五．團購后時代
我們整理一下千團大戰(zhàn)，美團就是贏在了第二曲線創(chuàng)新，創(chuàng)新定位、戰(zhàn)略和競爭。
2013年初的時候，王興列了一個flag，說第一年做了1.4億，第二年做了14.6億，第三年做了55億，他說我第四年做188億，更吹了一個牛皮，到2015年的時候，也就是3年以后，要做到1000億，當(dāng)自己剛剛做到55億的時候，說自己3年以后要做到1000億。
所有人不信，當(dāng)時的記者沒有一個人信的，團隊內(nèi)部沒有一個人信的。結(jié)果2015年做到了1500億，當(dāng)然包含跟點評的合并，達到了1500億。
這故事到此假如為止，事后是一個贏的很痛快的案例，一個英雄的案例。但這個故事非常有趣，千團大戰(zhàn)結(jié)束，市場份額82%，王興可以高枕無憂了嗎？千團大戰(zhàn)尸橫遍野，但荒謬而又滑稽的是千團大戰(zhàn)結(jié)束之時，團購行業(yè)消失之日。
2014年整個團購網(wǎng)站遭遇極限點，而2015年美團網(wǎng)自己的團購業(yè)務(wù)也遭遇了極限點，一旦遭遇極限點，再次重啟增長引擎的可能性小于9%。
美團自己在2015年最高收入是608億，之后美團的團購業(yè)務(wù)即使合并以后也在下降。所以，2013年王興吹牛，2015年他的年度交易額GMV達到1000億，結(jié)果是如果單靠團購，只有608億而已。
團購業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢并不是美團本身的競爭力下降，是因為團購這個形態(tài)出現(xiàn)問題，存在更多的替代品，商家用的團購越來越多，其實影響自己原來的銷售。另外一點，外賣外崛起也沖擊了團購業(yè)務(wù)，外賣更方便、更便宜，客戶何必到店里面去做團購？
那這時候怎么辦呢？兩點：
1、供給側(cè)升級。
2、需求側(cè)分行。
供給側(cè)升級他們做了一個重要的理念升級，原來是消費者到本地生活服務(wù)場商戶面去消費，變成我去幫商戶做互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，從2C到2B的服務(wù)端上來做。
點評和美團在后期相繼推出在店家安裝了掃碼優(yōu)惠買單業(yè)務(wù)，在店家安的優(yōu)惠買單業(yè)務(wù)是沖擊它的團購的，這是點評先做的一件事情。這件事情對團購本身的一種自殺式的新業(yè)務(wù)出來，這個業(yè)務(wù)沖擊了原來的團購。后來美團和點評合并以后，美團繼續(xù)沿用了這個優(yōu)惠買單的新業(yè)務(wù)，到店里面去消費了，收購了支付公司錢貸寶推出美團收單業(yè)務(wù)。
所以，在到店里面手機的優(yōu)惠買單超越團購，成為O2O的新業(yè)務(wù)，而團購本身日漸衰微了。
2018年9月份美團收單業(yè)務(wù)，日峰值量已經(jīng)1800萬單，給餐飲戶的一個2B的服務(wù)，一個重大的供給側(cè)技術(shù)的升級。
我們再看需求側(cè)的升級，到店業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，除了團購之外，還增加的酒店、旅游等業(yè)務(wù)，通過流量，引入到了酒店、門票業(yè)務(wù)里面去了。
更決絕的是，2015年團購作為美團起家的業(yè)務(wù)，在組織機構(gòu)圖里邊，這個名字都沒有了。美團的團購部門升級為到店事業(yè)群。所以，我說是從團購升級為到店，而不是轉(zhuǎn)型為到店。
第一曲線原本是團購，然后又到了極限點，怎么辦呢？供給側(cè)升級，升級為到店，給店家賦予賦能，之后在需求側(cè)分酒店、門票等業(yè)務(wù)，用這個業(yè)務(wù)形成新的到店來彌補原來團購的下降。
2014年團購遭遇極限點，2014年的時候，團隊在內(nèi)部占90%，2015年的時候，團購降為40%了，2016年團購只占30%，到店里面其他的業(yè)務(wù)在2年時間，超越了團購成為新的曲線出來，不能不說這個團隊在一兩年時間里面，在第一條曲線到頂?shù)臅r間，迅速的把自己升級為到店這個業(yè)務(wù)給自己帶來了很大的優(yōu)勢。
從團購升級為到店，先后完成需求側(cè)的升級和供給端的升級，美團現(xiàn)在可以高枕無憂了嗎？到店這個業(yè)務(wù)也到達極限點了，一年以后，到店業(yè)務(wù)增長僅有2%，在團購這個業(yè)務(wù)到達極限點一年以后，到店這個業(yè)務(wù)，又一次達到增長的天花板。
Part 4? 美團外賣如何逆襲
1.在第一曲線里分形出新業(yè)務(wù)
我們所有人都知道，對于這樣體量的創(chuàng)業(yè)公司來講，停止增長就等于死亡。
當(dāng)時想在團購這個流量的支持之下，他們探索了幾十項新業(yè)務(wù)，大多數(shù)都失敗了。最終成功了3個，電影票、酒店旅游和餐飲外賣。
這就是我們說的分形，在第一曲線團購里邊分形出了電影、分形出了酒店，和分形出了外賣。而這個分形的描述是比一橫一縱的描述更為動態(tài)、更為精確，不是布局出來的，而是從原有曲線里面長出來的。
電影票后來成長為獨立的貓眼電影，酒旅在2年時間殺入酒旅行業(yè)，現(xiàn)在它的間夜量已經(jīng)等于所有攜程系的總和。所有業(yè)務(wù)里邊出現(xiàn)驚人一致的自相似性結(jié)構(gòu)，我們講的創(chuàng)新引擎這樣一個能力結(jié)構(gòu)，在它所有的新興業(yè)務(wù)里邊，重復(fù)性地一次又一次地出現(xiàn)。
2.獨立小分隊，破壞創(chuàng)新
