蘇寧：線下向線上的渠道延伸，自營、開放并舉構(gòu)建全品類經(jīng)營平臺
蘇寧成立于 1990 年，經(jīng)過 27 年的發(fā)展，蘇寧通過不斷擴充門店，并推動門店的互聯(lián)網(wǎng)改造、線上平臺和移動端的快速發(fā)展和 OTT 市場的廣泛覆蓋，實現(xiàn)了全渠道布局。截止2017 年 6 月 30 日，蘇寧實體連鎖網(wǎng)絡(luò)覆蓋大陸市場 297 個城市，擁有蘇寧云店、蘇寧生活廣場、蘇寧小店、蘇寧易購直營店、蘇寧超市、紅孩子門店等多種業(yè)態(tài) 1489家連鎖門店。蘇寧易購線上平臺采取自營、開放和跨平臺運營結(jié)合的模式，目前公司零售體系會員總數(shù)3億。
商品運營上，蘇寧采取的是“鞏固家電、凸顯3C、培育母嬰超市”的全品類發(fā)展戰(zhàn)略，品類覆蓋家電、3C、母嬰、超市、百貨、美妝等。截止 2016年底，自營和平臺商品SKU 數(shù)量超過 4400萬。
后端服務(wù)方面，蘇寧物流圍繞基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、物流運營效率提升以及社會化開放運作不斷強化核心競爭力。截至2016年末，公司擁有物流倉儲及相關(guān)配套設(shè)施總面積達到583萬平米，擁有快遞網(wǎng)點 17000 個，物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國 352 個地級城市、2805 個區(qū)縣城市；蘇寧金融圍繞上游供應(yīng)商和下游用戶的融資、理財、信用消費等方面的需求，全產(chǎn)品線布局“融資+支付+理財”。2017 年，蘇寧云商圍繞渠道建設(shè)、商品供應(yīng)鏈完善、服務(wù)體驗提升，繼續(xù)強化零售、物流、金融三大業(yè)務(wù)單元的核心競爭力。
蘇寧的收入主要來自商品零售的差價，其他收入包括 1）平臺傭金+廣告收入；2）金融服務(wù)收入；3）社會化物流收入；4）商業(yè)物業(yè)銷售收入。2016 年蘇寧云商全渠道營業(yè)總收入 1485.9 億元，同比增長 9.6%，相較上一年增速有所下滑，但仍保持上升趨勢。2017 年上半年蘇寧全渠道總收入 837.5 億元，同比增長 21.9%。其中，除安裝維修業(yè)務(wù)、平臺傭金、廣告等其他業(yè)務(wù)外，通訊產(chǎn)品在各典型品類收入之和中以 27.5%的占比遙遙領(lǐng)先。
蘇寧線上 GMV 總額 500.4 億元（含稅），其中線上自營商品銷售收入 413.7 億元，同比增長 61.4%。其中，自營占比 82.7%，第三方開放平臺占比 17.3%，在于阿里加強戰(zhàn)略合作后，蘇寧的平臺化效應(yīng)進一步凸顯，根據(jù)公司 2017 年戰(zhàn)略規(guī)劃，2020年線上 GMV 占比將超過 50%，雙線規(guī)模趨于靠近。
從毛利率來看，蘇寧從 2016 下半年開始轉(zhuǎn)正，達到盈利拐點。蘇寧主要依靠提升毛利率，實現(xiàn)正盈利。蘇寧的收入以家電產(chǎn)品為主，通過定制、報銷、增值服務(wù)等方式，深度合作供應(yīng)商，從采購端和價格端提升利潤空間。同時擴充品類、引入新奇特、智能智慧等高利潤的商品提高整體毛利率。另一方面，通過深化和阿里的合作，進行高效低成本的引流，同時將線下門店作為流量入口，通過高毛利的平臺業(yè)務(wù)，帶動企業(yè)轉(zhuǎn)盈。
發(fā)展歷程：單品牌家電業(yè)務(wù)起家，12 年開始進行全渠道變革
蘇寧成立之初以經(jīng)營單品牌春蘭空調(diào)起家，隨后橫向擴展至其他品牌。1999 年蘇寧導入連鎖經(jīng)營模式。隨后蘇寧快速發(fā)展，通過“租、購、建、并”在全國快速擴張。電商平臺沖擊下，實體門店銷售受到嚴重影響。蘇寧于 2009 年開始積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，上線蘇寧易購，提出了“科技轉(zhuǎn)型、智慧服務(wù)”的新十年的發(fā)展戰(zhàn)略。2012年蘇寧正式提出“去電器化”的線上線下融合模式。2013 年正式更名為蘇寧云商。
細化到具體的業(yè)務(wù)板塊，蘇寧在適應(yīng)時代商業(yè)模式變化，轉(zhuǎn)型升級的過程中，做出了一系列新的嘗試。從供應(yīng)鏈再造，到全面開放生態(tài)，再到組織和文化變革、互聯(lián)網(wǎng)門店、大數(shù)據(jù)精準、供應(yīng)鏈金融等，實現(xiàn)了智慧零售的落地。
組織架構(gòu)調(diào)整，門店、商品、社會化方向為戰(zhàn)略重點
配合業(yè)務(wù)模式的改變，蘇寧在2013年進行了重大的組織架構(gòu)調(diào)整，建立了三大事業(yè)群。事業(yè)群 1由連鎖經(jīng)營總部管轄，又分為連鎖店事業(yè)部、商業(yè)廣場事業(yè)部、樂購仕事業(yè)部，形成了“常規(guī)店+創(chuàng)新店+易購服務(wù)站點”的多層次門店體系。事業(yè)群 2 由線上電子商務(wù)經(jīng)營總部管轄，包括物流集團、金融集團，均以社會化為戰(zhàn)略方向。事業(yè)群 3由商品經(jīng)營總部管轄，包括電器、百貨、日用品、圖書、生活服務(wù)五大類。各商品事業(yè)部下均包括售后服務(wù)事業(yè)部、OEM事業(yè)部、分銷事業(yè)部。
運營模式：
多層次多業(yè)態(tài)線下門店架構(gòu)，借助直營和加盟模式深入農(nóng)村市場
近年來，蘇寧在物流布局方面動作頻頻、蘇寧物流以服務(wù)供應(yīng)商、菜鳥為重點、提供包括合同物流、倉儲代運營、倉配一體、供應(yīng)鏈金融、倉儲租賃等多元化的服務(wù)產(chǎn)品。截止2016年底，蘇寧物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國 352個地級城市、2805 個區(qū)縣城市，為全國114 個城市提供“送裝一體”、“次日達”、“半日達”、“急速達”配送服務(wù)，合計投入運營 7 個自動化揀選中心、32 個區(qū)域配送中心快遞網(wǎng)點 17000個。
