在我超過十年的管理顧問經(jīng)歷中，聽到最多的話是：“我們公司就那樣，說了也沒用”。這種情況經(jīng)常發(fā)生在，組織應(yīng)當(dāng)采取某種正確的策略或行動，卻不被領(lǐng)導(dǎo)所接受，眼見著情況越來越糟糕的時候。當(dāng)我意欲深究這個問題，往往會看到受訪者帶著無奈的眼神欲言又止。

讓我困惑的是，按照管理者口中的描述，他們的很多建議并沒有被決策者接受。是他們提出的措施不夠完善，還是有另外的因素呢？

不同類型的組織行為

前不久，我做為外部顧問，主持了一家公司的經(jīng)營復(fù)盤會議，團(tuán)隊成員花了大量時間對主要競爭對手進(jìn)行了分析。在回顧市場策略調(diào)整的頻率和效果時，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的促銷活動、市場活動、價格調(diào)整，都是因應(yīng)競爭對手的變化而做的調(diào)整。

復(fù)盤過程中發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊關(guān)鍵決策者很少關(guān)注客戶的真正需求，大量時間花在競爭對手分析上。在決策者的影響下，團(tuán)隊成員普遍認(rèn)為，他們一直受到主要競爭對手的攻擊，因此需要快速做出反應(yīng)，不能坐以待斃。也有一小部分團(tuán)隊成員覺得公司沒有戰(zhàn)略，只是一味地跟著競爭對手跑。雖然動作很快，但并沒有形成系統(tǒng)的思考，完全是一種疲于奔命的狀態(tài)。?

在另外一家科技公司，則呈現(xiàn)了另一種狀態(tài)。公司創(chuàng)始人非常有人格魅力，下屬對他心悅誠服，無論他做什么決定，都沒有人發(fā)出質(zhì)疑的聲音。創(chuàng)始人決策速度非?？烨叶嘧儯ǔ：芏嗍虑闆]有太多思考就決定了。由于他經(jīng)常參與一線的具體業(yè)務(wù)，所以他經(jīng)常在與客戶交流以后，隨心所欲地修改目標(biāo)和策略。他不時迸發(fā)出的新想法，即便是最親近的下屬，如果兩三天不和他待在一起，都不無法理解那些新想法。

加之他的想法來源于客戶交流和自我學(xué)習(xí)，再加上人格魅力的影響。組織成員習(xí)慣于不再獨立思考，而是依賴領(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊所有的目標(biāo)、力量都來自于領(lǐng)導(dǎo)一人，他成為所有人的主心骨，從不會有人質(zhì)疑。

組織的“基本假定”

曼弗雷德在《神經(jīng)質(zhì)組織》中，認(rèn)為每個組織行為，都包含著某種團(tuán)隊成員約定俗成的“基本假定”。這些“基本假定”在一定程度上，形成了組織文化，影響著工作目標(biāo)達(dá)成、團(tuán)隊狀態(tài)。

曼弗雷德將組織的“基本假定”，分為三種類型：戰(zhàn)/逃群體，即團(tuán)隊成員相信，有一個共同的敵人需要對抗或躲避。依賴型群體，成員依賴團(tuán)隊中有一個無所不能的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)和保護(hù)大家；烏托邦群體，成員總是期待有一天，會有一個人的出現(xiàn)會給大家?guī)砭融H。?

第一個案例中的團(tuán)隊，顯然具有戰(zhàn)/逃的特點。團(tuán)隊決策者對競爭對手非常敏感，只要主要競爭手做出調(diào)整，他馬上就會做出改變。這樣做的好處是，團(tuán)隊信念比較堅定，內(nèi)部運營效率較高。遺憾的是，他們并不關(guān)注反應(yīng)方式是否符合市場需求。因此往往眼光短視，沒有全盤戰(zhàn)略，目標(biāo)的改變、策略的調(diào)整，完全依賴于當(dāng)下出現(xiàn)了何種危機(jī)，而沒有一個全盤的整體考量。

在第二個案例中，團(tuán)隊成員對領(lǐng)導(dǎo)者具有較強(qiáng)的依賴性。可以說把團(tuán)隊團(tuán)結(jié)在一起的，可能不是公司愿景、目標(biāo)，而是領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力。有他在，團(tuán)隊就有了目標(biāo)、凝聚力。所以團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)具有很大的自由，想怎么干就怎么干，不用擔(dān)心失去團(tuán)隊成員的支持。由此產(chǎn)生的問題是，團(tuán)隊成員習(xí)慣于聽命于領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)將思考和決策權(quán)力集中在了一起。領(lǐng)導(dǎo)定方向，下屬不需要進(jìn)行思考，只負(fù)責(zé)執(zhí)行命令。整體團(tuán)隊處于被動等待，缺乏批判性思維能力。一旦領(lǐng)導(dǎo)者離開，這個團(tuán)隊很可能會發(fā)生巨大變化。

具有烏托邦特點的團(tuán)隊，一般會出現(xiàn)短期業(yè)績考核壓力不大的組織。團(tuán)隊設(shè)定了遠(yuǎn)大的目標(biāo)，但沒有制定詳細(xì)的路線、計劃和時間表來實現(xiàn)目標(biāo)。整體組織松散而僵化，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，內(nèi)耗嚴(yán)重。許多研究類單位都具有這樣的特點。

領(lǐng)導(dǎo)者的行為

影響組織行為演變的核心因素之一是領(lǐng)導(dǎo)力。如果領(lǐng)導(dǎo)者具有較強(qiáng)的批評性思維，在一定情況下可以防止群體滑入“基本假定”。領(lǐng)導(dǎo)者及其追隨者思維的成熟度，還會決定組織文化的塑造。它們有助于預(yù)測組織可能會出現(xiàn)什么情況，讓團(tuán)隊能夠抓住機(jī)會，規(guī)避相應(yīng)的風(fēng)險。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要至少在以下幾個方面有清晰的認(rèn)知：

認(rèn)知自我優(yōu)勢和劣勢；

保持戰(zhàn)略定力：一旦確定戰(zhàn)略，就要在相對長的時間堅持執(zhí)行，不因外部市場發(fā)生變化而輕易動搖；

培養(yǎng)團(tuán)隊成員的批判性思維習(xí)慣；

三思而后行：權(quán)力越大，越要思考的久一點，決策慢一點；

組織本身是一個動態(tài)的社會系統(tǒng)。以上的幾種情境，也只是一部分組織行為的代表。我們可能無法枚舉每個組織所遇到的情況，這需要我們深刻地理解：“改變組織行為的唯一方式，是改變主要人物的行為。”（全文完）

注：部分觀點取自《神經(jīng)性組織》