他穿著睡衣吃飯，并且上學(xué)也很準(zhǔn)時(shí)。所以這一新的做法持續(xù)了下去，雙方對這一結(jié)果都感到滿意。對蓋比來說，兩人少了一些爭論。對科林來說，他收獲了抗議成功帶來的滿足感。
8. 警告：到目前為止，我們一直在贊美嘗試具有的優(yōu)點(diǎn)，但有必要指出，“嘗試”并不是決策的“特效藥”。在幫助我們把假設(shè)放到現(xiàn)實(shí)中檢驗(yàn)，它的效果很顯著；但在需要我們做出承諾的情形中，它的表現(xiàn)很差勁。嘗試并不適合用來做情緒上的小心試探，即小心嘗試那些我們明知道正確，卻會引起一些痛苦的決定。如果軍方允許人們進(jìn)入訓(xùn)練營地進(jìn)行嘗試，從而讓人們依此來評價(jià)軍隊(duì)是否適合自己的話，我們大概只能組建起一支只有5個(gè)人的隊(duì)伍了；如果科林一直在打棒球，但他厭倦了放學(xué)后的棒球練習(xí)，他想要嘗試退出棒球隊(duì)，想缺席幾次練習(xí)來看看自己會有什么感覺，大多數(shù)父母會覺得這是一個(gè)不負(fù)責(zé)任的行為，既然你已經(jīng)承諾了要效力這支球隊(duì)，就必須堅(jiān)持到底。
9. 嘗試應(yīng)該被當(dāng)成一種加快搜集可靠信息的方法，而不是一種減緩我們做出值得全心投入的決策的方法。對比這樣兩個(gè)人：馬歇爾和杰森在上了兩年大學(xué)后都退了學(xué)，他們發(fā)現(xiàn)自己一事無成。馬歇爾確切地知道他需要一個(gè)學(xué)位促進(jìn)自己的事業(yè)，可他并不怎么喜歡學(xué)校，對他來說，嘗試的方法比如一學(xué)期上一節(jié)課，就是一種逃避、拖延的方式。以這樣的課程進(jìn)度，他可能得需要許多年才能獲得這個(gè)學(xué)位，一年又一年的流逝，徹底放棄對他來說就會越來越容易；杰森沉迷于海洋生物學(xué)，但他明智地知道自己對海洋生物學(xué)所包含的內(nèi)容并不完全了解。他的嘗試是，在一星期里花上幾小時(shí)的時(shí)間跟隨在一名海洋生物學(xué)家身邊，看看這份工作對他是否真的具有吸引力；另外，在一所地方大學(xué)里旁聽一兩節(jié)課，看看自己能否應(yīng)對這一學(xué)習(xí)過程。在進(jìn)行了嘗試后，他確信海洋生物學(xué)很適合自己，他停止了嘗試，轉(zhuǎn)而直接“跳入”其中！
面試錯(cuò)覺：紙上談兵不如實(shí)際行動(dòng)
1. 丹初次面試羅布時(shí)，發(fā)現(xiàn)羅布奇裝異服，回答面試問題時(shí)顯得猶豫不決，評論時(shí)還帶著點(diǎn)兒諷刺的感覺。在面試之外，應(yīng)聘者被要求創(chuàng)作一個(gè)工作樣本的測試，測試結(jié)果的評估是匿名進(jìn)行的，第一名沒想到是羅布的作品。因?yàn)榱_布似乎沒有和公司的“文化契合點(diǎn)”，而且他難道不應(yīng)該相信自己的直覺嗎（沒有產(chǎn)生良好的第一印象），丹在做決定之前猶豫了很久，最后還是贊成去相信樣本檢測的結(jié)果，并聘用了羅布。工作初始，羅布就是很優(yōu)秀的員工，他擁有創(chuàng)造簡潔的視覺效果的本領(lǐng)，事實(shí)證明了，他還是個(gè)工作努力、認(rèn)真盡責(zé)的管理人員。最令尷尬的是，丹對他的第一印象完全是錯(cuò)誤的，羅布是一個(gè)善良、謙遜和真誠的人。丹曾過分地看重不完美的第一印象，一直試圖對羅布做出判斷，窺視他的靈魂，把他當(dāng)成潛在的同事去評定，努力去預(yù)測他將成為一名什么樣的員工。但其實(shí)是沒必要去預(yù)測的！工作樣本測試告訴了我們所有自己需要知道的東西。多數(shù)公司的招聘流程都更像是，在會議室里接見運(yùn)動(dòng)員，然后看他回答問題時(shí)像不像一名優(yōu)秀的短跑運(yùn)動(dòng)員，而不是讓運(yùn)動(dòng)員上跑道看他跑得有多快。