自 2012年蘇寧宣布進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型后，對線下門店進行了大幅調(diào)整。常規(guī)門店中，助力大店向智慧云店升級換代，中型門店嚴格控制虧損力度，在以互聯(lián)網(wǎng)思維進行 O2O重塑的同時，打造紅孩子等新型業(yè)態(tài)。目前，蘇寧已構(gòu)建多層次、多業(yè)態(tài)的線下門店架構(gòu)。分為1）大型店：包括蘇寧云店、旗艦店，主要位于一線城市核心商圈，平均面積 8000 平米以上。2）中型店：包括中心店、社區(qū)店。主要分布于一二線城市非核心地段的社區(qū)商圈，平均面積 3500 平米左右。同時包括縣級市場開設(shè)的 3000 平米業(yè)態(tài)。中心店和社區(qū)店作為線下展區(qū)，為線上引流，同時作為末端配送倉，羧酸物流服務(wù)流程，方便本地化服務(wù)。 3）縣鎮(zhèn)店：設(shè)立在欠發(fā)達縣級、鎮(zhèn)級市場，平均面積 800-1500平米。4）紅孩子店：一站式的母嬰體驗中心，選址包括蘇寧云店、萬達廣場內(nèi)部或獨立開店。5）超市店：平均面積 800 平米左右，并逐漸剝離。
與此同時，蘇寧圍繞新零售流量拓展的邏輯，探索“蘇寧影院+VR 體驗店+蘇寧小店+U趣+體育旗艦店”新業(yè)態(tài)，進軍文體行業(yè)，探索生鮮領(lǐng)域。三四線城市人均年收入 3000-5000 美元，正處于消費升級的關(guān)鍵時機。蘇寧通過直營和加盟的方式鋪設(shè)易購服務(wù)站，深耕農(nóng)村市場，保證在縣鎮(zhèn)級地區(qū)的商品和服務(wù)質(zhì)量和城市統(tǒng)一。一二級市場公司以互聯(lián)網(wǎng)+旗艦店的方式進行覆蓋，增加云店、旗艦店升級，進一步優(yōu)化店面結(jié)構(gòu)。三四級市場公司加快店面業(yè)態(tài)調(diào)整，完善 O2O 模式。2016年，三四級城市門店數(shù)量 599家。隨著消費基礎(chǔ)的建立和口碑積累，未來將成為驅(qū)動蘇寧增長的重要力量。
物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國，收購天天快遞強化配送能力
近年來，蘇寧在物流布局方面動作頻頻、蘇寧物流以服務(wù)供應(yīng)商、菜鳥為重點、提供包括合同物流、倉儲代運營、倉配一體、供應(yīng)鏈金融、倉儲租賃等多元化的服務(wù)產(chǎn)品。截止2016年底，蘇寧物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國 352個地級城市、2805 個區(qū)縣城市，為全國114 個城市提供“送裝一體”、“次日達”、“半日達”、“急速達”配送服務(wù)，合計投入運營 7 個自動化揀選中心、32 個區(qū)域配送中心快遞網(wǎng)點 17000個。
2016年蘇寧完成收購天天快遞 70%的股權(quán)交易，小件物流以天天快遞，形成對外的獨立品牌，既為蘇寧服務(wù)，也為體系內(nèi)合作伙伴、中小零售企業(yè)服務(wù)。 另外，由于快遞存在波峰波谷，為了降低物流成本，蘇寧也會去做天天的業(yè)務(wù)，均衡訂單量狀態(tài)。整合后的物流系統(tǒng)，2016 年有 1000 多家企業(yè)接入了蘇寧物流云系統(tǒng)，蘇寧物流集團的收入同比增長320.33%。
幫客平臺對外開放，進一步完善服務(wù)體驗
未來更多的品質(zhì)消費來自購物流程中的服務(wù)。幫客平臺是蘇寧背書的認證體系建立的第四方售后平臺。目前，幫客平臺已經(jīng)全面對外開放。服務(wù)類目涵蓋了家電、電子、家居、家政、汽車、集成系統(tǒng)和智能產(chǎn)品等，擁有自營和加盟服務(wù)網(wǎng)點 5500家，近 5萬名服務(wù)工程師，平臺商戶 4000 余家。管理層預計，今年將在此基礎(chǔ)上，進一步完善服務(wù)體驗。首先是準時達服務(wù)。其次由蘇寧全部負責退換貨。第三，全面推進送裝一體化，最大程度節(jié)約用戶時間。第四，基于用戶信用體系實現(xiàn)快速退換貨業(yè)務(wù)體驗。
蘇寧金服成立，開拓供應(yīng)鏈金融等三大板塊
2016年，蘇寧建立蘇寧金服。截止 2017 年上半年，蘇寧金融業(yè)務(wù)總體交易規(guī)模同比增長 172%。蘇寧金融業(yè)務(wù)主要包括三大板塊：1）供應(yīng)鏈金融，幫助上下游企業(yè)解決貸款賬期問題。2）消費金融，核心產(chǎn)品“任性付”，為消費者提供地產(chǎn)、文創(chuàng)、體育、零售等多場景消費信貸服務(wù)。蘇寧當前持有銀行、第三方支付、互聯(lián)網(wǎng)基金銷售、企業(yè)征信一行三金辦法的金融牌照。未來依托生物特征識別、大數(shù)據(jù)風控、智能投顧、智能營銷、金融云五大金融科技，蘇寧金融的反欺詐能力和風控能力進一步提升。未來，蘇寧金服的核心是蘇寧銀行，蘇寧銀行定位于科技驅(qū)動的 O2O銀行，對中小企業(yè)提供全方位的普惠金融服務(wù)。
蘇寧阿里結(jié)合重要聯(lián)盟，在供應(yīng)鏈、物流等方面展開深入合作
2015年8 月，蘇寧與阿里達成重要合作聯(lián)盟。阿里以 283 億元人民幣戰(zhàn)略投資蘇寧，占蘇寧當前股本 19.99%。同時蘇寧以 140 億元認購不超過 2780萬股的阿里新發(fā)股份，占發(fā)行后阿里總股本1.09%。此次蘇寧阿里的戰(zhàn)略合作主要包括流量互引、供應(yīng)鏈整合、蘇寧物流接入菜鳥，向天貓商家開放以及門店共享和 O2O 業(yè)務(wù)合作。
國美：家電巨頭的品類擴張