我們以前講過非連續(xù)性和創(chuàng)新者的窘境，在主營業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的時候，探索新業(yè)務(wù)，原有組織的心智模式是你的第一阻礙力量。
有一段時間這個公司深入地研究這本書，《創(chuàng)新者的窘境》，要求管理層都來看本書。在這本書里面，克里斯坦森提出，企業(yè)面對新業(yè)務(wù)的時候，有三個方法，你必須變革自己的思維方式。
第一，收購一家有新的流程和價值觀的公司。
第二，把這個公司轉(zhuǎn)型為適應(yīng)新的流程和價值觀，就像微軟已經(jīng)做過的事情。
第三，成立一個獨立小機構(gòu)，在獨立小機構(gòu)里邊跑通新的業(yè)務(wù)線，跑通閉環(huán)，找到新的增長引擎出來。
最終王興看到這三點之后，選擇了第三種方法。面對新業(yè)務(wù)的時候，在組織形式上，采用了克里斯坦森的建議，獨立小機構(gòu)來尋找破壞性創(chuàng)新。
那這就意味著這獨立小機構(gòu)是在荒地里生長的，公司對它的狀態(tài)是做得好，就投入資源，做得不好就關(guān)掉。做得特別好，我就投入特別多的資源進來。
給團隊充分的獨立性。獨立的團隊、獨立的渠道來做事情。在2014年以前，美團的主業(yè)一直在打仗，王興本人主要的精力也放在團購。所以對新業(yè)務(wù)來講，邊派出小分隊去打，邊動態(tài)調(diào)整，沒有新進步的時候，動態(tài)調(diào)整資源投入進去。
這是一個探索和執(zhí)行在交替相走的形式，是一個面對新業(yè)務(wù)的增長形式。電影和酒旅都非常成功，外賣更成功，成長為一個新的第二曲線。
3.創(chuàng)新
我們來解讀一下外賣。團購里的能力模型，在外賣發(fā)展中會重現(xiàn)。
第一，我們來講創(chuàng)新。關(guān)于第二曲線創(chuàng)新的方法論有一個很重要的口訣，“在第一曲線到達極限點之前，就要開始第二曲線的嘗試”。團購在2015年到達了極限點，什么時候開始探索自己外賣業(yè)務(wù)的？驚人的發(fā)現(xiàn)在2012年。在公司剛剛創(chuàng)辦兩年，第一條業(yè)務(wù)蓬勃向上，那個曲線非常陡的時候，居然開始探索新的業(yè)務(wù)線，而不是探索一個，探索了很多，成功了三、四個，最成功的是外賣。到達極限點之前，已經(jīng)開始探索，這就是分形。
4.組織
第二，怎么探索出來？在組織上是獨立小團隊，業(yè)務(wù)小閉環(huán)。2012年底，在團購行業(yè)依然如火如荼的時候，王興擔(dān)心下階段會出現(xiàn)新模式，把自己干掉。于是決定成立一個創(chuàng)新產(chǎn)品部，其實當(dāng)時叫創(chuàng)新產(chǎn)品組。就是放在原有的組織架構(gòu)里邊，根本沒有對外宣布。
調(diào)了創(chuàng)始人之一王慧文來牽頭組成這樣一個新部門，拉上沈鵬，一開始只有10個人。團隊由產(chǎn)品經(jīng)理為主，加上幾個工程師，每二、三個人組成一個小組，分別探索新的業(yè)務(wù)線。
沈鵬說，王興找他聊了一晚上，鼓動他離開原有業(yè)務(wù)，來到新業(yè)務(wù)。最鼓動他的一句話，做出下一個美團來。在這句話的鼓舞之下，包括沈鵬其他團隊，放棄了原來的崗位期權(quán)，來到新的團隊，再一次內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。
從2012年12月，到第二年6月期間，他們用獨立小部門的方式，不停去找新方向，不是先有了外賣方向，成立這個組，而是不知道做什么。但他們知道做這一件事情——吃。他們從想吃飯到吃完飯之后所有動作去拆，思考哪個節(jié)點有商業(yè)機會。
大概最后嘗試做20幾個，王興本人還參與各種各樣的探討和嘗試。他們像雷達一樣掃描，發(fā)現(xiàn)餓了么所在的外賣領(lǐng)域。最終覺得這個領(lǐng)域可能是一個10倍速增長的領(lǐng)域，放棄所有其他嘗試，小組全部傾注到這個領(lǐng)域里面來。
決定這個領(lǐng)域的第一階段，團隊只有37個人。2013年9月份，外賣立項。花了一星期時間開發(fā)產(chǎn)品，在美團總部周圍商圈里發(fā)傳單來測試。
從10月份到12月份，前兩個月一天幾十單，第三個月大概一天200單，發(fā)現(xiàn)這件事情可為。
最終讓王興下定決心做外賣另外一個原因，是一定要有其中一個要素發(fā)生10倍速變化的時候，這個行業(yè)才能爆發(fā)式增長。
為什么以前外賣做不好，因為以前包括餓了么，早期是在PC端做外賣。只有智能手機這個單一要素成長起來以后，外賣這個問題才能解決。而在2013年的時候，智能手機已經(jīng)不是問題了。
所以，找到了增長曲線，內(nèi)部驗證完成，重度投資開始競爭。當(dāng)時主要競爭對手是餓了么，餓了么2009年做外賣。在2013年10月份，美團外賣剛上線的時候，餓了么一家獨大，市場份額超過50%。
如果按照一個靜態(tài)的眼光來看，這場仗沒法打了，第一名已經(jīng)占了一半，怎么打？第一階段，團隊的策略是3個字：“抄、抄、抄”。剛上線的時候，最初的產(chǎn)品形態(tài)，包括UI跟餓了么高度相似，很顯然這個策略其實是適合早期的學(xué)習(xí)策略。
王慧文早期回憶的時候，說了這么一句話：“你面對標(biāo)桿企業(yè)，你能學(xué)好就是一個能力了”。標(biāo)桿企業(yè)能學(xué)好，就是重要一個能力。我們后進場的當(dāng)然要認(rèn)真學(xué)習(xí)。