2. “面試錯(cuò)覺”（interview illusion）：我們都認(rèn)為自己擅長面試，確信自己從面試中獲取的信息比實(shí)際獲取的信息多。面試完后，我們會自信地認(rèn)為自己對別人已經(jīng)有了大致的了解。不過研究發(fā)現(xiàn)，面試的形式比不上工作樣本、職業(yè)知識測試和對于過去績效的同事評定的測試形式。甚至一個(gè)簡單的智力測驗(yàn)在總體上都要比一次面試更具預(yù)測性。得克薩斯大學(xué)醫(yī)學(xué)院面試了排名前800的入學(xué)申請者，面試被放在和平均成績點(diǎn)數(shù)（GPA）同等重要的位置上，對他們的表現(xiàn)評估，錄取了前350位；后來被通知擴(kuò)招，這時(shí)可供繼續(xù)選擇的就只剩下少數(shù)表現(xiàn)欠佳的面試者了。所以學(xué)院在不得不從排名700~800位的人中錄取了50人， 在學(xué)習(xí)過程中，沒有人了解誰是排在第700位左右的學(xué)生，誰又是排在第100位左右的學(xué)生。事實(shí)上，面試表現(xiàn)良好和表現(xiàn)欠佳者順利畢業(yè)和獲得嘉獎(jiǎng)的比例是相差無幾的；當(dāng)然，你可能會認(rèn)為，即使排名靠后的人也許在課業(yè)成績上能有好的表現(xiàn)，但是一個(gè)好的面試者卻更善于社交！所以只要前者開始在看重人際關(guān)系的醫(yī)院工作后，人們就能很容易地將社交高手和社交能力欠缺的人區(qū)分開來。然而，在成為住院醫(yī)師的第一年里，他們都做得很好。面試這一環(huán)節(jié)似乎與任何事都不相關(guān)，除了與面試能力相對應(yīng)之外。
3. 為了避免面試錯(cuò)覺，希望實(shí)驗(yàn)室開始給那些潛在的員工一份為期三星期的咨詢合約，以員工在公司團(tuán)體中完成工作的實(shí)際表現(xiàn)為根據(jù)做出是否聘用的最終決定。經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，員工在上一份工作中的表現(xiàn)不是至關(guān)重要的，關(guān)鍵在于，潛在員工在招聘公司所在的情境中的個(gè)人表現(xiàn)。
4. 在對選擇進(jìn)行分析時(shí)，我們面臨一個(gè)基本問題：我們常會有一種潛在的想法，希望某個(gè)選項(xiàng)勝出，哪怕是最微弱的想法也會驅(qū)使我們?nèi)ニ鸭切┲С肿约旱男畔?，甚至有時(shí)我們只會搜集支持性的信息，而對其他信息視而不見。我們捏造事實(shí)以支持我們的直覺。
5. 為避開這一陷阱，我們不得不把假設(shè)放到現(xiàn)實(shí)中檢驗(yàn)。常見的三種對應(yīng)策略：第一，我們必須勤于想出搜集信息的方法，提出反面問題和考慮相反的情況；第二，我們必須尋找正確的信息：用縮小法去尋找那些總結(jié)了他人經(jīng)驗(yàn)的基本比率，用放大法去獲取對現(xiàn)實(shí)更加細(xì)微的印象；第三，現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)的終極方法是嘗試：在行動(dòng)之前，先對我們的選擇進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。這樣做的結(jié)果是讓我們擁有了更為優(yōu)質(zhì)的信息，然后依此做出好的選擇。
6. 我們會遇到一個(gè)意想不到的障礙。如果你曾用自己能獲得的最優(yōu)信息和分析能力細(xì)致地規(guī)劃過一個(gè)預(yù)算，卻在偶遇一雙完美的鞋后立即就推翻了這個(gè)預(yù)算；或是如果你曾沖動(dòng)地買進(jìn)股票，又或者曾經(jīng)膽怯地避開過一次很重要的交談；那么你所遭遇的就是常常會阻擋你做出明智決策的最大敵人：你自己。
本章小結(jié)