從 1987年在北京開設(shè)的第一家不足 100 平米的小店，到現(xiàn)在國美已成為中國家電零售領(lǐng)域領(lǐng)航者之一。與京東、蘇寧等公司的多品類零售戰(zhàn)略不同，國美聚焦“家.生活”，打造“家電、家裝、家居、家服務(wù)”一體化全渠道購物體驗，正在從過去的電器賣場，逐步轉(zhuǎn)變成以家為核心的解決方案提供商和服務(wù)商，致力于為用戶帶來品質(zhì)生活。2016 年底，國美零售集團交易規(guī)模1115 億元，同比增長 31%。
線下部分作為國美的主戰(zhàn)場和優(yōu)勢所在，繼續(xù)發(fā)揮主要作用。截止 2017年 6月30 日，國美集團擁有 1581 家門店，加權(quán)平均銷售面積 523.5 萬平米，坪效 7273 元/平米、覆蓋424個城市。
國美除了在坪效上繼續(xù)發(fā)力外，門店改造和門店數(shù)的繼續(xù)擴張也在同步進行。 截止到2017年11 月，新改造門店數(shù)已超過 170 家。品類方面，2017 年上半年冰洗產(chǎn)品收入占銷售總收入比例最高，為 19.4%。其次是通訊產(chǎn)品 19.3%，數(shù)碼及其他產(chǎn)品的占比較低，僅為3.0%。
各品類毛利率整體上升，白色小家電排第一：截止到 2017年 H1，國美零售控股（00493）毛利率約為 14.93%；其中白色小家電品類毛利率最高，為 19.42%。電腦類毛利率最低，約 8.73%。影音、空調(diào)、冰洗品類毛利率在 16.0%左右。
國美由線下門店起家，通過自建和先后收購永樂電器、大中電器等行業(yè)巨頭形成覆蓋全國的門店網(wǎng)絡(luò)。針對區(qū)域品牌優(yōu)勢明顯的二三級城市，國美也是采取收購為主的策略，如收購江西大同北方電器等。2017 年上半年，二級市場在國美的門店數(shù)中占比 45.1%，比去年同期銷售提升 8.7%。由于二級市場正處于消費升級的轉(zhuǎn)折點，目前家電滲透率較低，巨頭競爭相對較緩和，因而國美將其作為提高市占率的重要陣地。
國美供應(yīng)鏈方面優(yōu)勢明顯，在長期的線下運營過程中，與供應(yīng)商建立了良好的長期合作關(guān)系，因此能夠獲得大品牌新品的首發(fā)機會，定制化產(chǎn)品，以及達成低成本包銷的合作，在產(chǎn)品的差異化和毛利率方面實現(xiàn)雙贏。
差異化的產(chǎn)品策略給國美帶來了營銷上的成功。除此之外，國美同樣注重消費者心態(tài)的把握。一方面舉辦大型促銷、內(nèi)購會等活動，集中發(fā)力；一方面篩選出最受歡迎的明星產(chǎn)品，提前備貨；一方面在客戶群的挖掘上更有針對性，不再單純依賴廣告，而是面向特定群體，如走進企業(yè)宣講，更高效的完成引流。
發(fā)力線上平臺，拓展全渠道業(yè)務(wù)，挖掘新零售時代增長新動能
從最初的家電連鎖到平臺化的擴張，國美在保持線下業(yè)務(wù)穩(wěn)健的同時，積極挖掘新的增長動力。2011 年，國美的電子商務(wù)平臺上線，2012年 12月正式整合并更名為“國美在線”。2013年開始拓展全渠道業(yè)務(wù)，發(fā)力線上平臺。國美在線上采取的是自營和平臺結(jié)合的立體化模式，提供高頻非電器類消費品和低頻電器類消費品的組合，2017年 H1 國美線上平臺 GMV 205 億元。與此同時，國美傳統(tǒng)的線下渠道也在逐漸迎合市場趨勢發(fā)生改變。實體門店正在向體驗式轉(zhuǎn)型，在門店中構(gòu)建生活化的購物場景，打造零售 +娛樂的大型休閑娛樂賣場，努力向家庭整體方案解決商轉(zhuǎn)型，吸引更多的客流量，并能刺激消費，將客流量轉(zhuǎn)化成為真正的購買力。門店形式的變化本質(zhì)反映了國美在聚客模式上的新思路。以往的聚客模式針對精準客戶人群，現(xiàn)在以擴大客流量為基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上再尋求進一步的轉(zhuǎn)化。
2016 年 11 月，國美互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)（分享）科技公司正式成立，整合了國美在線、美信、國美管家、GOME酒窖、國美海外購五大業(yè)務(wù)，想以此為切入口探索社交電商的模式。管理層希望利用這樣的平臺，結(jié)合現(xiàn)有的門店和電商平臺進行流量導入，形成線上線下融合的全零售閉環(huán)。全國1600 家線下門店、以及PC 端、移動端的線上平臺，構(gòu)建成全渠道流量入口。線下門店提供產(chǎn)品體驗，線上平臺支持支付和配送，增加購物便捷性。
國美APP首創(chuàng)了“社交、商務(wù)、利益共享”的商業(yè)模式，其中“利益共享”是核心。一方面，國美 APP 通過圈子功能來構(gòu)筑自己的核心內(nèi)容，維系用戶、信息、服務(wù)、內(nèi)容、商品等平臺各載體之間的強黏性；同時精準培育平臺專屬KOL，以“達人+爆品”的方式來反哺平臺。另一方面，國美 APP 又能通過圈子對人群屬性進一步細分，將用戶需求與商品對接，搭建基于社交的消費場景。國美 APP 通過推薦、傳播、評論、分享、溝通、展示等人際關(guān)系行為，將分享作為商品，完成購買行為后獲得返利，讓分享產(chǎn)生更大的價值。
另外，用戶可以在國美APP上零成本開美店，上架平臺商品，實現(xiàn)銷售即可獲得傭金?；谝陨瞎δ?，國美APP打造了一個真正的開放式平臺，將國美自身的供應(yīng)鏈、物流、大數(shù)據(jù)、金融、平臺與流量、服務(wù)等零售全產(chǎn)業(yè)鏈共享出來，將國美三十年的零售經(jīng)驗、積累和成果向全社會開放，實現(xiàn)對整個產(chǎn)業(yè)鏈的賦能。利益共享有利于實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)價值鏈的延伸，為包括供應(yīng)商、商戶、消費者在內(nèi)的利益攸關(guān)方創(chuàng)造更大的價值，讓零售環(huán)節(jié)的各個生態(tài)形成良性循環(huán)，最終實現(xiàn)社會和產(chǎn)業(yè)的共同繁榮。
三級倉配網(wǎng)絡(luò)體系覆蓋全國，未來將推動自有倉儲比例