而且他們發(fā)現(xiàn)原有團購的經(jīng)驗，用到外賣里是不靈的。團購本質(zhì)是2C的，重要是在商家，商家上來的東西多，就會有消費者。而在外賣領(lǐng)域，重在C端，讓消費者來下單。所以兩個團隊領(lǐng)域的能力不一樣，經(jīng)驗也無法通用。
如果這個團隊早期37個人，全部從團購過來的，恐怕后期會走更多的彎路。所以王慧文做了一個重要決定，37個人幾乎都不是從團購過來的。所以說重要的這樣一個差別點。
但是6個月抄，并不是為了跟別人做得一樣，而是獲得自己獨立的認(rèn)知。為什么我會尊敬這個團隊，發(fā)現(xiàn)這個團隊除了王興，下面的團隊都有獨立思考能力、學(xué)習(xí)能力，這件事情是不多見的。很多企業(yè)都是老大想好之后，講執(zhí)行力，我定戰(zhàn)略，你們?nèi)?zhí)行。
5.競爭
大概6年時間，這個小團隊對外賣形成了獨立的見解，我們來看淋漓盡致體現(xiàn)在競爭里。競爭是錯位競爭、低端顛覆，跟在團購行業(yè)一模一樣。
當(dāng)時餓了么定位為大學(xué)生市場，淘點點，包括后來的百度定位在城市白領(lǐng)。我到底應(yīng)該聚焦在白領(lǐng)，還是應(yīng)該聚焦在校園。
白領(lǐng)領(lǐng)域的好處是客單價高，校園領(lǐng)域的壞處是客單價低，賺的錢少，很顯然這兩邊是截然不同的兩個領(lǐng)域。
他們發(fā)現(xiàn)白領(lǐng)領(lǐng)域有待教育，而校園市場餓了么已經(jīng)打了5年，教育基本完成。而且校園領(lǐng)域餓了么也沒有獨占，美團最后形成的想法是先去穩(wěn)住白領(lǐng)市場，大部分精力放在校園。他認(rèn)為在校園跟餓了么打完仗之后，返身再打白領(lǐng)領(lǐng)域的仗來得及，事后來看，當(dāng)時的決定是非常重要的一個決定。
所以在淘點點、百度從白領(lǐng)市場切入的時候，他們選擇的是錯位競爭，選擇的是校園市場。
那么在校園市場，最主要的競爭對手是餓了么，餓了么已經(jīng)占了50%的市場份額了，你如何去跟一個幾乎一半以上地位的競爭對手去競爭呢？
2013年底的時候，在剛剛啟動之前，餓了么當(dāng)時占據(jù)了12個城市，12個城市都是一線城市，在這一線城市里面，美團派團隊去打，再打再打，最后呢，怎么也打不過餓了么。
美團發(fā)現(xiàn)這個情況之后，又做了另外一個選擇，餓了么校園市場在一線城市，我要進入到二三線城市，又一次低端顛覆的方式進入。
這么做并不僅僅是為了避開餓了么，是因為他以前做過了團購，所以他有這個認(rèn)知，所有的O2O，一線城市雖然大，但一線城市最多占全部市場的30%，更大的機會在二三線城市。
美團認(rèn)為餓了么沒有進入的空白市場，其實是一個更大的市場，而餓了么已經(jīng)在一線城市把這個模式驗證成功了，美團把餓了么驗證成功的模式，鋪到二三線城市里面去。
美團以前做過線下運營，有地推團隊，在線下面對面打仗這件事情上，是他們的優(yōu)勢。2014年初，餓了么成立5年，雖然占據(jù)了50%的市場份額，但僅僅進入12個城市，團隊只有300個人。餓了么當(dāng)時有一個嚴(yán)重的誤判，認(rèn)為一線城市以外的區(qū)域沒有市場，市場不成熟。很顯然這個時候，美團看到了更大的期盼，你占到30%的領(lǐng)域里面，你占據(jù)很大，但是我看到另外70%的期盼。
所以，2014年決定強行進入，開啟了搶灘計劃，平均每一天半，開辟一個城市，雖然不具備先發(fā)優(yōu)勢，但是地推團隊這件事情，是他在團購領(lǐng)域里面奠定的核心優(yōu)勢，6個月以后，進到了60個城市，從城市的數(shù)額里面，已經(jīng)超過了餓了么，餓了么后來僅跟，餓了么做到40個城市。
當(dāng)然，因為小城市的訂單額小，所以從這個數(shù)額上來看，餓了么還是領(lǐng)先的。
這6個月，對于美團來講，又獲得一個重大的認(rèn)知，跟進餓了么的時候他發(fā)現(xiàn)了一件事情，率先進入一個學(xué)?；蛘呤且粋€商圈，第二名跟進的獲客層本是第一名的5-10倍。我問沈鵬為什么？他說這叫塔尖上的一種懶人效益，先來用外賣買東西的人，一定是校園里面的懶人，他買東西都懶，他換APP，也懶。
這個認(rèn)知形成以后，接下來的邏輯就很清楚，大膽地進入到更多的城市就好，在這個認(rèn)知的指導(dǎo)之下，他們提出一個叫章魚計劃，這件事情是跟餓了么打仗關(guān)鍵的一個轉(zhuǎn)折點。
2014年暑假，他們在吉利大學(xué)包了一個禮堂，包下了幾層的宿舍樓出來，從全國招了1500個人，培訓(xùn)1個月，派到100個城市。
他們?nèi)W(xué)生網(wǎng)站里面去發(fā)帖，說你敢自費買火車票來北京的，我就錄用你。在北京培訓(xùn)一個星期，前5天講課，后2天練，合格的，就給你發(fā)證，你回去打去吧，你還得自己招兄弟，招完兄弟之后，你把這個宿舍樓占了，你就是樓長，你把這個區(qū)占了，你就是這個區(qū)的區(qū)長，這么打下戰(zhàn)績。
8月份的時候，餓了么發(fā)現(xiàn)了這個事情也跟進，但是已經(jīng)來不及培訓(xùn)，來不及培訓(xùn)之后，餓了么也向全國各地撒下雄兵，接受了大眾點評7000萬美元投資，但是餓了么原來只有300個人，從來沒有打過大面積的地推，沒有線下地推的經(jīng)驗，他的運營節(jié)奏和管理慣性被打亂了。
所以，獲得一個認(rèn)知，然后大膽地突破閾值，把它推下去這件事情，是這個團隊所有的。
再講一下閾值效應(yīng)，美團這個公司歷史上的事情，沒有任何一件事情是它原創(chuàng)有的，第一個做的，但是所有的其他人都沒有突破這個閾值，這種大力投資、投入，然后突破閾值這件事情，只有這一家，電影票、酒旅，全都是這個路數(shù)。