1. 嘗試就等于做小實(shí)驗(yàn)以測試我們的理論。我們不是直接投入進(jìn)去，而是先試深淺。約翰·漢克斯在哥斯達(dá)黎加雨林嘗試了無線傳感器。物理療法的學(xué)生在進(jìn)入研究院前先進(jìn)行至少100小時(shí)的見習(xí)。法律秘書佩吉有意識地避開自己的強(qiáng)迫性編輯習(xí)慣。
2. 嘗試的方法很有用，因?yàn)槲覀冊陬A(yù)測未來方面做得很糟。泰特洛克的研究顯示，專家的預(yù)測比以基本比率為基礎(chǔ)的簡單外推法要糟糕。
3. 企業(yè)家會很自然地嘗試。他們沒有構(gòu)建商業(yè)預(yù)測，而是走出去并進(jìn)行嘗試。汽車指南網(wǎng)站提問：我們可以在網(wǎng)上賣出一輛車嗎？研究人員薩拉斯瓦斯發(fā)現(xiàn)成功企業(yè)家的態(tài)度是，“如果我們能控制未來，我們就不必去預(yù)測它”。直覺公司的斯考特·庫克相信“通過實(shí)驗(yàn)來領(lǐng)導(dǎo)”，而不是通過“政治因素、說服教育和幻燈片”。取得成功的印度手機(jī)服務(wù)計(jì)劃當(dāng)初差點(diǎn)在辯論中夭折。
4. 警告：嘗試在需要做出承諾的情形中，不能使我們達(dá)到預(yù)期效果。兩名二十五六歲的青年：興趣在海洋生物學(xué)的那名青年應(yīng)該進(jìn)行嘗試。另一名知道自己需要學(xué)位，但懼怕回到學(xué)校的青年，則不應(yīng)該嘗試。
5. 常見的聘用錯(cuò)誤：我們試圖通過面試對成功做出預(yù)測。相反，我們應(yīng)該采取嘗試的方法。丹·希思曾錯(cuò)誤地掙扎于是否聘用一名非常合格的設(shè)計(jì)師。研究顯示，面試的診斷性不如工作樣本測試和同事評定等方式。你能不采取面試的方法，轉(zhuǎn)而提供一份短期的咨詢合約嗎？
6. 為什么我們要在可以了解的時(shí)候去猜測？
第三部分 在做出決策前，留出思考的距離
第八章 戰(zhàn)勝短期情緒
在沖動(dòng)決定之前，先暫停一下
1. 菲利普斯是一位出版社編輯，他為了一次采訪任務(wù)做了3個(gè)月的臥底汽車銷售員，菲利普斯很快了解到，汽車銷售的藝術(shù)在于使顧客們“停止思索，開始感受”。他的一位銷售經(jīng)理忠告菲利普斯：當(dāng)他和一位女顧客行走在展廳里時(shí)，他應(yīng)該細(xì)心地觀察吸引這名女顧客注意力的是哪一輛車，贊美顧客們正在考慮的那款車，就好像他們已然做出了明智的決定。然后哄她坐進(jìn)那輛車的駕駛座，問她感覺如何。如果感覺不錯(cuò)，他應(yīng)該趁機(jī)堅(jiān)持讓她試車，不達(dá)目的決不罷休。一旦顧客表達(dá)出對某輛車的興趣，這個(gè)控制程序就會運(yùn)轉(zhuǎn)下去：“你知道它是我們這里最暢銷的車嗎？人人都愛它。它在這兒的售價(jià)也是這一區(qū)域內(nèi)的最優(yōu)價(jià)格?！变N售員們會假裝給樓上打電話，給這個(gè)過程增添虛假的緊迫感，詢問顧客要的那款車是否還在，然后宣布一個(gè)“好消息”，那款車居然還在！這一做法被稱為“提升顧客的興奮程度”，如果顧客對某一款車很是期待和感到興奮，那么在做交易決定的時(shí)候，他們是不會很理智的。價(jià)格商議開始后，銷售員會扮起“好人”的角色，勇敢地從經(jīng)理那里爭取一個(gè)好的銷售價(jià)格。關(guān)鍵的原則是要在顧客的情緒還“新鮮”的當(dāng)天奮力促成交易的達(dá)成。
2. 回憶起他第一次在展銷中心問候顧客時(shí)，他走向一對夫妻，并愉快地對他們問了聲好，他們轉(zhuǎn)過身來的一剎那間，菲利普斯從他們的臉上看到了對自己的恐懼，他們脫口而出：“我們只是看看！” 他們害怕自己會被欺騙、敲竹杠和強(qiáng)迫消費(fèi)。