物流方面，國美采取的是自營和第三方結(jié)合的形式。2015 年上半年，國美物流體系剝離進安迅物流。但整個物流架構(gòu)中，所有的倉儲物業(yè)、庫內(nèi)作業(yè)、庫內(nèi)調(diào)入、庫內(nèi)訂單管理都在國美電器控股有限公司名下。終端配送采用的是第三方承運商，未建立自有的終端配送團隊。
最新數(shù)據(jù)顯示，國美物流網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國 700 多個地級市城市、2800 多個縣區(qū)、45000多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，并推出即時達、限時達、一日三達等多種特色服務(wù)產(chǎn)品。為了配合家電運輸?shù)奶攸c，國美主要采取大型中心倉布局，全國 225 個城市倉貼近“最后一公里”。中轉(zhuǎn)次數(shù)較少，節(jié)約單位運輸成本。運輸干線和支線相結(jié)合，形成了以區(qū)域轉(zhuǎn)運、城市分發(fā)、末端配送為主要功能，輻射全國的三級倉配網(wǎng)絡(luò)體系，有助于渠道下沉。現(xiàn)階段，國美擁有倉儲面積 300多萬平米，大部分是租賃的輕資產(chǎn)模式，隨著公司致力于推動自有倉儲的建設(shè)，未來自有庫存的比例將會進一步上升。
物流業(yè)務(wù)對外開放，數(shù)據(jù)共享精準化需求分析。
物流業(yè)務(wù)的開放性方面，國美已經(jīng)實現(xiàn)供貨商和國美采購的全平臺庫存共享。平臺系統(tǒng)可以根據(jù)銷售數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)，自動補貨，到期自動結(jié)算。由于國美有買斷、定制和包銷的業(yè)務(wù)，存在存貨停留的現(xiàn)象，目前采購之后的貨物周轉(zhuǎn)約 60多天，低于應(yīng)付賬款及票據(jù)周期，風險相對較低。另外，系統(tǒng)數(shù)據(jù)可以直接對接上游廠家，利用消費者消費習慣數(shù)據(jù)，用于和工廠進行型號定制的需求分析。國美和海爾已經(jīng)合作實現(xiàn)庫存共享，銷售共享。
強化后端服務(wù)能力，打造線上家庭服務(wù)平臺
商品過剩時代，消費者對后端服務(wù)的需求同樣是剛需。作為“互聯(lián)網(wǎng)+服務(wù)”的綜合性平臺，國美管家基于國美30年積淀的家電產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢及消費大數(shù)據(jù)，為用戶提供從商品的購買、送貨、安裝，維修、保養(yǎng)、清洗，到延保、回收、以舊換新的商品生命周期服 務(wù)。此外還推出電子保修卡、電子說明書、送安信息可視化、上門服務(wù)可預約四大創(chuàng)新功能，實現(xiàn)維修過程的全流程可跟蹤。用戶可享受一鍵預約、隨時上門、26 分鐘快速響應(yīng)，4 小時上門。目前，國美管家服務(wù)覆蓋29個省、476個城市、2712個區(qū)域，擁有76432位認證工程師。
完善生態(tài)閉環(huán)，提升價值創(chuàng)造能力
2016年,國美提出以“6+1”為價值創(chuàng)造觸點、以供應(yīng)鏈為核心競爭力的集互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、務(wù)聯(lián)網(wǎng)（專注于服務(wù)的三個網(wǎng)絡(luò)）于一體的新零售生態(tài)體。其中“6”是指用戶為王、產(chǎn)品為王、平臺為王、服務(wù)為王、分享為王、體驗為王，邏輯上層層遞進，形成完整生態(tài)閉環(huán)。“1”是指線上線下融合為用戶提供首屈一指的服務(wù)。
2017 年國美集團生態(tài)鏈版圖，共分為四大部分，包括國美互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)控股公司、地產(chǎn)板塊、投資板塊和金融板塊，從零售、制造、服務(wù)、金融、地產(chǎn)等方面實現(xiàn)跨越式發(fā)展。
相較于阿里和京東等電商巨頭，國美的流量以線下為主，在流量分析上的大數(shù)據(jù)能力較弱，但30年專注家電零售，積累的對供應(yīng)鏈的深刻理解和把握，是國美的優(yōu)勢所在。在供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)的支撐下，對于產(chǎn)品的定制、營銷等更深層次的規(guī)劃，加上前后端設(shè)施的不斷完善，將推動國美在新零售的浪潮中砥礪前行。
2017 年，秉承“國美、家美、生活美”的發(fā)展愿景，國美聚焦“家.生活” ，打造“家電、家裝、家居、家服務(wù)”一體化全渠道購物體驗。國美從過去的電器賣場，變成以家為核心的解決方案提供商和服務(wù)商，致力于為用戶帶來品質(zhì)生活。
目前，國美已經(jīng)建成了電競、網(wǎng)咖、烘焙、動漫、VR影院等休閑娛樂場景，以及包括空凈系統(tǒng)、全屋凈水系統(tǒng)、地暖系統(tǒng)、中央空調(diào)系統(tǒng)等多個以 “家”為核心的場景體驗區(qū)。
網(wǎng)易考拉：跨境黑馬的一騎絕塵，十余載探索前行，把握細分機會涅槃而生
早在 2000 年，網(wǎng)易就已經(jīng)開始涉足電商業(yè)務(wù)。此后十多年時間，網(wǎng)易的電商業(yè)務(wù)主要集中在游戲充值、彩票、電影、保險等虛擬業(yè)務(wù)。2010 年 11 月，網(wǎng)易推出“團長”，入局團購，加速電商業(yè)務(wù)的拓展。隨后，“網(wǎng)易尚品”、“網(wǎng)易機票”、“網(wǎng)易優(yōu)惠券”、“惠惠網(wǎng)”、“網(wǎng)易美美”等一大批不同模式的電商業(yè)務(wù)相繼上線。