2014年6月份，美團的峰值是10萬單每天，餓了么是18萬單，到10月份的時候，兩家的峰值同時達到了100萬單，這個局勢就扭過來了，到了年底的時候，原本要進入100個城市，結(jié)果打著打著，兩家就把戰(zhàn)爭擴大了，進入到了250個城市，在校園市場里面持平，甚至微超餓了么。
餓了么原來在一線城市，以為二線城市沒有市場，而美團認(rèn)為，二線城市是一樣有市場，而且先進入者有優(yōu)勢，大力地突破進去，關(guān)鍵認(rèn)知指導(dǎo)之下的重度投資突破閾值。
6.戰(zhàn)略
我們講戰(zhàn)略，戰(zhàn)略里面最重要的是選擇一個關(guān)鍵成功要素，單一要素最大化，本地生活服務(wù)有三個要素，供給、需求和履約。
6.1校園市場戰(zhàn)略
請各位思考一下，在校園市場，這三個要素，哪個是最關(guān)鍵的要素？是需求。在原來團購行業(yè)，干嘉偉發(fā)現(xiàn)的團購行業(yè)的撬動點是供給端，所以他貼在一線的地推團隊墻上的口號叫做狂拜訪、狂上單。
所以，他做外賣的時候，也以為撬動商家就能撬動需求，結(jié)果發(fā)現(xiàn)不對，其中成都這個團隊先做起來，他發(fā)現(xiàn)只推了10來個餐館就把校園做起來了，突然明白，外賣跟團購不一樣，一個菜館已經(jīng)可以提供很多SKU了。
在校園市場，那個撬動力量不在供給側(cè)，而在需求側(cè)，在于有更多的學(xué)生上來買這件事情。
如果需求是關(guān)鍵要素，而且需求端的用戶是學(xué)生，學(xué)生對什么最關(guān)心？補貼。由此引發(fā)校園里面最重要的戰(zhàn)爭是補貼大戰(zhàn)，他們提的口號叫“少上商家，多發(fā)傳單，多做促銷”，當(dāng)然打仗的時候，要求它每一個小城市的地推人員要把這個口號貼在墻上去，然后貼相片來給總部，說你要不傳，我就罰你錢。
由于它早期數(shù)據(jù)系統(tǒng)做得好，又得到了另外一個關(guān)鍵性的認(rèn)知，7%這個閾值數(shù)據(jù)，他發(fā)現(xiàn)，在某個區(qū)域，如果當(dāng)日訂單量占到總數(shù)的7%以上，就能保持自然增長。補貼的時候有一個重大的隱患，你說我補貼多少才能自己增長起來呢？這件事情他們早期都沒有透露，后期才透露出來，7%這個關(guān)鍵數(shù)字。假如說，我知道7%的話，7%之前我大膽地去投入，過了7%，我減少我的補貼。
所以，這是一個很重要的見解。
2014年年底，在校園市場，基本建立勝局，然后低端逆襲，2015年年初，開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)白領(lǐng)市場。
6.2 白領(lǐng)市場戰(zhàn)略
我們各位再來思考一下，在白領(lǐng)市場這三個，哪個是關(guān)鍵要素呢？供給？需求？還是履約？城市是履約，在城市，你每次配送是要一個小時的量，履約成了核心的要素。美團判斷出哪個是成功要素之后，做了一個最準(zhǔn)確的決定，是在履約上重度投入。
當(dāng)時，美團由于跟大眾點評網(wǎng)合并了，它的流量上是有優(yōu)勢的，但是它履約不穩(wěn)定，它沒有自己的騎手，用第三方的配送力量，他想明白了這件事情之后，2015年做了一個重大的決策，這個決策代表了重大資金的投入，自建騎手的配送體系。
徐新回憶說，那個時候只是把份額扳平，真正拉開差距還是戰(zhàn)略的選擇，當(dāng)時他們做了一個非常重要的舉動就是自建配送系統(tǒng)，建立非常大的壁壘，建立了一張網(wǎng)，訂單密度達到了一定的程度，徐新說，這個事情是我認(rèn)為王興做的最重要的一個戰(zhàn)略決策，想明白哪個是關(guān)鍵的“一”，然后戰(zhàn)術(shù)的投入就跟上來了。
從騎手的數(shù)量上來看，美團現(xiàn)在有55萬個騎手，而且每一個人，美團都可以通過APP直接觸達這個人，這些人是專門為它服務(wù)的，并不是兼職來做的事情。
看得見的騎手背后，其實是看不見的技術(shù)，美團外賣為了這個騎手的智能匹配，開發(fā)了一套系統(tǒng)叫做外賣超級大腦，全文叫“O2O實時物流配送智能調(diào)度系統(tǒng)”，根據(jù)不同的配送場景，智能調(diào)度，讓訂單和騎手智能匹配，保持運力，處于最優(yōu)狀態(tài)。
幾篇美團技術(shù)團隊發(fā)的論文，有一個細(xì)節(jié)是騎手在開車的時候，他是沒有辦法拿手機來說話的，需要用語音。美團的AI在用語音來調(diào)配手機通話這件事情上，開發(fā)到了極致，
美團訂單的平均配送時長不斷縮短，2015年41分鐘，2016年32分鐘，2017年28分鐘，據(jù)說是全世界平均速度最快的即時配送。
而且在他們的技術(shù)團隊的文章里面是這樣寫的“在騎手薪資穩(wěn)定提升的前提之下，平均配送成本有了20%以上的縮減”。外賣行業(yè)90%的成本在騎手身上，所以騎手這件事情，能不能把效率提升上去，至關(guān)重要的作用。
6.3 外賣成為第二曲線
我們再一次看到了三高三低在這里面的應(yīng)用，高科技在2011年開始，在這里面起到了巨大的作用，美團早期在技術(shù)上的優(yōu)勢，帶領(lǐng)了相對的運營效率和成本優(yōu)勢，據(jù)說最近一個季度，外賣已經(jīng)持平了，預(yù)計明年每單凈利1塊錢。
美團在2016年全面超過餓了么，各位看這個數(shù)據(jù)，2014年的時候，這是餓了么，這是美團，2015年餓了么還是第一名，但是2016年，美團到了46%，2017年，美團到了56%，2018年1月份，美團到了60%，而餓了么實際上這幾年，一直在35%這樣一個比例在停留著。