3. 正是出于這種對感情用事的恐懼，一名教師安德魯·哈勒姆（Andrew Hallam）自己發(fā)明了一套購車流程，他的策略很簡單。首先，他對自己要購買的二手車定下了明確的標(biāo)準(zhǔn)，比如一款手動(dòng)擋的日本車，里程數(shù)在8萬英里以下，成交價(jià)要低于3000美元，不要一輛新噴過漆的車，因?yàn)樗麚?dān)心這可能是為了掩蓋銹斑或事故損害的痕跡；對于汽車的生產(chǎn)日期和型號，他并不在意。然后，他開始給半徑為20英里范圍內(nèi)的汽車經(jīng)銷商打電話，許多經(jīng)銷商試圖鼓勵(lì)他親自去試車或者是去看看在他預(yù)算范圍之外的最優(yōu)交易，在汽車銷售員強(qiáng)勁的攻勢下，他堅(jiān)持自己設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，“這種通過電話表明態(tài)度的方式可要比當(dāng)面溝通容易得多?！?最后，有一家經(jīng)銷商給他回了電話，為他找到了一輛符合要求的車。哈勒姆通過徹底回避的方式贏得了高壓式銷售這場游戲的勝利。
4. 哈勒姆的策略對于“在做出決策前，留出思考的距離”的方法是一個(gè)很好的啟發(fā)。理論上講，這一刻我們走到十字路口，并開始做出正確選擇的時(shí)候了。但事實(shí)上，此時(shí)可能會成為決策四部曲，中最不重要的那個(gè)部分，因?yàn)樵S多決策并沒有一個(gè)真正的“選擇”環(huán)節(jié)。在尋找選擇的過程中，我們常常會發(fā)現(xiàn)其中的某個(gè)選擇明顯正確，于是不假思索地認(rèn)定了它。如果你仍然感到這是一個(gè)左右為難的選擇時(shí)刻，那么第一忠告是，回到WRAP流程的初始環(huán)節(jié)，通過消失選項(xiàng)測試，找到那個(gè)已幫你解決了問題的人，尋找一條嘗試的途徑，從而發(fā)掘一些新的選項(xiàng)或信息來打破艱難決策的僵局。
10-10-10法則：
1. 蘇西·韋爾奇（Suzy Welch）發(fā)明的10–10–10方法，意味著我們要以三個(gè)不同的時(shí)間范圍為基礎(chǔ)對決定進(jìn)行考量，迫使人們留出決策考慮的距離提供了簡明的途徑?！皬默F(xiàn)在算起的10分鐘后，我們對這一決定會有什么樣的感覺，會如何看待這個(gè)決定呢？再過10個(gè)月后呢？10年后呢？”
1) 在面臨一個(gè)棘手的問題時(shí)，我們會容易失去正確判斷的能力。被細(xì)節(jié)蒙蔽了雙眼的我們會猶豫不決又極度痛苦，我們的想法會一天一變。也許我們在解決這些沖突時(shí)遇到的最大敵人就是短期情緒，它可能并不是一個(gè)可靠的“選擇顧問”。在提到自己做過的最糟糕的決策時(shí)，人們常常會想起那些在憤怒、欲望、焦慮和貪婪等本能情緒控制下所做的選擇。10–10–10方法幫助人們達(dá)到情緒上的平衡。我們現(xiàn)在感受到的是強(qiáng)烈又急劇的情緒，我們現(xiàn)時(shí)的情緒往往處在聚光燈內(nèi)，所以這就對現(xiàn)時(shí)狀況產(chǎn)生了非常大的影響。
2) 但我們對未來的感受卻是模糊的。10–10–10方法強(qiáng)迫我們調(diào)整聚光燈的方向，讓我們以當(dāng)下同樣的“新鮮感”去試想未來10個(gè)月的情景。我們并不是情緒的奴仆，出自本能的情緒是會消退的。這就是為什么俗話說在做重要決定前，要先睡一覺。不過對于許多決定來說，睡一覺忠告的是不夠的，我們還需要有策略。教師哈勒姆知道，如果被引誘進(jìn)了汽車銷售員設(shè)下的圈套，自己就有可能變得太過興奮，從而做出愚蠢的購買行為。所以在決定前，他留出了思考的距離。對他來說，這一距離就是字面上的意思，遠(yuǎn)離車展中心。
2. 從情緒意義上的距離來看，我們需要弱化短期情緒，并選擇長久的價(jià)值和真實(shí)的感情。這一調(diào)整可以幫助我們正確地看待自己的短期情緒。這并不是說我們應(yīng)該忽略短期情緒。短期情緒常常向我們透露一些與我們在某一情形中想要的東西相關(guān)的有用信息。但是我們不應(yīng)該讓它們成為自己的主宰。