但真正讓網(wǎng)易的電商業(yè)務(wù)破局的，是2015推出的網(wǎng)易考拉海購。趁著跨境消費的東風，網(wǎng)易考拉海購迅速站穩(wěn)跨境電商領(lǐng)域的第一陣營。在消費升級的大背景下，2016 年面世的網(wǎng)易嚴選立足精致主義，采用嚴選模式，快速崛起。不斷的探索為網(wǎng)易帶來了電商領(lǐng)域的入場券。
現(xiàn)狀：爆發(fā)式增長，電商成網(wǎng)易發(fā)展新引擎
2016 年全年，網(wǎng)易凈收入 381.8 億元，同比增長 67.4%，凈利潤 116.1 億元，同比增長 71.3% ，再創(chuàng)歷史新高?？梢钥吹?，自 2015 年網(wǎng)易考拉海購上線以來，網(wǎng)易的凈收入增幅均高于 60%，凈利潤增幅均高于 40%，已成為網(wǎng)易發(fā)展的新引擎。2017年 Q2 網(wǎng)易郵箱、電商及其他業(yè)務(wù)凈收入高達 33.5億元，同比增幅達 68.9%，呈爆發(fā)式增長。
目前網(wǎng)易電商主要由實物類以及虛擬類兩大部分組成。其中實物類主要包括跨境電商網(wǎng)易考拉海購、自營生活電商平臺網(wǎng)易嚴選及農(nóng)業(yè)品牌網(wǎng)易味央，虛擬類主要包括網(wǎng)易彩票、網(wǎng)易電影、網(wǎng)易貴金屬及網(wǎng)易火車票。
優(yōu)勢：背靠強大流量矩陣，資金雄厚，定位準確
在中國電商行業(yè)逐步進入用戶紅利末期的情況下，網(wǎng)易把握住消費升級的趨勢，從跨境電商和嚴選模式切入，在電商領(lǐng)域取得亮眼表現(xiàn)，主要原因在于以下幾點：1）背靠網(wǎng)易強大產(chǎn)品矩陣，擁有海量用戶基礎(chǔ)，相較其他競爭對手在營銷方面優(yōu)勢明顯；2）資金雄厚，為電商業(yè)務(wù)發(fā)展提供充足保障；3）瞄準巨頭們尚未完全占領(lǐng)的細分增量市場，服務(wù)“新中產(chǎn)”，抓住消費升級的大趨勢，差異化“高性價比”擊中消費者需求。
流量優(yōu)勢：網(wǎng)易圍繞新聞、音樂、漫畫、閱讀、教育、金融等領(lǐng)域全線布局，建立了豐富的產(chǎn)品矩陣。每一個獨立產(chǎn)品都能在其細分領(lǐng)域獲得相當?shù)氖袌龅匚唬W(wǎng)易新聞、網(wǎng)易云音樂等產(chǎn)品月獨立設(shè)備數(shù)均在相應(yīng)細分領(lǐng)域內(nèi)排名靠前。艾瑞監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2017年 9月，網(wǎng)易云音樂月獨立設(shè)備數(shù)超 8000萬，與去年同期相比增長了 99.8%。豐富的流量、用戶和媒體資源，為網(wǎng)易的電商業(yè)務(wù)導流并促成轉(zhuǎn)化，縮短平臺冷啟動時間。
資金優(yōu)勢：自營模式下，采購、倉儲及物流都將對電商企業(yè)帶來巨大的資金壓力，資金規(guī)模成為約束自營電商發(fā)展的重要瓶頸之一。截至 2016 年 12 月 31 日，網(wǎng)易現(xiàn)金加短期投資的規(guī)模達 360 億元，巨額現(xiàn)金儲備為發(fā)展自營電商業(yè)務(wù)提供了充足的保障，相對其他創(chuàng)業(yè)型電商平臺，資金層面競爭壁壘深厚。
定位優(yōu)勢：當前國內(nèi)綜合電商格局已基本確定，網(wǎng)易從跨境、嚴選模式等細分領(lǐng)域切入，在明確自身差異化定位的前提下，聚焦新中產(chǎn)階層，不斷鞏固自身在“品質(zhì)電商”細分領(lǐng)域的地位，在消費者心智中占領(lǐng)了一席之地。
消費升級浪潮下消費者對跨境商品的需求不斷增長，我國跨境電商進入黃金發(fā)展期，成為網(wǎng)絡(luò)購物發(fā)展的強勁推動力。網(wǎng)易考拉海購自2015 年成立以來，增勢迅猛，成為跨境電商領(lǐng)域內(nèi)的一匹黑馬。根據(jù)網(wǎng)易考拉海購官方信息，今年 618 當日，網(wǎng)易考拉海購銷售額同比去年漲幅超過 500%。隨后的 816“洋貨大賞”中，全天銷售額增長超過 600%。艾瑞數(shù)據(jù)顯示，2017年 Q2，網(wǎng)易考拉海購交易規(guī)模在跨境電商中保持領(lǐng)先，同時已進入中國B2C網(wǎng)購領(lǐng)域綜合電商的 TOP10，是網(wǎng)易電商發(fā)展的核心驅(qū)動力。
亮眼的成績背后，網(wǎng)易考拉海購的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1）自營直采模式確保正品，嚴格的檢驗措施為網(wǎng)易考拉海購贏得消費者信任、建立口碑；2）網(wǎng)易強大流量支持之外，拓展社交電商等多種新型玩法，促進用戶規(guī)模良性增長；3）高等級供應(yīng)鏈為品牌商提供完善服務(wù)，與大量品牌商建立緊密合作；4）強大的倉儲物流能力，提升物流效率與用戶體驗。
模式：自營直采，建立口碑
網(wǎng)易考拉海購自成立起一直采用以自營為主的模式運營，直接與海外品牌商進行合作，自己掌控從商品、定價、倉儲、物流到售后等各個環(huán)節(jié)。為了贏得消費者信任，網(wǎng)易考拉海購還通過公布合作品牌方承諾、嚴格的自檢和第三方檢驗、邀請消費者跟隨采購團隊親身參與境外貨源采購、直播等多種方式建立用戶口碑。
營銷：內(nèi)容+娛樂+社交引爆傳播點
內(nèi)容：UGC、PGC 雙向發(fā)力。網(wǎng)易考拉海購通過專欄、視頻、直播等多種形式打造自身內(nèi)容體系。UGC（用戶自主創(chuàng)造內(nèi)容）方面，通過打造“種草社區(qū)”頻道、挖掘用戶評論等方式進行引流轉(zhuǎn)化。此外，背靠網(wǎng)易強大媒體實力的網(wǎng)易考拉海購在生產(chǎn) PGC（專業(yè)制作內(nèi)容）內(nèi)容方面經(jīng)驗豐富，推出《丁磊私物推薦》等專欄，助力熱門爆款產(chǎn)品的打造，提升轉(zhuǎn)化率。