對外，外賣業(yè)務(wù)超越了餓了么，對內(nèi)超越了團購和到店的業(yè)務(wù)，外賣在2015年只有4.3%，那一年，到店到了極限點，2016年，外賣占據(jù)40%，2017年成長起來，成為第一主航道，占據(jù)了62%。
所以，小弟成長起來養(yǎng)家了，2017年，這個公司第一二曲線完美的交接了，在第一條曲線走下極限點，在下降的時候，第二條曲線已經(jīng)起來并且超越第一曲線了，怎么來的？在第一條曲線到達極限點之前三年，已經(jīng)開始來漲第二條曲線，補了幾年之后，在關(guān)鍵點的時候抗上來了。
就是因為這張圖，我下了個定義，這是中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域第三個找到了創(chuàng)新增長引擎這樣的企業(yè)。
7.小結(jié)：分形創(chuàng)新
所以，回顧一下什么叫分形創(chuàng)新？在團購里邊長出了電影、長出了酒旅，長出了外賣，然后外賣成為第二曲線的侯選者之后，外賣成長起來成為獨立的第二曲線。
在美團最近的組織機構(gòu)劃分里面，一定要把外賣升級為到家，換句話說，所有到你家的東西，我都可以做，并不僅僅是吃的。
所以，第一曲線升級為到店，第二曲線升級為到家，請注意，當(dāng)時我說升級的時候，包含供給側(cè)的技術(shù)升級。
我說明一下，以上我們僅僅是講了它成功的創(chuàng)新，它失敗的創(chuàng)新更多，但是毫無疑問，所有失敗的創(chuàng)新，是成功創(chuàng)新的必然。
Part 5? 美團的危與機
1.拋出觀點
講到這里，我們必須用這個理論對它未來預(yù)測一下，美團的危險在哪里？危險的另外一面當(dāng)然又是它的機會，它接下來的第二、第三曲線又是什么？我們只是從理論上進行探討。
我認(rèn)為它的危險有兩個：
第一個，它的增長引擎單一，而且現(xiàn)在的增長引擎還是基于消費側(cè)，基于流量的增長引擎。
第二個，它的競爭對手在升級，就像打怪一樣，打著打著最后的終極Boss出來了，又是一場大戰(zhàn)出來。
2.對比各大公司增長引擎
我們再看一下增長引擎這件事情，蘋果有兩個增長引擎，一個是硬件的手機，第二個是它的IOS系統(tǒng)，你看蘋果有兩個增長引擎，一個硬件一個軟件。
由于它有了這兩個增長引擎，喬布斯去世了七八年時間了，蘋果仍然高速增長。喬布斯留給蘋果的是一個漂亮、完美這樣強勁的一個增長引擎，而且這個手機，其實是全世界過去經(jīng)濟迅猛增長的一個引擎。
這個引擎太強太強悍了，迄今為止，這個引擎還在發(fā)揮力量。
所以，咱們的學(xué)習(xí)理論必須學(xué)會通過現(xiàn)象去分析它最關(guān)鍵的核心要素。? ? ? ? 亞馬遜，它的第一增長引擎是電商，成為它引領(lǐng)的渠道，面對2C，之所以它的股價在2009年以后迅猛的增長，是因為它有了第二引擎，AWS，而AWS是面對2B的，很顯然是從原來第一個業(yè)務(wù)里面供給側(cè)技術(shù)升級找出了第二個增長引擎出來。
亞馬遜的增長引擎，到今天為止還是非常之強悍的，而且AWS已經(jīng)成為那個領(lǐng)域里面的第一名，它現(xiàn)在在找自己的第三個增長引擎，我看到材料有人問貝索斯，說你接下來是什么？他說我有4個侯選對象成為新的增長引擎，有了2個增長引擎之后，還有侯選對象能夠帶來新的增長。
我們再看騰訊，騰訊毫無疑問它早期的增長引擎是PC的QQ，微信的流量是它現(xiàn)在的一個增長引擎，它的支付是它的另外一個增長引擎，當(dāng)然了，游戲既是它的變現(xiàn)，但同時也是在游戲領(lǐng)域里邊這樣的一個引擎。
我們再看阿里，淘寶（2C）還在增長，螞蟻金服（金融）、阿里云（中國第一）、菜鳥（僅僅做了加法，就反超了京東），將來它很有可能另外的一個引擎是數(shù)據(jù)，它所有投資控股都在打通下面的數(shù)據(jù)，這是很恐怖的，阿里還有很多的增長引擎。
還有一個公司是令人敬佩的是今日頭條，今日頭條我覺得有兩個半的增長引擎，第一是今日頭條，不用說了。第二是抖音，在今年第一季度的時候，抖音的流量超過了今日頭條，而今日頭條加上抖音，以及加上所有其他頭條系，今年上漲的份額很大。騰訊在中國市場的流量最近被頭條逼到了50%以下，歷史上從來沒有過。
第三個，我覺得是半個，也就是中國做的最好的國際化，第一條給它帶來100億的估值，第二條帶來300億的估值，最近這一輪，國際化，帶來了700億的估值。組合要素里面可能有一些要素格外不同，是你的增長引擎。
3.美團下一個增長引擎的分析與預(yù)測
美團的第二類增長引擎是什么呢？外賣之外它有沒有增長引擎呢？那么多的業(yè)務(wù)，你一定要看哪個是增長引擎，你似乎很難找。
當(dāng)然外賣市場本身很大，還是有很大的空間的，現(xiàn)在用戶數(shù)量3.1個億，商家445萬，快遞騎手55萬，這是一個龐大的市場，還會繼續(xù)增加。據(jù)說他們在上市路演的時候說，5年以后，我要做到每天1億單，每天1億單什么概念？現(xiàn)在是兩三千萬，5年以后做到1億單，這是個很大的市場，但是無論你多大，一定會遇到極限。
以前它的團購遭遇了極限點，未來外賣也一定會遭遇極限點，而且競爭越激烈、進化越激烈的領(lǐng)域，遭遇極限點的速度越快，那么下一個問題來到了，它在第一條曲線到達極限點之前已經(jīng)漲了分行在探索其他的第二曲線的候選者，那它的外賣假如到了極限點之前，它的新的曲線沒有起來怎么辦？
所以，對它來講，作為主航道，外賣還在虧損，依然沒有產(chǎn)生經(jīng)營型現(xiàn)金流，它現(xiàn)在的情況跟亞馬遜在2009年推出AWS之前非常像，靠電商一個業(yè)務(wù)往前滾動，但是亞馬遜質(zhì)的飛躍是2009年推出了AWS。
所以，它在需求側(cè)只有兩個建議：