3. 36歲的安妮擔(dān)心她和45歲的卡爾之間的關(guān)系并沒有在向前發(fā)展，卡爾有過一次可怕的離婚經(jīng)歷，這使他對下一段認(rèn)真的感情關(guān)系很是小心翼翼。安妮在考慮要不要在這次周末旅行中“邁出下一步”，做第一個(gè)說“我愛你”的人。她知道卡爾做起決定來比較慢。安妮嘗試了10–10–10框架：假設(shè)她已經(jīng)決定了要在這周末對他說你愛他。那么從這一刻算起的10分鐘后，你對這個(gè)決定會有什么樣的感覺？“我覺得自己會緊張，但我會為自己感到驕傲，因?yàn)槲腋矣诿斑@個(gè)險(xiǎn)，敢于誠實(shí)地表達(dá)自己”；從這一刻算起的10個(gè)月后，你會有什么感覺？“我不認(rèn)為自己會感到后悔。很顯然，我確實(shí)希望這能起作用。我認(rèn)為他非常好。畢竟沒有冒險(xiǎn)，就沒有收獲”； 那么10年后會有什么感覺呢？“不論他做出什么樣的反應(yīng)，這一決定在10年后可能不再有太大的關(guān)系。到了那時(shí)，他們或許正快樂地生活在一起，又或許她的身旁已經(jīng)是別人了?！币虼?，依據(jù)10–10–10方法，這就是個(gè)極容易做的決定：安妮應(yīng)該采取行動(dòng)。她會為自己這么做而感到自豪，而且她認(rèn)為自己并不會后悔，即使他們最終可能沒有走到一起。但如果不是有意識地利用10–10–10方法進(jìn)行分析，它就不會是一個(gè)容易做的決定了：那些短期情緒，緊張、害怕，還有對于收到否定回答的恐懼，都是干擾和阻礙的因素。
4. 我們并不會在辦公室門口對自己的情緒進(jìn)行檢查，但在工作中，這樣的情緒平衡是必需的。如果你一直避免與某位同事進(jìn)行看似艱難的對話，那么你就是在讓短期情緒左右你；如果你決心將這個(gè)對話付諸實(shí)踐，10分鐘后你可能就會有點(diǎn)焦慮，但在10個(gè)月后，難道你不會為自己當(dāng)時(shí)的做法感到釋然與自豪嗎？如果你在努力爭取一個(gè)很有能力的求職者，那么在你決定做出高薪邀請的10分鐘后，可能你感覺到的僅僅是激動(dòng)；但在10個(gè)月后，如果你給他的薪水令其他員工感覺自己不受重視，那么你會不會因此而后悔？10年后，現(xiàn)在的這個(gè)精英也會一直都隨著你的生意做出改變嗎？
5. 需要明確的是，短期情緒并不總是我們的敵人。在一件不公正的事情面前，因憤怒而采取行動(dòng)也許是合適的。10–10–10分析法的運(yùn)用，并不以“長期視角是正確的視角”為先決條件。它僅僅是確保在表達(dá)觀點(diǎn)的時(shí)候，短期情緒并不是發(fā)出聲音的唯一來源。
小心認(rèn)知偏見：曝光效應(yīng)和損失厭惡
1. “曝光效應(yīng)”（mere exposure），人們會對自己更熟悉的東西產(chǎn)生偏好。也就是說，被“曝光”于某一信息面前的我們，會以更加積極的態(tài)度來看待這一信息。將各種刺激物：無意義的詞匯、漢字和照片展示給人們時(shí)，他發(fā)現(xiàn)看到刺激物的次數(shù)越多，人們對刺激物的好感度就越高。對某物的熟悉不會令人們產(chǎn)生輕視的情緒，它更可能使人們心滿意足。
1) 在一些奇怪單詞出現(xiàn)在黑板上，尤其“Zajonc”一詞的出現(xiàn)次數(shù)，似乎要比別的詞多得多，教授不解釋，學(xué)生們對此迷惑不解的連續(xù)9周后，學(xué)生們接受了一項(xiàng)調(diào)查，要求說出他們對14個(gè)外文單詞的喜愛程度，學(xué)生們最受喜愛的單詞，是那些被學(xué)生們看過次數(shù)最多的單詞。
2) 我們在鏡中看到的自己的面孔，是一個(gè)反像，它和愛人眼中的你是不同的，研究人員準(zhǔn)備了兩張照片：一張是其他人眼中的測試者形象，另一張是測試者自己看到的鏡中形象。測試者們更喜歡自己鏡中形象的照片，而他們的愛人更喜歡實(shí)像照片。我們之所以更喜歡自己鏡中面孔的形象而不是實(shí)像，是因?yàn)槲覀儗η罢吒鼮槭煜ぃ?/p>
