你猜對于CEO來講，在人事工作上，他們面臨最大的難題是什么？是開掉一個人么，還是批評一個人，激勵一個人？我告訴你都不是，是選擇一個人。尤其是要在幾個都不錯的候選人當中做唯一的選擇，這是一件很困難的事。而且必須由CEO做決定的選擇，說明這個職位一定是至關(guān)重要的，對公司的前途有舉足輕重的影響。

我就服務(wù)過一些跨國企業(yè)，他們的CEO在選拔高管的時候往往有選擇困難癥，因為他們知道，這個決定實在太重要了，絕對不可以選錯。

那怎么辦？當一個重要的位置出現(xiàn)了空缺，而候選人各有千秋、難分伯仲，你該如何做判斷呢？

1.選人困難癥

我們先來看一個真實的案例。有一家資產(chǎn)管理和交易公司，它現(xiàn)在的亞太區(qū)負責人要去負責非洲的業(yè)務(wù)，那么亞太區(qū)就需要換一個新的負責人。有兩個候選人擺在了CEO的桌面上。他們倆在公司的資歷都超過了10年，所帶的團隊表現(xiàn)都不錯。CEO咨詢了周圍人的意見，大家也各有偏好。

具體到這兩個人身上，其中一個是技術(shù)人才，在他的帶領(lǐng)下，公司在技術(shù)方面一直處于行業(yè)的領(lǐng)先；另一個是銷售人才，在開拓海外市場，組建團隊和制定適用于當?shù)氐氖袌霾呗陨险宫F(xiàn)出了卓越的能力。但這個銷售人才不太懂技術(shù)，同樣，技術(shù)人才也不太懂市場。

這家公司主要是做金融交易。對于他們公司，用技術(shù)手段實現(xiàn)風控極其重要，是保證利潤的關(guān)鍵點，甚至可以說是公司的核心競爭力；但另一方面，如果不能積極高效地開拓海外市場，公司就無法實現(xiàn)爆發(fā)性增長，會逐漸敗給競爭對手。所以從重要性上來說，這兩位不分伯仲。

除了能力之外，兩人的性格也不同。技術(shù)人才性格比較嚴謹、穩(wěn)妥；銷售人才非常外向，善于經(jīng)營關(guān)系。雙方都是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。你說該提拔誰？你是不是也覺得很難？案例中的CEO更是糾結(jié)到睡不好覺，真是不知道該怎么選擇。

不管是對人還是對事上，只要CEO陷入兩難選擇。我給他的第一個建議是往后退一步，先從選擇難題中跳出來。

我問他，你的選拔標準是什么？他回答，我當然希望這個人既有技術(shù)能力，又懂得開拓市場，既有策略性，又是一個好的執(zhí)行者。我說這不叫選擇標準，你這叫做夢。CEO自己也笑了。

我建議CEO召集參與做這個決定的人一起開會，參加這次會議的有，現(xiàn)任亞太區(qū)的負責人、全球投資總監(jiān)、HRD、COO，再加上CEO本人，一共5人。我給他們每人發(fā)了一張A4紙。對，你熟悉的A4紙又來了。我讓他們寫下自己認為的選擇標準，并且把重要性從高到低排序。

當大家寫好之后，我把所有A4紙貼在黑板上，讓大家一起看，看里面有什么共性和分歧，然后讓大家發(fā)表自己的觀點。

結(jié)果大家對于最重要的標準分歧最大。投資總監(jiān)，COO和CEO認為技術(shù)能力最重要，另外兩個人認為開拓市場和管理能力最重要。每個人都有充足的理由，大家僵持不下。

怎么辦呢？有辦法。我和大家說：“這樣，你們剛才一直在討論負責人最重要的能力是什么。咱們換一個問題。你們需要這個人為公司做到什么？時間限制是多少？”

大家的共識是這個負責人對于公司下個10年的業(yè)務(wù)是非常重要的。所以問題就變成了，接下來10年內(nèi)，亞太分公司最重要的任務(wù)是什么？哪種人更能幫助公司達到這樣的目標？當我們重新定義了問題之后，答案就開始明朗了。

過去10年公司的發(fā)展得益于技術(shù)的領(lǐng)先，這讓他們能夠提供更為多樣化的產(chǎn)品，滿足成熟交易者的需求。但未來十年，亞太區(qū)的機會在于開拓新興市場。這些市場的交易者仍然比較喜歡基礎(chǔ)的品類，比如黃金、石油、大宗商品。所以技術(shù)創(chuàng)新反而沒有對市場的洞察重要。

比如說當時他們創(chuàng)造了一些以發(fā)展中國家指數(shù)為標的的交易產(chǎn)品，為公司創(chuàng)造了很多利潤。這些產(chǎn)品需要的不是頂尖的技術(shù)，而是對于市場的洞察力。

