美國哈佛商學(xué)院的教授克萊頓·克里斯滕森寫過一本書《創(chuàng)新者的窘境》，這里取這個《執(zhí)行者的窘境》的題目有點冒險，沒有對比的意思，但毫無疑問我的靈感來自他這本書。在執(zhí)行力方面，我想會有新的理解，可能會帶來一點不一樣的東西，因此，稍微演繹一下。

在一次派對活動中，我與某朋友A及一群朋友一起，當(dāng)時，由于是我負(fù)責(zé)這個活動的流程運(yùn)行，朋友A對我是極其信任并且樂于助人的那種朋友，相對其他人，在做事方面更顯得無私，我對他的工作執(zhí)行也是滿意。另一個朋友B也是熟人，但相對疏遠(yuǎn)了點，我們這里用信任度來衡量關(guān)系吧，當(dāng)我分別把任務(wù)交給A和B兩位朋友，他們分別去做了。其中，朋友A在執(zhí)行過程中及時跟我反饋信息，并且極其努力的完成把我交給他的任務(wù)，而B在過程中也愿給你調(diào)遣，但看得出來心里有點不以為然，認(rèn)為事情沒什么大不了，沒在意，隨便應(yīng)付就可以了，剛好到最好的關(guān)頭，朋友B就沒完成任務(wù)，給整個活動帶來麻煩。這里不涉及B的執(zhí)行能力問題，只從信任這個角度來解讀他。

在任何組織里存在著不信任的文化和團(tuán)隊氛圍，這個組織都不是一個高效的組織，只要組織中的一個分部環(huán)節(jié)出現(xiàn)這種情況，都有可能推延組織的目標(biāo)達(dá)成。德魯克講系統(tǒng)化管理、系統(tǒng)化創(chuàng)新、系統(tǒng)化執(zhí)行，我認(rèn)為系統(tǒng)化執(zhí)行首先要有系統(tǒng)化信任的組織基礎(chǔ)。以前踢足球時，教練說當(dāng)你傳球的時候，要信任你的隊友，相信把球傳給他，他也能把球帶好，這種團(tuán)隊中的相互信任，正是一個球隊充滿力量的重要保證。這種系統(tǒng)化信任不是單線的信任，它是基于系統(tǒng)的，來自于上下級的反饋與調(diào)整。

系統(tǒng)化信任是在團(tuán)隊中產(chǎn)生，作為個體，肩負(fù)著團(tuán)隊的使命完成任務(wù)，更為實際的是他是團(tuán)隊分配的任務(wù)，就有了責(zé)任承擔(dān)。責(zé)任是來自于個體心理內(nèi)部無形的東西，是個體具體執(zhí)行任務(wù)的動力，他不但享受著結(jié)果的完成，還有可能為后果負(fù)責(zé)，這時內(nèi)部無形的責(zé)任感將轉(zhuǎn)化為外在的物質(zhì)賞罰。在公司里，經(jīng)常聽到上級說，一個人的能力與職位越大，他承受的責(zé)任也就越大。一個人要成長，必須要主動承擔(dān)起一定的責(zé)任。這個執(zhí)行的動力就是責(zé)任擔(dān)當(dāng)，執(zhí)行力的提高也是在責(zé)任的推動下前進(jìn)的。

進(jìn)入具有信任氛圍的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該感到榮幸，有責(zé)任心也應(yīng)值得鼓勵。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)一個文件去執(zhí)行的時候，可能一點都不理解領(lǐng)導(dǎo)的意思，看得你云里霧里，甚至認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的意圖是錯誤的，這個時候你要不要執(zhí)行下去，你在矛盾著。其實，用林彪的話說，領(lǐng)導(dǎo)的話要聽，領(lǐng)導(dǎo)的命令要堅決執(zhí)行，理解的要馬上執(zhí)行，不理解的邊執(zhí)行邊理解，在執(zhí)行中理解，在理解中執(zhí)行。不理解，說明你out了。當(dāng)然，還有一個辦法可以讓你理解的，那就是讓領(lǐng)導(dǎo)告訴你，親自教導(dǎo)你。是的，領(lǐng)導(dǎo)教導(dǎo)你是降低了你理解的難度，但同時，也增加了溝通的成本，領(lǐng)導(dǎo)的時間比之你的要更為珍貴，至少從薪水的角度來說是的。接到任務(wù)后，先假定領(lǐng)導(dǎo)是比你高明的。把信送到加西亞，就是這么個例子，問為什么把信送到加西亞，不知道，就把信拿了就走。

每一個任務(wù)的執(zhí)行都有個目的，圍繞這個任務(wù)所進(jìn)行的計劃、資源分配，人員調(diào)動等都必須服從這個目的?？死锼闺f

管理創(chuàng)新的困難一個主要原因是管理資源分配過程上的復(fù)雜性。

一個任務(wù)的執(zhí)行，需要嚴(yán)密的計劃，資源分配，人員調(diào)動等執(zhí)行邊界條件，一個任務(wù)的執(zhí)行計劃偏了還可以調(diào)整，但是執(zhí)行的目的反了，越早停止損失就越小。在聯(lián)想公司的方法論中，把目的性極強(qiáng)排在第一位，必須把目的的正確性確立，分階段實施，不斷調(diào)整，保證執(zhí)行的正確。

執(zhí)行力不是種口號，喊幾遍就有了，必須要落實到每一環(huán)節(jié)。我想最能表示執(zhí)行力的，最好的辦法是量化它，必須具體到單個數(shù)據(jù)。執(zhí)行不是個虛詞，宏大的前景，必須做到無數(shù)據(jù)無執(zhí)行。用數(shù)據(jù)來驅(qū)動執(zhí)行，驗證執(zhí)行狀況。其次，執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊，往往有很好的工作方法，一個創(chuàng)業(yè)型的公司，執(zhí)行效率低，往往是死于工作方法。工作方法可以借照其它公司的，也可以是自身形成的，自身形成的方法最珍貴，因為那是文化的一部分，很多也都是從試錯中學(xué)習(xí)的。

一個Business Idea 無論多么完美，要實現(xiàn)必須要去執(zhí)行它，而且是盡快執(zhí)行，否則，再美也是空中閣樓。孫陶然說，

如果一個事情有六七成把握的時候，那就是他的事情了，如果有七八成把握的時候，那是聯(lián)想的事情了，如果有九十成把握的時候，那是BAT的事情了。

小公司比大公司有優(yōu)勢的地方，就是快，試錯快，這個快就表現(xiàn)在執(zhí)行力上。

由于各個團(tuán)隊和個人擁有的資源及分配的不均勻，缺少公平的競爭，這樣的環(huán)境里，難以產(chǎn)生信任的文化；更是由于個人的特色，不是每個人都具有責(zé)任心；在執(zhí)行的過程中，由于利益或其它方面的誘惑，往往偏離了執(zhí)行的目標(biāo)；進(jìn)入職場的時間及自己的學(xué)習(xí)能力，也不同程度地決定著工作能力的提升；執(zhí)行在初創(chuàng)公司看來，更多的是沖勁，一種不顧后果的拼。

參考資料：

1，克萊頓·克里斯坦森著，胡建橋譯，《創(chuàng)新者的窘境》，中信出版社，2010.6

2，優(yōu)米網(wǎng)，孫陶然：事情有六成的把握就應(yīng)該去干；