2. 曝光效應(yīng)還影響到了我們對于事實(shí)的感知，重復(fù)促進(jìn)了信任感的產(chǎn)生。研究人員展示給參與者一些他們并不熟悉的語句，比如“拉鏈的發(fā)明地是挪威”。參與者被明確地告知，這些語句所陳述的內(nèi)容有可能是正確的，也有可能是不正確的。實(shí)驗(yàn)顯示，當(dāng)某一語句出現(xiàn)的次數(shù)達(dá)到三次，而非一次的時(shí)候，參與者們就會認(rèn)為這一語句更具有真實(shí)性。這是關(guān)于我們在社會和組織中的決策習(xí)慣的深刻反思。我們所有的人都會自然而然地接受許多制度上的“真理”，可能其中的大部分都是久經(jīng)考驗(yàn)并值得信任的，但有一些只是感覺起來真實(shí)，因?yàn)槲覀儗λ鼈兪煜?。在做決策時(shí)，我們就可能會認(rèn)為自己正在做的選擇是以證據(jù)為依托的。但有的時(shí)候這一證據(jù)很可能只是“Zajonc”， 因?yàn)槌霈F(xiàn)次數(shù)過多而被我們喜歡上的無稽之談。不像恐懼、欲望或焦慮那樣鮮明，這是反映短期情緒的一個(gè)更加微妙的形式。對熟悉事物的偏愛必然是對現(xiàn)狀的偏愛，它常常將我們向后拖拽。
3. 損失厭惡（loss aversion），指的是人們發(fā)現(xiàn)相較于收益帶來的快樂，損失帶來的痛苦更大。研究人員發(fā)現(xiàn)，損失給人帶來的痛苦似乎是收益帶來的愉悅感的2~4倍，甚至一般人都不愿意承受用一個(gè)潛在的兩倍數(shù)額的收益來抵消損失痛苦的這個(gè)游戲：如果硬幣的人頭面朝上，你將贏得100美元；如果反面朝上，你就欠我們50美元。損失厭惡很常見，購買昂貴電子產(chǎn)品的消費(fèi)者常常會支付80美元來買一份保單，而保險(xiǎn)價(jià)值的精確估計(jì)只有8美元。當(dāng)他們想象自己在回家的路上將昂貴的新電視摔落，然后不得不再購置一臺電視的可怕情景時(shí)，就會不由自主地多付錢了?！百徫锉Ｗo(hù)”保險(xiǎn)，是電子產(chǎn)品消費(fèi)領(lǐng)域中最有利可圖的組成部分。
4. 人們幾乎是在瞬間就會受到損失厭惡的影響。研究人員將咖啡杯隨機(jī)地贈給半數(shù)左右的學(xué)生，沒有得到咖啡杯的另一半學(xué)生平均愿意出2.87美元來購買這種杯子，而得到咖啡杯的學(xué)生愿意出售手中杯子的最低價(jià)格為7.12美元。要知道在5分鐘之前，大概所有的學(xué)生都會將杯子的價(jià)格假定為2.87美元。
5. 組織內(nèi)部的決策容易受到強(qiáng)有力的情感扭曲的支配。當(dāng)一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者提出改變發(fā)展方向的建議時(shí)，人們會有兩種感受：第一，哦！但那聽起來不太熟悉（也就是讓人不自在）；第二，哦！我們就要失去現(xiàn)在所擁有的東西了。當(dāng)你把這兩種力量：曝光效應(yīng)和損失厭惡放在一起的時(shí)候，你得到的就是對當(dāng)前的事物發(fā)展方式造成影響的強(qiáng)有力的認(rèn)知偏見，維持現(xiàn)狀偏見（Status-Quo Bias）。
6. PayPal（貝寶國際）的成功一部分程度要?dú)w功于是創(chuàng)始人拉夫琴克服了維持現(xiàn)狀的偏見。他最開始設(shè)計(jì)的是PalmPilot上執(zhí)行加密算法，在掌上設(shè)備上運(yùn)行資金轉(zhuǎn)賬交易，在每天都能吸引300名左右的用戶的階段，為了提高人們的興趣，拉夫琴的團(tuán)隊(duì)建立了一個(gè)網(wǎng)站，用來展示這一掌上設(shè)備的試用版。漸漸地，網(wǎng)頁版本的使用量正在迅速增長，其速度超過了掌上版本的使用量，甚至eBay的人多次聯(lián)系他們，“我們可否將貴公司的標(biāo)志放在我們的拍賣版面上？” 他們的團(tuán)隊(duì)認(rèn)為“因?yàn)檎粕显O(shè)備那時(shí)很酷，而那個(gè)網(wǎng)頁不過是個(gè)試用版”，他們多次拒絕eBay的邀請。最后，PayPal公司終于頓悟，自己居然在試圖擊退一群潛在的客戶，于是他們花費(fèi)了一年時(shí)間去發(fā)展和完善那個(gè)網(wǎng)頁產(chǎn)品，至2000年年末，他們完全舍棄了PalmPilot，而使用這一工具的用戶數(shù)已達(dá)到12000人的峰值。但那時(shí)，他們的網(wǎng)絡(luò)用戶已超過了百萬?？雌饋?，在12000名用戶和120萬名用戶之間根本不存在所謂的選擇問題，但如果你想象自己處在拉夫琴的位置，那么你就會理解為什么這個(gè)選擇會比實(shí)際看上去要難得多：