好，這個結(jié)論一出來，CEO終于可以拍板了。他選擇了那位銷售出身的市場人才來做這個亞太區(qū)的負責人。

2.癥結(jié)的根源

案例講完了，不知道你有什么感受。選擇困難癥的根源在于：

拋開標準去選人，這當然很難，因為我們對人的比較往往趨于感性；

制定標準的時候，需要更多地考慮具體情況。有意義的限制是幫助我們作出優(yōu)質(zhì)決定的關(guān)鍵。

問題是這并不難想到，那案例里的CEO為什么沒有做到呢？兩個原因。

第一個原因，當我們盯著一個需要解決的問題的時候，我們就容易像井底之蛙一樣被困住，而掉進牛角尖里。什么意思？你看，表面上是關(guān)于人的選擇困難癥?！癆和B到底誰更好呢？”越這樣想，就越陷越深。但如果你能跳出這個小的認知框架，向后退一步，就會發(fā)現(xiàn)，在問“A和B誰更好”之前，應(yīng)該先問“我的選擇標準是什么”。往后退的這一步就幫助你跳出了牛角尖。

第二個原因，就是我們總是想找到那個盡可能完美的選擇。尤其是高管的位置，我們更容易認為他需要綜合能力，這當然有道理，但我們也忽略了一點：沒有完美的個人，只有完美的團隊。這就意味著，他的弱項可以用支持系統(tǒng)來彌補。我們真正需要的其實是團隊的領(lǐng)導(dǎo)力，這一點在第十八講當中會有更詳細的闡述。

選拔高管就是要找到一個最匹配公司發(fā)展需要的人才。至于弱項如何彌補，比如說銷售出身的負責人不懂技術(shù)怎么辦，我會在“做好任命”那一講和你詳細說。

所以說管理者有“選人困難癥”，本質(zhì)上不是選擇真的很難，而是沒有做好兩件事。第一，向后退，跳出問題本身；第二，從企業(yè)的需要出發(fā)，而不是從你的理想出發(fā)去制定標準。

3.如何克服

好，那這兩件事怎么才能做到呢？我給你貢獻幾個招數(shù)。

首先你有沒有發(fā)現(xiàn)一個細節(jié)，就是全球機構(gòu)投資總監(jiān)、COO和CEO這三個人在一開始填A(yù)4紙的時候，仍然認為技術(shù)最重要。為什么？因為他們有偏見，他們?nèi)齻€人都是技術(shù)出身，這樣的經(jīng)歷一定會讓他們產(chǎn)生偏好，甚至是偏見。人最容易“燈下黑”。

所以另外兩個背景不同的參與者參與到討論中就非常重要。否則的話，他們?nèi)齻€人對于技術(shù)的偏見就不會被挑戰(zhàn)。

所以我的第一條建議就是，一定要認識到自己和團隊的偏見，一定要讓不同的聲音進來，只有當你能夠跳出你固有的偏見，從其它甚至是相反的角度來看問題的時候，你才可能做出最好的選擇。

我的第二條建議是用工具逼迫自己對不同的標準進行排序，由此跳出貪心，理性思考。

你不要小看A4紙，或者小黑板的作用。人的討論容易發(fā)散，而一旦發(fā)散，就又會陷入到感性而不是理性抉擇的道路上。最后很容易被當下的情緒，甚至是討論過程中誰更有說服力而影響決定。

相反，當你逼著大家把標準寫下來，并且排序的時候，這時候選擇就不太會被當時的情況而影響，而你也能跳出貪心的狀態(tài)，開始懂得放棄，而放棄就是做選擇的關(guān)鍵。

換句話說，你需要的標準是這樣的：開拓海外市場的能力和經(jīng)驗最重要；其次，要懂技術(shù)；第三，建造和管理團隊的能力；第四，什么什么。而不是下面這樣的標準：這個人應(yīng)該同時懂市場、懂技術(shù)，還能建造和管理團隊等等。后一種標準根本無法執(zhí)行。

我的第三條建議，你需要對每條標準進行“分離”，找到具體的考核項目。這話是什么意思？

你肯定記得，一開始沒有達成共識是因為大家仍然在泛泛地談能力，比如我要求這個負責人有管理能力等等。但是管理能力太大了，具體是什么管理能力呢？你會發(fā)現(xiàn)只要你還在談能力，這個標準又白制定了，因為每個人的理解都不一樣，很難達成統(tǒng)一。

但如果你把這個崗位的需求進行分解，也就是我們這門課一直強調(diào)的“對問題進行分離”，就會發(fā)現(xiàn)所謂的能力，其實可以被拆分為“在什么場景下，花多少時間，做成一件什么事”。比如，對于這個崗位的負責人來說，我們要求他首先能在五年內(nèi)，帶領(lǐng)團隊開拓發(fā)展中國家市場，等等。這個時候你就會比較容易去判斷哪個人更合適。

我們對人進行評價的時候，張口閉口喜歡談能力、談素質(zhì)。但其實那張A4紙上寫的東西，應(yīng)該從這個職位要為公司做什么，達成什么樣的目標出發(fā)。這樣我們就可以判斷哪一個人或者哪一種人更可能達成我們的需要。否則我們就會在兩個大而空的標準之間來回徘徊，最后仍然是選擇困難癥。

好。最后我們再抬個杠，如果按照標準比下來，兩人還是難分伯仲怎么辦？特別簡單，靠直覺。你別覺得我在敷衍你，CEO的直覺是經(jīng)過市場檢驗的，本身就是個強有力的武器，前提是他完成了上面這套理性判斷的過程。