案例引用的是楚源華創(chuàng)人力資源管理學(xué)院的教學(xué)案例:

案例內(nèi)容:

Q公司是一家應(yīng)用軟件開始公司，最近與A公司簽訂了一個財務(wù)管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的合同，需要挑選一位項(xiàng)目經(jīng)理，并組建一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。由于Q公司正同步進(jìn)行多個項(xiàng)目，沒有足夠數(shù)量的項(xiàng)目經(jīng)理，而該項(xiàng)目又必須馬上開始，于是公司領(lǐng)導(dǎo)決定任命有多次參與類似項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的程序員周工，承擔(dān)此項(xiàng)目的管理工作。

周經(jīng)理接到任命后，立即開始著手組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，熱火朝天地開始了人員的招聘，面試等工作。人員確定以后，團(tuán)隊(duì)進(jìn)入了項(xiàng)目開始階段，工作進(jìn)行一段時間后，擅長編程的周經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，管理工作遠(yuǎn)不如他原來的編程工作來得簡單。遇到了一系列問題：

1）從項(xiàng)目開始，整個團(tuán)隊(duì)就不斷出現(xiàn)問題，成員之間矛盾不斷；

2）項(xiàng)目的任務(wù)不能按時完成，項(xiàng)目工作一度中止。

周經(jīng)理急得像熱鍋上的螞蟻，公司的領(lǐng)導(dǎo)層也意識到問題的嚴(yán)重性，立即從其他項(xiàng)目組調(diào)來了一位項(xiàng)目經(jīng)理輔助周經(jīng)理的工作。經(jīng)過一系列的調(diào)整，該項(xiàng)目的開發(fā)工作才逐漸步入正規(guī)。

提問：

1、從普通員工變成管理者，你認(rèn)為需要做的哪些準(zhǔn)備？

2、你的工作中，是否有類似臨危受命的經(jīng)歷，你是如何應(yīng)對的？

我的觀點(diǎn)：

一、從普通員工變成變成管理者，你認(rèn)為需要做好哪些準(zhǔn)備？

1、首先是角色轉(zhuǎn)變。做工程師的時候，只要把自己所負(fù)責(zé)的那一塊事情做好就可以，做為項(xiàng)目管理，要對項(xiàng)目的整體負(fù)責(zé)，通過項(xiàng)目管理的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制幾個方面去推進(jìn)整個項(xiàng)目工作，同時也要懂的授權(quán)，做為管理者要懂的抓大放小。

2、再就是心態(tài)的轉(zhuǎn)變。從工程師到管理者，不在是一個普普通通的員工了，要從心理上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，要讓自己的思維，心態(tài)，視野提升一個高度，因?yàn)楝F(xiàn)在是帶領(lǐng)一個團(tuán)隊(duì)去工作；

3、思維方式的轉(zhuǎn)變。之前是做工程師，只是負(fù)責(zé)一小塊的內(nèi)容，現(xiàn)在做為項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，要考慮全局，要對全局負(fù)責(zé)，在思維方式上要有所轉(zhuǎn)變，要告訴自己是一個管理者，要知道如何去授權(quán)，如何去控制整個項(xiàng)目的進(jìn)度等。

4、管理能力提知升。當(dāng)我們被推到一個管理崗位時，要及時補(bǔ)充自己管理能力的不足，及時提升，這也是給自己成長的一個機(jī)會。

通過這個案例還給我的一點(diǎn)啟發(fā)是：

1、這家公司是以項(xiàng)目制的形式來開展工作，那么要對項(xiàng)目經(jīng)理的崗位要有意識的去培養(yǎng)，建立人才梯隊(duì)，對項(xiàng)目經(jīng)理的勝任特質(zhì)及需要的能力進(jìn)行梳理。

2、針對有能力的員工，以及有意愿做管理的員工進(jìn)行培養(yǎng)；

3、對在培養(yǎng)中的人進(jìn)行綜合方面的培養(yǎng)，比如知識、技能、素質(zhì)、管理方面等。

二、你的工作中，是否有類似臨危受命的經(jīng)歷，你是如何應(yīng)對的？

在我的工作中，有很多類似的情況出現(xiàn)，應(yīng)對的方面是，如果是工能力之外的，我接到工作后，先去了解一下這個工作是什么情況，需要我哪方面的知識，技能，如果在我接到這個工作時，沒有這方面的能力的時候，我首先是快速去學(xué)習(xí)，邊學(xué)邊做。

延伸思考：

在現(xiàn)在大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾一新的時代，Q公司所面臨的問題應(yīng)該是眾多小微公司所面臨的問題，因?yàn)閷τ谛∥⒐緛碚f，活下去比什么都重要，小微公司有可能它們沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，也沒有三五年的目標(biāo)，只有一個目標(biāo)，那就是活下去，只有活下去了公司才有希望和未來，員工才有成長。

因此對于這類公司，可以采用部門內(nèi)部做人才培養(yǎng)的一個計(jì)劃，比如說，一個部門經(jīng)理就要承擔(dān)一個部門負(fù)責(zé)人的接班人計(jì)劃，當(dāng)部門負(fù)責(zé)人有其它重要工作，或是突然離職的時候，工作也不至于無人接替。