1) 公司建立在你驚人的加密技術(shù)的基礎(chǔ)上，可人們似乎更喜歡粗糙的網(wǎng)絡(luò)樣板；你正經(jīng)歷著曝光效應(yīng)，在工作中運(yùn)用自身掌握的掌上設(shè)備技術(shù)使你感到愜意，更不用說，那些使用掌上設(shè)備的高端用戶也許還在鼓勵(lì)你把他們帶向更炫酷的未來，你所感受到的激情；然而，那些熱情的網(wǎng)上用戶對你來說是陌生的，對于將自己的命運(yùn)押在“一群在eBay上交易貓頭鷹掛件藝術(shù)品的人”身上，難道你不會有顧慮嗎？
2) 同時(shí)，損失厭惡也開始在你身上發(fā)揮作用：我們不能現(xiàn)在就屈服！我們將會犧牲掉自己在掌上設(shè)備市場上的領(lǐng)先地位！如果兩年后的世界是靠PalmPilot運(yùn)行呢？真到了那時(shí)，我們會覺得放棄優(yōu)勢的自己就像個(gè)白癡。難道你不該堅(jiān)持自己最初的直覺，相信掌上設(shè)備是大勢所趨嗎？難道你不該忠實(shí)于自己的判斷嗎？
7. 如果你能想象這些情緒將如何使拉夫琴的決定復(fù)雜化，即使他面臨的是一個(gè)非常容易做出的選擇，那你就一定能推斷出在一個(gè)更為模糊的情況中，同樣的情緒將會怎樣促使你做出錯(cuò)誤的決定。解決辦法依然是留出距離。就好像格魯夫通過提問 “我們的繼任者會怎么做”來避開自己的短期情緒，迫使自己看到更宏大的前景，為董事會在做出決定前留出了一些距離。（曝光效應(yīng)，自公司成立伊始就一直在經(jīng)營這一業(yè)務(wù)，他對它非常熟悉；損失厭惡，英特爾怎么可能放棄自己經(jīng)過如此艱苦的爭取才獲得的競爭地位呢？所以，從短期情緒上，都會使他傾向于保留內(nèi)存業(yè)務(wù)。）
解釋水平理論
1. “解釋水平理論”（construal level theory），離問題越遠(yuǎn)的人越能參透本質(zhì)，做出好決策，這就是“距離”會有這么大的幫助的原因。學(xué)生們被要求對兩個(gè)工作進(jìn)行考慮并做出選擇：工作A 代表的是一個(gè)你為之充分準(zhǔn)備的職業(yè)，你在大學(xué)期間選修了許多有關(guān)的課程，雖然你對它產(chǎn)生興趣主要是源于父母和朋友給你施加的壓力。這一職業(yè)生涯的初期可能會非常折磨人，但從長遠(yuǎn)來看，它實(shí)際上保證了一個(gè)高薪的工作和聲望；工作B 代表的是你一直以來都很感興趣的非傳統(tǒng)職業(yè)。預(yù)計(jì)收入可能會少得多，但是你認(rèn)為這份工作會帶來更多的自我實(shí)現(xiàn)感，造福社會。在被要求為自己做出選擇時(shí)，66%的學(xué)生選擇了工作B；當(dāng)他們又被要求為自己最好的朋友提建議時(shí)，83%的學(xué)生選擇了工作B。當(dāng)學(xué)生們想到朋友而非自己的時(shí)候，這一選擇就會變得更清晰。
2. 可見距離產(chǎn)生了清晰度，在我們提出建議時(shí)，我們會很容易專注于最重要的因素。所以在為朋友提建議的時(shí)候，我們能看到森林：工作B會令她開心，并且從長遠(yuǎn)來看會更令她感到滿意。這看起來相對簡單；可輪到考慮我們自己時(shí)，我們自己的思緒卻在各種變量中糾結(jié)，迷失在樹木中，就讓事情變得復(fù)雜了：且慢，如果我放棄工作A帶來的聲望，我爸會不會感到失望？還有，我真的可以忍受布萊恩·莫羅尼那個(gè)白癡掙的鈔票比我掙的還多嗎？