建議一：外賣市場還會蓬勃發(fā)展。
建議二：盡快在需求側(cè)找新的流量入口。
它在需求側(cè)新的流量入口有兩個標(biāo)準(zhǔn)：
標(biāo)準(zhǔn)一：生活服務(wù)，尤其是本地生活服務(wù)。
標(biāo)準(zhǔn)二：大眾、高頻、剛需。
這三點出現(xiàn)在它的招股書里面，而且很顯然，你看出來為什么要大眾、高頻、剛需，因為它要作為流量入口，這樣總的獲客成本低，它用戶生命價值里面給它創(chuàng)造的價值高，符合這兩個標(biāo)準(zhǔn)的，我們再回顧一下，美團該不該收購摩拜？該不該做網(wǎng)約車？
這兩件事情，很多人會說它是格外生枝，各位看一看單量，美團外賣的單量，每天2100萬單，摩拜單車的訂單量，每天2500萬單，滴滴打車的單量，每天2000萬單。全都符合本身生活服務(wù)。
大眾、高頻、剛需。如果按照這個標(biāo)準(zhǔn)，它不做，反而是犯錯誤。其實它的對手沒有想明白它為什么要進入到另外一個領(lǐng)域，是因為對它的本質(zhì)沒有理解，它不得不做這件事情。
有記者問徐新，說你如何看待美團出行呢？值得繼續(xù)投入嗎？徐新跟我剛才的詞幾乎一樣，出行是高頻、剛需，美團很適合做。超過3000萬訂單/日的行業(yè)不多。如果這個行業(yè)出現(xiàn)在本地生活服務(wù)里邊，對于美團里講，它是必須要做的事情。這是第一點。這是基于需求側(cè)的分行創(chuàng)新，特別需要領(lǐng)導(dǎo)力，你剛做出一件事出來，就得想下一件事。
所以這是美團這個模式，比今日頭條累的原因所在，王興必須不停地去思考，為新事來替代另外一件事。相對而言，今日頭條下沉到底層的數(shù)據(jù)、社交關(guān)系里，相對是一個容易一點的事情。
美團的生意本質(zhì)跟阿里很像，都是苦活，而頭條的生意本質(zhì)跟騰訊很像，都是社交、底層、流量、用戶時間那樣一個活。
我們再記得，開頭我就強調(diào)了兩句話，破壞性創(chuàng)新引擎有兩個關(guān)鍵節(jié)點
節(jié)點一：從需求側(cè)著手，找大眾、高頻、剛需，空白市場切入，美團已經(jīng)這樣做了。接下來找的幾個也是這樣子。
節(jié)點二：夯實護城河的是供給側(cè)的技術(shù)能力升級。
美團如果想突破前億美金市值，成為真正的一線力量，必須在自己的品類里面換行道。除了在需求側(cè)找第二曲線之外，必須在供給側(cè)找第二、第三增長引擎，兩種增長引擎都有的時候，這個公司才能穩(wěn)定下來，成為上一個level的公司。
所以，我們再一次用需求側(cè)、供給側(cè)、連接端這個樸素模型來看關(guān)鍵成功要素，以及未來曲線的機會。在需求側(cè)除了外賣以外，繼續(xù)尋求大眾、高頻、剛需、本地生活服務(wù)的行業(yè)，進軍進去。
我認(rèn)為即使今天網(wǎng)約車暫時放棄，只是戰(zhàn)術(shù)性的放棄。一旦機會來到的時候，他一定還會進來的。原因就在第一節(jié)點。
第二節(jié)點上，需求側(cè)必須用技術(shù)在需求側(cè)進行供應(yīng)鏈的改造和升級，在這一方面獲得自己護城河的地位，也是機會，亞馬遜走了這條路，阿里走了這條路。
第三件是智能、數(shù)據(jù)、匹配這樣一些事情，所以這合起來是一個大的增長飛輪，我們用最大的尺度來看。
在需求側(cè)，目前有餐飲、外賣這個流量，繼續(xù)往下走。在供給側(cè)包括餐飲的云計算等等，當(dāng)然這個詞是我說的。亞馬遜通過給自己提供流量基礎(chǔ)服務(wù)，然后開放出去，成為一個云計算。美團現(xiàn)在給商家提供外賣的服務(wù)，可不可以從B端給所有的商家提供一個基于餐飲的云計算呢？很有可能。
第三件事屬于下半場新興的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)智能匹配，60萬騎手，目前只有在上班、吃飯高峰期的時候送餐，除了這時間之外，可不可以送其他的事情。
這是第二曲線給我們帶來這樣一些引發(fā)，如果想成為千億美元公司，必須如此，但難度相當(dāng)、相當(dāng)之大，每一步都需要突破原有組織的障礙，新的人力、新的投入進去才行。
4.美團的現(xiàn)實發(fā)展
我們不知道美團最終是否能夠跨越，但他現(xiàn)在做的事情，似乎正走在這條道路上去。
王慧文2017年3月份有一個演講，演講的標(biāo)題“互聯(lián)網(wǎng)下半場的機會在供應(yīng)鏈和2B”，他說，下一波中國互聯(lián)網(wǎng)如果想回暖，一個重要的方向是供應(yīng)鏈和2B行業(yè)的創(chuàng)新。他認(rèn)為整個中國餐飲行業(yè)的成本和效率，有25%左右的改善空間。
目前的的確確在餐飲這個大的市場里邊，在這個肥沃的市場里，還沒有一個鞏固性的領(lǐng)主在里邊。
在他招股書里，我看到這句話：“美團要構(gòu)建一套基于餐飲業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)服務(wù)體系”，這就是餐飲云計算。2B、護城河。美團自己做，已經(jīng)投資了餐飲店幾乎用得到的一切信息設(shè)施，菜單、定位、收銀、SaaS、ERP等等，什么美團管家、開店寶、聚合支付系統(tǒng)，在我們看不見的時候，或者自己做，或者投資，這方面已經(jīng)做了大量準(zhǔn)備。
這件事情很有可能成為美團的第三條曲線，它的空間是非常之巨大的。為了實現(xiàn)這樣一件事情，三高、三低里面的高科技，必須成為這件事情的基礎(chǔ)。