娛樂：反套路創(chuàng)新營銷，收獲傳播聲量。娛樂方面，今年，網(wǎng)易考拉海購在《爸爸去哪兒 5》、《花兒與少年 3》、《那時花開月正圓》等爆款 IP 進行了較大的投入。不同于常見的植入推廣，網(wǎng)易考拉海購挖掘相關(guān)話題，通過毒雞湯、反轉(zhuǎn)、情感共鳴等創(chuàng)新形式引爆話題，借力明星和節(jié)目帶來的強大流量，引發(fā)關(guān)注和討論。
社交：覆蓋交易全鏈路，打造從用戶獲取到用戶自傳播的閉環(huán)。隨著網(wǎng)絡(luò)購物進入移動時代，手握最大流量的社交網(wǎng)絡(luò)成為最大的交易入口之一。網(wǎng)易考拉海購利用社交拉新的裂變機制，將拉新返傭、拼團分享等社交營銷覆蓋在用戶整個交易鏈條中，打造從用戶獲取到自傳播的閉環(huán)，獲取低成本、高轉(zhuǎn)化率的流量，提升平臺銷售。
會員：忠誠用戶運營，提高用戶粘性。為了吸引更多高購買力、高忠誠度的用戶，增強平臺粘性，網(wǎng)易考拉海購也開始在會員營銷上不斷發(fā)力。除了一些定期的線下會員活動外，2017 年網(wǎng)易考拉海購推出付費會員黑卡會員，一方面通過付費的機制篩選出一批高價值的忠誠用戶，另一方面也通過提供更多的專屬權(quán)益與增值服務(wù)，刺激消費并留住核心用戶。
品牌商：深度合作夯實優(yōu)勢
在海外品牌的合作與授權(quán)方面，網(wǎng)易考拉海購借力自身媒體優(yōu)勢，不僅擔任商品銷售的平臺，還為品牌商提供從倉儲物流、支付、代運營到市場推廣的一系列服務(wù)。目前網(wǎng)易考拉海購已與全球千余家頂級品牌商和供貨商達成戰(zhàn)略合作。今年網(wǎng)易考拉海購先后在德國、澳大利亞、日本、美國、法國 等多地舉辦了招商會，與 Swisse、斯凱奇、達能紐迪希亞等眾多品牌開啟“超級品牌日”活動，全面升級全球品牌戰(zhàn)略合作。品牌合作的深度廣度不斷發(fā)展，網(wǎng)易考拉海購的供應(yīng)鏈優(yōu)勢得以進一步夯實。
倉儲物流：全國最大規(guī)模保稅倉+全國首個跨境電商物流云
針對跨境電商的物流難題，網(wǎng)易考拉海購在全球海外倉和中國保稅倉雙管齊下，建立了涵蓋海外直郵-海外集貨-國內(nèi)保稅進口在內(nèi)的三級跨境物流倉儲布局。海外倉方面，網(wǎng)易考拉海購在日韓、香港、北美、歐洲、澳洲等多地建立了辦事機構(gòu)，已在全球范圍內(nèi)建立 18個海外倉 。保稅倉方面，網(wǎng)易考拉海購擁有行業(yè)內(nèi)最大的保稅倉資源，建成面積超過 30 萬除物流倉儲的硬件設(shè)施以外，網(wǎng)易考拉海購自行開發(fā)了智能化管理系統(tǒng)“祥云”和云TMS系統(tǒng)“瑞麟”，并向上下游合作商進行全面開放。云 TMS系統(tǒng)“瑞麟”將物流企業(yè)、消費者、品牌商之間的鏈路打通，提升了信息交流的效率，縮短了跨境物流的賬單周轉(zhuǎn)期與人力消耗。智能管理系統(tǒng)“祥云”通過三維測量儀、智能機器人 AGV、紅外線稱重儀、倉儲管理手持終端RFID 的使用，對倉庫作業(yè)系統(tǒng)進行了物聯(lián)網(wǎng)化改造，減輕人力成本的同時，極大地提高了物流倉儲的效率。目前網(wǎng)易考拉海購在行業(yè)內(nèi)率先實現(xiàn)“次日達”之后，又率先成功實現(xiàn)跨境“當日達”。
網(wǎng)易嚴選
發(fā)展：盡享消費升級契機，成績亮眼
網(wǎng)易嚴選 2016 年4 月上線，短短一年多的時間，用戶數(shù)和交易額均實現(xiàn)快速成長。網(wǎng)易嚴選迎合了消費升級下對生活品質(zhì)有更高要求的新中產(chǎn)階層，主打生活美學和高性價比，提出“好的生活，沒那么貴”的口號，在選品、設(shè)計和營銷環(huán)節(jié)均推行“少而精”的概念，受到消費者追捧。
模式：制造升級，開辟嚴選模式新電商
網(wǎng)易嚴選是一家采用嚴選模式的電商品牌，旗下絕大多數(shù)商品都由大品牌制造商生產(chǎn)。過去十多年，我國制造業(yè)處訂單回流的大背景之中，許多過去只接受國外大品牌訂單的供應(yīng)商，在國外訂單量大量減少的壓力下，面臨轉(zhuǎn)型升級。網(wǎng)易嚴選抓住這一機遇，利用中國制造高品質(zhì)低價格的優(yōu)勢，迅速發(fā)展。
網(wǎng)易嚴選的嚴選模式為消費者提供高性價比商品，給制造商帶來較高的毛利率，實現(xiàn)多贏。對于消費者而言，網(wǎng)易嚴選有大品牌制造商進行背書、品控要求嚴格，品質(zhì)有保障；直連制造商與消費者的模式，去掉了大牌高昂的品牌溢價等中間環(huán)節(jié)，價格優(yōu)勢明顯。對于制造商而言，網(wǎng)易嚴選毛利率高于給大牌代工，相對供貨條件更優(yōu)。
選品：SKU 逐步豐富，數(shù)量與質(zhì)量的平衡成關(guān)鍵
網(wǎng)易嚴選定位全品類的精選電商，早期 SKU 主要以生命周期較長的日用品為主。隨著用戶群與交易規(guī)模的不斷擴大，網(wǎng)易嚴選開始拓展更豐富的品類，以滿足用戶需求，提升銷量。截至 2017 年 11 月 1 日，網(wǎng)易嚴選 SKU 已從最初測試時的 30 多個增長到 10559 個，品類也已經(jīng)涵蓋居家、餐廚、服裝、電器等多個門類。
持續(xù)高速的品類擴張對品控和供應(yīng)鏈提出了更高的要求，如何實現(xiàn)高銷售增長的目標與品類擴張帶來的品質(zhì)保障壓力之間的平衡，是網(wǎng)易嚴選未來穩(wěn)步發(fā)展的關(guān)鍵之一。
供應(yīng)鏈：搭建“護城河”
針對供應(yīng)鏈這一電商最重要的戰(zhàn)場，網(wǎng)易嚴選背靠網(wǎng)易強大資金和資源優(yōu)勢，逐步建立自己的“護城河”。供應(yīng)商方面，網(wǎng)易嚴選一方面全產(chǎn)業(yè)鏈介入商品生產(chǎn)，保證商品質(zhì)量；另一方面通過優(yōu)厚的合作條款，與優(yōu)秀制造商建立良好合作關(guān)系。框架協(xié)議搭建的柔性供應(yīng)鏈，讓網(wǎng)易嚴選能夠根據(jù)銷售節(jié)奏不斷調(diào)節(jié)，滿足消費者快速變化的需求。倉儲物流方面，目前網(wǎng)易嚴選已在天津、杭州、東莞等多地建立了倉庫，全區(qū)域同步的物流系統(tǒng)已日趨完善。