3. 當(dāng)然，為他人提建議所產(chǎn)生的距離，也會讓我們更容易脫離短期情緒。一個(gè)大學(xué)男生想要給一位心儀的女生打電話，不過擔(dān)心電話打過去了，她卻連他是誰都不知道。當(dāng)你讓一群小伙子來做這個(gè)兩難選擇時(shí)，大多數(shù)人表示會等一等再打電話，直到自己和她有了更多的交流；而當(dāng)被問到會建議朋友怎樣去做時(shí)，他們會說，著手去做吧！同樣用10—10—10方法，以10分鐘的時(shí)間跨度來看，如果你決定要給女孩打電話，那么你可能會在電話拔出前的每一分鐘都擔(dān)心，害怕她對于這通電話感到茫然，你也許會感覺尷尬；10個(gè)月后，你們也許會成為朋友，或者她會成為你的女朋友，又或者你可能早已忘了整件事情；10年后，不管你們是否還在一起，但尷尬是肯定沒有了?？傊?，這顯然是一個(gè)值得去冒的險(xiǎn)，只是為他人發(fā)現(xiàn)這一真相要比為自己發(fā)現(xiàn)真相來得容易。
4. 借鑒我們給他人提出的建議的兩大優(yōu)點(diǎn)，一是它自然地會把最重要的因素放在決策中的優(yōu)先位置進(jìn)行考慮，二是它還弱化了短期情緒。這就是推導(dǎo)在幫助我們打破決策僵局時(shí)，最有效的提問可能會：“如果面臨這種情況的是我最好的朋友，那我會告訴他/她如何去做？”而且，絕大部分情況下，你會聽從自己“給朋友”的這個(gè)建議。
5. 總之，過于強(qiáng)調(diào)短期情緒的偏向會令我們變得捉摸不定，要么它使我們過快地采取行動(dòng)，好比你對搶你車道的司機(jī)的第一反應(yīng)是咒罵一樣；要么令我們變得遲鈍膽怯，不愿意采取實(shí)際行動(dòng)。曝光效應(yīng)會使我們不信任自己不熟悉的東西，厭惡損失使我們會擔(dān)心自己要在嘗試新事物時(shí)必須舍棄的東西，這些感覺混合在一起，令個(gè)人和組織偏向于維持現(xiàn)在的狀況。
6. 我們可以用10–10–10時(shí)間推移法去轉(zhuǎn)移這些短期情緒，或是用“我會告訴自己最好的朋友如何去做”去轉(zhuǎn)移視角，這些轉(zhuǎn)換法讓我們更加清楚地看到事情的輪廓，在面臨艱難決定時(shí)，確保了我們能夠做出更加大膽且明智的選擇。
本章小結(jié)
1. 瞬時(shí)的情緒誘使我們做出那些從長遠(yuǎn)來看是壞決定的選擇。汽車銷售員接受的訓(xùn)練是利用顧客們的情緒來快速達(dá)成交易。
2. 為了克服使我們分心的短期情緒，我們要學(xué)會留出些距離進(jìn)行判斷。百萬富翁老師安德魯·哈勒姆沒有去汽車展廳，他堅(jiān)持了自己設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)。
3. 3.10–10–10方法迫使我們像考慮當(dāng)前情緒一樣對未來情緒進(jìn)行充分考慮，從而使“留出距離”得以實(shí)現(xiàn)。一個(gè)10–10–10分析令安妮傾向于對卡爾先說出“我愛你”。
4. 我們的決定常常被兩種微妙的短期情緒改變：（1）曝光效應(yīng)：我們喜歡自己所熟悉的東西。（2）損失厭惡：損失讓人痛苦，收益讓人愉快，而前者的影響程度要更大一些。在組織的許多“真理”中，有多少是僅僅因?yàn)楸欢啻沃貜?fù)而被我們喜歡上的？得到杯子的學(xué)生不會以少于7.12美元的價(jià)格把杯子賣掉，即便在5分鐘前他們還覺得以高于2.87美元的價(jià)格把它買下來就很貴了。
5. 損失厭惡與曝光效應(yīng)相結(jié)合的結(jié)果是維持現(xiàn)狀偏見。PayPal公司：舍棄PalmPilot產(chǎn)品是一個(gè)容易做的決定——可感覺上卻不像這樣。
6. 通過從觀察者的角度看自身所處的情況，我們可以留出距離去做決定。安迪·格魯夫問：“我們的繼任者會怎么做？”增加距離的方法突出了最重要的因素；它讓我們看到的是整片森林，而非樹木。
7. 在個(gè)人做決策時(shí)，最有力的問題可能會是：“如果面臨這種情況的是我最好的朋友，那我會告訴他/她如何去做？”