2017年37億研發(fā)費超過了收入的10%。現(xiàn)在它的研發(fā)人員萬名以上。如果說華為或者說百度有1萬個工程師，你不會覺得很驚詫。一個做外賣的公司，有1萬個工程師，這件事情是很令人驚詫的，這些是未來護城河的來源。
5.美團如何對抗強大的競爭對手阿里
最后，我們談?wù)劯偁?。美團隨著自己打游戲打怪，自己的競爭對手每贏一次，競爭對手升級一次。早期做團購的時候，競爭對手是大眾點評網(wǎng)，做酒旅的時候競爭對手是攜程，做外賣競爭對手先是餓了么，然后餓了么跟口碑合并。
今天美團的競爭對手已經(jīng)變成了阿里。所有其他競爭對手，美團似乎占據(jù)些許優(yōu)勢，但是面對巨大的阿里，美團包括37億的研發(fā)費用，1萬個工程師，什么都不是。
一個投資人說，我想象不了美團面對巨頭這場仗怎么能贏，打怪到最后，終于引出一個超級BOSS出來了。
阿里跟京東的競爭，簡單來說是做加法，你做什么，我去外面做了一個菜鳥，用外面的東西來外圍打擊你。阿里可不可以用同樣做加法來碾壓美團呢？我原來是實物電商，你是本地生活服務(wù)，那同樣本地生活服務(wù)，我就重度扶持餓了么和口碑。
該來的，遲早會來，死人堆里爬出來的王興，打完這場仗之后，再稱王？我們迄今為止說到的那個創(chuàng)新增長引擎，能不能發(fā)揮作用？就看未來兩年這場仗了。
王興本人充滿了信心，他認(rèn)為在本地生活服務(wù)領(lǐng)域，能夠產(chǎn)生BAT體量的公司，光餐飲這一件事就跟淘寶一樣大。大家太容易受限，總看到目前最大的，大家沒想到這其實是一個像更大量級過渡的中間階段而已。美團有機會成為A、T一個量級的公司，因為美團創(chuàng)造的價值足夠多，餐飲、旅游、到店、綜合品類，每個領(lǐng)域都可以值幾百億美元。但需要的時間不短，可能5-10年。
所以接下來這場仗很有意思。那個引擎能不能在打這個大BOOS的時候發(fā)揮作用，我們拭目以待。
Part 6? 王興的第一性原理
1.分析王興的言論
我們再拔高一下，我們看王興打每一個仗里面的破壞性創(chuàng)新點章法，拔高到王興本人的思維模式。
王興的第一性原理，到底是什么？那么復(fù)雜的現(xiàn)象，那么多的業(yè)務(wù)，有沒有一個思維方式，支撐著王興，安穩(wěn)個人的情緒，以及做事業(yè)的情懷。
我們先來看幾段，王興本人的話，這話充滿了矛盾和悖論。往往在矛盾和悖論再下一層，你才能夠接近到他自己說不出來的那個第一性原理。
專注與多元。他受挑戰(zhàn)最多是關(guān)于他多元化，所以財經(jīng)問他，你認(rèn)為多元化和專注是什么關(guān)系？王興說，我花了很多時間在思考這個問題，在科技變革的前半段，因為風(fēng)險非常大，所以需要小團隊去探索。但到了后半段，紅利變小，整合成了釋放紅利的方式，這時候多業(yè)務(wù)的公司會比單業(yè)務(wù)的公司，更有優(yōu)勢。這是一個挑戰(zhàn)多元和專注之間的那樣一個人。
變化與不變。王興做了這么多的變化，做了這么多事情，他居然會說，我相信永恒的事情，我希望使命像北極星一樣永遠(yuǎn)清晰，指引你不斷向前。到底是變還是不變？一方面說，對未來有耐心，對現(xiàn)在有決心。另一方面，又既往不戀，縱情向前。你到底是變還是不變？不論詞匯怎么樣，這是矛盾的。
他最著名的一句話：“邊界與核心”。記者問他，美團的邊界在哪兒，還是沒有邊界？王興說，太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心。你可以把邊界理解為萬有引力，每一個物體因為質(zhì)量存在會產(chǎn)生引力，會影響到其他所有物質(zhì)，差別在于離核心越遠(yuǎn)，影響力越小，或者本身的質(zhì)量越小，影響力越小。
這里有一個重要的問題要挑戰(zhàn)，他嘴里說的“邊界”是什么，他說的那個“核心”又是什么？難道吃是他的核心嗎？所有具象的東西，不應(yīng)該是他這里面的核心吧？萬物其實沒有簡單邊界的，所以我不認(rèn)為要給自己設(shè)限，只要核心是清晰的。我們到底服務(wù)什么人，給他們提供什么服務(wù)。
有限與無限?！队邢夼c無限》那本書是他推介出去的，有限的游戲在邊界里面玩，無限的游戲跟邊界玩，探索改變邊界本身。
他說，大家都在說邊界，實際上只有一個邊界，就是你的人生。除了你的生命，你哪有什么邊界？
他說的邊界又是什么，什么是有限，什么是無限？
終局。王興說，討論邊界和終局是一種思考方式，并不是唯一的思考方式，其實哪里有什么終局？說終局是一個下棋的術(shù)語。你說這個棋到最后的終局是什么，王興回答，其實棋盤變大，哪有終局。
王興到底在表達什么？這句話聽起來很牛，像哲學(xué)、像禪理，更像玄學(xué)。用我們學(xué)過的一個科學(xué)上的模型和理論，來表達以上的味道，你會選哪個詞？用一個學(xué)科上、科學(xué)上的詞，可以準(zhǔn)確表達剛才所有那些矛盾和悖論的詞匯，那個詞還是可驗證的、可重復(fù)的、有數(shù)學(xué)公式的詞，是哪個詞？你會選哪一個詞，超越他說的所有一切，成為他的第一性原理。是分形學(xué)。
2.分形學(xué)
我估計我們已經(jīng)忘了什么叫分形，接下來用點時間再次看一下什么叫分形？我們看這個分形的時候，能不能把剛才所有矛盾點先攏起來，你再想我為什么把創(chuàng)新叫做分形創(chuàng)新引擎，我們看這段視頻。
復(fù)雜的系統(tǒng)建立在簡單的規(guī)則之上，適用在這個世界所有的各個方面，這就是我們在混沌學(xué)習(xí)的意義。
我們希望大家在復(fù)雜當(dāng)中找到那個簡單的規(guī)則，用這個簡單的規(guī)則來解釋那樣一個復(fù)雜。這就是分形學(xué)，一菩提，一花，一世界。在不同的尺度里邊，都有一個自相似的結(jié)構(gòu)在不停地重復(fù)、不停地重復(fù)著。