小米生態(tài)鏈：手機起家，延伸至硬件、互聯(lián)網(wǎng)、新零售三線發(fā)展
小米公司成立于 2010 年4 月，憑借創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)營銷模式及高性價比的產(chǎn)品定位，在短短 3-4 年間迅速崛起，成為中國市場領(lǐng)先的手機品牌，打破了運營商時代“中華酷聯(lián)”（中興、華為、酷派、聯(lián)想）的主導地位，躋身國產(chǎn)手機第一梯隊，也掀起了一輪新國貨運動的高潮。隨著用戶群、技術(shù)水平、品牌、供應(yīng)鏈等因素的積累成熟，小米逐漸將業(yè)務(wù)橫向延伸至智能硬件領(lǐng)域，圍繞“硬件+互聯(lián)網(wǎng)+新零售”構(gòu)建生態(tài)鏈護城河。硬件是小米自身的產(chǎn)品體系，包括小米手機、電視、路由器、其他智能硬件等?；ヂ?lián)網(wǎng)是指小米創(chuàng)造的生態(tài)內(nèi)容，包括系統(tǒng) MIUI系統(tǒng)、互娛、云服務(wù)、金融、影業(yè)。新零售則是指小米搭建的線上+線下的銷售渠道。
目前小米主要的利潤來自于互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)板塊，包括會員費、金融信貸、廣告等。硬件端的毛利率不高，主要目的在于構(gòu)建強流量的前端入口，聯(lián)動產(chǎn)業(yè)鏈上下游 B 端商家匯集成為小米的用戶池，通過提高產(chǎn)品體驗、資源共享，增強用戶黏性，與此同時通過硬件終端聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫，為后續(xù)軟性服務(wù)端業(yè)務(wù)的展開，從“數(shù)量”和“效率”的角度給予支持。
進軍國際市場，服務(wù)端是主要的利潤來源
目前，小米的業(yè)務(wù)已經(jīng)滲透進美國、歐洲、印度、拉美、東南亞等市場，包括電商平臺的上線，以及線下門店的鋪設(shè)。在合作模式上，主要是借助合作方進行分銷。
生態(tài)鏈模式分析
小米模式進一步復制到物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，拓展更多應(yīng)用場景
2013 年小米提出“智能硬件生態(tài)鏈”的概念，將“實業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”的打法進一步復制到更大也更具前景的物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，開啟了小米“金融+孵化+賦能”的新角色。通過投資孵化優(yōu)質(zhì)的智能產(chǎn)品企業(yè)，小米將一系列的智能產(chǎn)品與其核心業(yè)務(wù)手機、路由器及電視形成互聯(lián)，達到信息共享的目的，從而拓展手機以外的應(yīng)用場景。截止到 2016 年底，小米合作的生態(tài)鏈企業(yè)共有 77 家，其中一部分是小米投資創(chuàng)立的企業(yè)，有些則是小米和行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)合資創(chuàng)辦的，如峰米和華米。有些則是初有成就的創(chuàng)業(yè)公司，小米對其進行了投資，如紫米和Ninebot。
市場廣闊、存在用戶痛點等是生態(tài)鏈的核心投資邏輯
整個生態(tài)鏈的投資邏輯在于：以現(xiàn)有優(yōu)勢作為助推力，挑選招募有能力的戰(zhàn)斗軍，協(xié)同一致攻擊潛伏的藍海戰(zhàn)場。具體來說可分為5 點。首先，市場需要足夠大，有足夠量的價值可供挖掘。其次，該領(lǐng)域的產(chǎn)品存在用戶痛點，不論是性價比弱或是品質(zhì)瑕疵，均有待進一步提高。再次，產(chǎn)品可迭代或有耗材，確保公司持久被關(guān)注。第四，產(chǎn)品目標與小米 1.5 億的用戶群體（18-35 歲居多，7 成理工男）特征相匹配，借助小米平臺容易引爆。最后，被挑選的團隊技術(shù)過硬，且與小米價值觀相同，不賺快錢，有做新國貨的愿望。
參股不控股，給予生態(tài)鏈企業(yè)充分發(fā)展空間
在生態(tài)鏈建設(shè)初期，小米主要以參股的方式推進，不控股，參股比例保持在 20%-30%，支持生態(tài)鏈企業(yè)自由發(fā)展，包括自有品牌的培育。生態(tài)鏈企業(yè)借助小米的品牌背書、用戶基數(shù)、供應(yīng)鏈優(yōu)勢等獲得高銷量，小米則以利潤分成的方式從中獲利。以青米為例，產(chǎn)品按照成本價出售給小米，由小米負責對外銷售，利潤五五分。此外，小米和生態(tài)鏈企業(yè)之間還存在一條技術(shù)紐帶，即小米為各業(yè)務(wù)提供云端平臺型支持，為各合作伙伴提供云服務(wù)。通過此類“體外孵化”替代“體內(nèi)試驗”的方式，效率上得到極大提升，且規(guī)避了激勵機制的問題。雖然小米一直實行全員持股制，但新業(yè)務(wù)的出現(xiàn)未必有足夠的激勵可以給到新員工。加之企業(yè)內(nèi)部人才有限，而生態(tài)鏈涉及的產(chǎn)品眾多，更需要專業(yè)性人才去研發(fā)。
生態(tài)鏈圈層圍繞手機產(chǎn)品，層層向外延伸
整體生態(tài)鏈圈層的產(chǎn)品包括三類：1、手機周邊：耳機、音箱、移動電源等，該圈層由小米的手機業(yè)務(wù)自然延伸而來；2、智能硬件：如空氣凈化器、凈水器、電飯煲等傳統(tǒng)白電；平衡機、無人機、機器人等智能硬件。作為物聯(lián)網(wǎng)計劃的重要組成部分，小米本身科技企業(yè)的基因也為打造智能硬件產(chǎn)品創(chuàng)造優(yōu)勢；3、生活方式：牙刷、毛巾等。消費升級背景下，消費類產(chǎn)品發(fā)展空間較大，且規(guī)避了小米作為一家科技公司的不確定性。