我們在看完這個分形學(xué)，這是科學(xué)不是玄學(xué)。分形這個詞匯比王興本人所選擇的所有詞匯更根基、更基礎(chǔ)一點。
? ? 分形里面最重要的公式就是z ?z2+c，當(dāng)然我讀這句話就把它讀錯了，并不是z ?z2+c，而中間有一個自反饋性，這是一個不斷在反饋、不斷在進行當(dāng)中的一個詞匯。
在通常的線性方程里面，我們知道從哪兒開始，也知道到哪兒去。但是在剛才的非線性方程里面，只有起點，沒有終點，這個棋盤不停地在變化。你知道從哪里開始，不知道從哪里結(jié)束，只有過程，沒有目的，貫穿所有一切的關(guān)鍵詞叫生長，在生長的詞匯下面，所有的第二曲線都是由第一曲線長出來的，像一個樹從樹根一點點長出來，再去分一樣。
當(dāng)然想掌握分形一定要明白，它中間總有一個自相似的結(jié)果在不停地重復(fù)，一定要捻出自相似的結(jié)構(gòu)出來。回到你的公司里面來看，你有沒有形成一種分形的引擎，在于你有沒有提煉一種結(jié)構(gòu)性的能力，這種結(jié)構(gòu)性的能力既能用在這件事兒，也能用在另外一件事兒，既能用于過去也能用于未來，這叫自相似的結(jié)構(gòu)。
我再把那張圖畫給各位來看，四個步驟：
第一步，用供給側(cè)技術(shù)升級的方式夯實你的主航道、第一曲線，夯實第一曲線之后，第二步分形創(chuàng)新，通常在需求側(cè)里面進行分析，方法論要獨立小團隊，完成業(yè)務(wù)小閉環(huán)，一旦完成閉環(huán)找到10倍速要素之后，把它投入到市場競爭里面，破壞性創(chuàng)新，低端顛覆通常是大眾市場低端顛覆，然后再回到第一步，轉(zhuǎn)換主航道，破除非連續(xù)性，這個結(jié)構(gòu)稱為分形創(chuàng)新引擎。
對于絕大多數(shù)公司而言，你大概完成了一二三，第一圈完成了，還沒有開始第二圈到第三圈往上去，我們說創(chuàng)業(yè)是一條不歸路，這里面悲觀的講是不歸路，但更積極的講應(yīng)該是這樣一條路，可以無窮地往下繁衍下去。
所以夯實第一曲線，通常的方法論是在供給側(cè)的技術(shù)升級，探索分形引擎，我們在第一條主航道里面，通過原有主航道的流量來探索新興的業(yè)務(wù)，探索完成的標(biāo)志能不能找到增長的閉環(huán)，能不能找到10倍速增長的要素。
如果完成增長的閉環(huán)，如果找到一個10倍速的要素怎么辦？把這個要素投入市場，重度投資，不要提前投資，這個時候去投資，跟競爭對手錯位競爭，最好錯位競爭的方式是低端創(chuàng)新。
一旦完成之后，把這個創(chuàng)新拉出來成為新的曲線，當(dāng)它跟主航道之間形成非連續(xù)性，搶奪你資源的時候，作為公司的創(chuàng)始人，作為公司的上層，以及每個員工，一定要記得，公司不等于業(yè)務(wù)，這個時候你應(yīng)該把更多的資源投入到新興業(yè)務(wù)里面去，到此為止，曲線轉(zhuǎn)換完畢，再下一個路。
克里斯坦森說，迄今為止還沒有哪個企業(yè)找到這樣的增長引擎，我希望把它列到這里面來，希望有更多的企業(yè)能夠完善這樣的路。
3.認(rèn)知基點打破，邊界就會擴大
最后一點時間，我們再回到這個公式上來，請問各位，Z是什么，C又是什么。Z和C哪個是自變量，你反復(fù)迭代，迭代什么？迭代的是認(rèn)知，Z就是認(rèn)知，C是什么，C是現(xiàn)實。
這個公式是認(rèn)知和現(xiàn)實性反射性的活動，你的認(rèn)知和現(xiàn)實之間不停地反射性地推動著，核心是你的認(rèn)知，而邊界是你的現(xiàn)實。
如果按照這個圖片，我們假如想擴充我們的邊界，有且僅有一個辦法，認(rèn)知越深，邊界越寬，分形曲線是一層一層的長，新的一層會遇到新的邊界，你的認(rèn)知必須調(diào)整，你才能把邊界擴大。但如果你的認(rèn)知不變，必須縮小你的邊界才能提高你的成功率。
我們再用過去學(xué)過的圖形來看，任何一個系統(tǒng)都有邊界，它的邊界在哪里，建立你的認(rèn)知邏輯基點之上，換句話說，一個系統(tǒng)的邊界不在這個系統(tǒng)本身，而在于你對這個系統(tǒng)的認(rèn)知之上，是你對這個系統(tǒng)的認(rèn)知限制了這個系統(tǒng)的邊界，我剛才這句話根本不是繞，而是非常正確的話。
所以，你怎么打破你這個系統(tǒng)的邊界呢，最好的方式，也是混沌提供的方式就是第一性原理，基點下移之后原有邊界打破，然后有新的邊界出來。
當(dāng)我們說第二曲線是第一曲線10倍大的時候，我真正想表達的意思是這張圖形，第二曲線其實只是內(nèi)外圈模型局部的描述而已，當(dāng)你的認(rèn)知基點被打破了以后，你的邊界會擴大非常多。
所以在剛才的案例里面，一次又一次的出現(xiàn)。比如說在棋盤里打仗的時候，他看到了更大的棋盤，把原有的邊界給打破下來，所以認(rèn)知是值錢的，而且是真實存在的，在剛才的故事里面，我想每個人都touch到這樣的味道了。
4.結(jié)語
我為什么講這個案例？以及混沌大學(xué)存在的使命的標(biāo)志，把哲科思維的薪火傳遞給中國的創(chuàng)新者。
尤其是在今天，當(dāng)我們增長的動力紅利日漸消失的時候，我們的運營效率、勤奮對應(yīng)到頂?shù)臅r候，能夠幫助我們增長的有且僅有一個方式就是創(chuàng)新。而這些創(chuàng)新里面，真正的驅(qū)動力量是思維方式。
最后用這句話來結(jié)束我們?nèi)康膬?nèi)容，混沌的黑話，用第一性原理，跨越非連續(xù)性實現(xiàn)第二曲線式的增長，當(dāng)然案例最后的最后還是有一句話一定要交代，我講的都是錯的，謝謝各位！