?“米家”誕生，品牌和渠道的戰(zhàn)略升級
2016年3 月，小米公司對小米生態(tài)鏈進行了戰(zhàn)略升級，退出了全新品牌——MIJIA（米家）。小米生態(tài)鏈產(chǎn)品會啟用“米家”品牌進行發(fā)布，從而區(qū)分小米和小米生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品。這種親密又疏離的關(guān)系，一方面給了生態(tài)鏈企業(yè)更多打造品牌形象的權(quán)利和自由，另一方面與小米的主營業(yè)務(wù)相切割，降低了周邊產(chǎn)品對小米品牌帶來的潛在傷害，同時小米自身有更多的機會涉足新領(lǐng)域做大規(guī)模。目前，小米/米家售賣的產(chǎn)品涵蓋冠名類生態(tài)鏈企業(yè)產(chǎn)品、生態(tài)鏈企業(yè)自有品牌、以及由小米公司自行采購售賣的無冠名非生態(tài)鏈企業(yè)產(chǎn)品。
“米家”的提出不僅局限于新品牌的創(chuàng)立，也搭建了一個新的渠道。初期，銷售渠道集中在線上，主要是小米商城（側(cè)重于小米系列產(chǎn)品、主推手機、電視和筆記本等產(chǎn)品）。隨著消費升級和新零售概念的實踐，線上渠道呈現(xiàn)“小而美”的精品化趨勢，線下市場的開辟也成為重點。
?小米之家成為線下聚客強入口，創(chuàng)新增值拉動整體坪效
坪效是衡量線下門店的關(guān)鍵要素，目前小米之家的坪效高達 27 萬/平米，僅次于蘋果。
坪效=客流量*轉(zhuǎn)化率*客單價*復購率/面積。在保持面積大小穩(wěn)定的前提下，通過對分子中涉及的每一環(huán)節(jié)創(chuàng)新增值，從而拉高整體結(jié)果的數(shù)值。
首先是客流量方面：小米之家的選址從以往的社區(qū)商業(yè)改為進駐城市核心商圈，并以精品 SKU 疊加的方式增加消費。
轉(zhuǎn)化率方面：專注于 90%消費者的剛需功能，減少冗余設(shè)計降低成本，從而打造高性價比的爆款產(chǎn)品。并在產(chǎn)品開發(fā)上。借助互聯(lián)網(wǎng)平臺數(shù)據(jù)選頻、安排上新，以及不同區(qū)域門店產(chǎn)品的同意調(diào)度。客單價方面：通過設(shè)計、技術(shù)上的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性，提供產(chǎn)品消費的連帶率。與此同時，為消費者創(chuàng)造無干擾的購物環(huán)境，并配備專業(yè)工作人員解答用戶問 題，提升購買體驗。
復購率方面：不斷強化品牌認知，通過線上線下渠道互通，帶給消費者體驗性和即得性的雙重享受。用戶在成為小米會員的同時，有機會轉(zhuǎn)換成為小米真正的粉絲，產(chǎn)生驚人的復購率。
小米企業(yè)整個生態(tài)鏈的構(gòu)建依循“實業(yè)+投資”雙線展開。據(jù)不完全統(tǒng)計，2016 年，小米投資/并購的企業(yè)共 100 家，投資領(lǐng)域橫跨文化營銷、視頻社區(qū)、金融等行業(yè)。其中 TOP3為硬件、金融、電子商務(wù)。
小米其他業(yè)務(wù)分析
實業(yè)+投資，擴展小米版圖
小米企業(yè)整個生態(tài)鏈的構(gòu)建依循“實業(yè)+投資”雙線展開。據(jù)不完全統(tǒng)計，2016 年，小米投資/并購的企業(yè)共 100 家，投資領(lǐng)域橫跨文化營銷、視頻社區(qū)、金融等行業(yè)。其中 TOP3為硬件、金融、電子商務(wù)。
卡位金融，為消費者和上下游廠家提供增值服務(wù)
小米卡位金融領(lǐng)域順理成章：智能設(shè)備終端的布局構(gòu)建了強流量入口，加上品牌的背書，小米 1.5 億用戶量，包括生態(tài)鏈上下游的 B 端廠家，均可轉(zhuǎn)化成為潛在的金融消費服務(wù)對象。事實上，小米從 2005 年開始正式進軍金融，之后開始在金融領(lǐng)域橫向拓展，米籌金服的上線，與小米系之前的布局形成了包括支付、供應(yīng)鏈金融、消費金融、理財、銀行、互聯(lián)網(wǎng)股權(quán)投資、產(chǎn)品眾籌等在內(nèi)的較為完整的互聯(lián)網(wǎng)金融體系。但目前小米金融仍停留在條線布局上，并未有如支付寶一樣的拳頭產(chǎn)品坐鎮(zhèn)，如小米推出的小米貸款并非針對所有用戶，用戶申請最基本的條件是使用米柚系統(tǒng)。小米貸款主要是基于用戶使用米柚系統(tǒng)、應(yīng)用程序、小米手機等留存的數(shù)據(jù)，進行信用評級和放款業(yè)務(wù)。此外， 2016年 9月，小米支付產(chǎn)品 MIPay正式上線，但是推廣應(yīng)用并不樂觀。而小米投資的美股券商老虎證券也曾因信息披露以及自制問題遭到媒體質(zhì)疑。
內(nèi)容生態(tài)布局，搶占流量入口痛死尋求新的利益增長點
同時，小米也積極布局互娛、影業(yè)等領(lǐng)域，構(gòu)建內(nèi)容生態(tài)體系，一方面匯集更多的流量來源，另一方面也為后續(xù)探索新的服務(wù)增值點，以及新的變現(xiàn)途徑做準備。
總的來說，小米采取的靠“小費”盈利的模式。通過接近成本價的手機等硬件大量鋪貨，并且在硬件上搭建軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，同時出售各種周邊產(chǎn)品，是一條從硬件領(lǐng)域迂回包抄軟件和互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的打法。
如果說早期小米是通過打造高性價比的產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)高效的運作模式、激發(fā)用戶的參與感等因素成功崛起。那么后期，則是這種模式的進一步復制：對產(chǎn)品做加法，用成本做減法，高質(zhì)低價的產(chǎn)品吸引海量粉絲，不斷挖掘后端價值。
