作者：LC & Y.U.

以色列的心理學(xué)家、諾獎獲得者特維斯基和卡尼曼（唉，別個特維斯基去世太早，好像都沒有什么特別正統(tǒng)的中文翻譯）在1979年提出了前景理論（prospect theory）。 說這個理論之前，先八卦一下這倆人好了。

LC正在荷蘭讀經(jīng)濟學(xué)博士，她聽老板小屁說，特維斯基是他們倆當(dāng)中比較聰明的一個，主要的有建設(shè)性的想法都是他先提出來的，然后卡尼曼可能就是跟著打打醬油（關(guān)于卡尼曼打醬油的事兒，是我自己推測出來的，不時小屁說的哦）?？傊∑ㄕf起特維斯基，總是充滿了崇敬和緬懷之情，然后每次他們倆的名字一起出現(xiàn)的時候，小屁都要強調(diào)一下說，特維斯基才是聰明的那一個，好多事兒卡尼曼都不懂呢。當(dāng)時特維斯基得皮膚癌去世之前一個多月，似乎預(yù)感到了自己大限將近，那年一個年度非常重要的會議請他參加，當(dāng)主要的演講人，他都寫信推辭了，說他到時候有更重要的事兒要做。然后會議前幾天（也可能是后幾天，記不清了），大家就聽聞了他的死訊。所以，從此一個天才就隕落了。

至于卡尼曼嘛，現(xiàn)在還比較健碩地活著，除了心血管稍微有點小毛病之外，就職于普林斯頓大學(xué)。我前些天去以色列開會的時候，一睹了他的風(fēng)采。說真心話，稍微有點兒失望。他長得像是耶路撒冷老城區(qū)市集里，千方百計想把裙子以高價賣給我的商人。至于談吐之間并沒有感受到深刻的睿智。他每每提起特維斯基都一臉依戀雙目含情，害我們同行的某姐們斷言這倆人之間搞不好有基情。如果真是那樣，那可真是一個讓人心碎的故事。最近，卡尼曼寫了本新書《思考，快與慢》，我看了覺得某些段落寫的挺好的。那，言歸正傳，說說前景理論吧。

1．前景理論的概念一：參照標(biāo)準(zhǔn)（Reference Point）

當(dāng)我們需要在不同方案之間做選擇的時候，我們往往喜歡先選擇一個參照標(biāo)準(zhǔn)，然后把每個方案和這個參照標(biāo)準(zhǔn)進行比較。假設(shè)一件事情，有一個當(dāng)前方案A，大家都不滿意，覺得需要改進。于是不同人提出了不同的方案B和C，兩個各有千秋。要比較B和C孰優(yōu)孰劣，你既可以拿B當(dāng)參照標(biāo)準(zhǔn)，然后來評判C；也可以把C當(dāng)作參照標(biāo)準(zhǔn)，來評判B。類似的，你也可以選當(dāng)前方案A，把B和C分別與之相比，然后對B和C都進行評判。關(guān)于參照標(biāo)準(zhǔn)的選擇，眾說紛紜，沒有定論，但是有一個很常見的選擇是，status quo，也就是每個人在需要做決定的時候當(dāng)下所處的狀態(tài)。

選擇參照系是一個很自然的行為，它能幫助我們更具體地分析當(dāng)前的問題。但是要注意的一點是，從客觀上來說，你在A，B之間的選擇是不應(yīng)該隨著你選擇的參照系而有所改變的。那么，實際當(dāng)中是不是這個狀況呢？回答這個問題之前，我們先引入前景理論當(dāng)中另一個重要的概念，損失厭惡 （Loss Aversion）。

2．前景理論的概念二：損失厭惡（Loss Aversion）

與“參照標(biāo)準(zhǔn)”息息相關(guān)的另一個概念是“損失厭惡”。簡單地說，是一種痛苦和快樂的不平衡，就是人對損失比對收益更敏感。

人們對額外的好處和對損失態(tài)度是特別不一樣的。額外的好處給人帶來的快樂遠(yuǎn)不及損失帶來的痛苦，這種快樂和損失之間的不平衡因人而異，對有的人來說，損失那是真的五雷轟頂，得好多額外的好處才能彌補；而對有的人來說這種差異就并沒有那么明顯。通過試驗測得，平均來說，損失給一般人帶來的痛苦是額外的好處帶來的快樂的2倍左右。

這種人們對損失的敏感性并不僅僅在損失帶來的真切痛苦感上表現(xiàn)出來， 其實更加地體現(xiàn)在最初做選擇的時候，對于損失可能帶來的痛苦的想象或者預(yù)期之中。有時候，正是因為在還沒有經(jīng)歷損失之前，我們對損失可能帶來的痛苦有過高的估計，覺得這要是真的發(fā)生了，一生相信的執(zhí)著一秒可能就崩落了。但是，研究表明，我們所經(jīng)歷的情感波動，不管是好的壞的，往往比我們所預(yù)期的輕微并且短暫，幾乎都是稍縱即逝的。

在風(fēng)險概率相同的情況下，人們對損失的感受比對收益的感受要深。通過研究人們行為中感性的部分，可以做到學(xué)以致用。

3．當(dāng)“參照標(biāo)準(zhǔn)”遇上“損失厭惡”

前面提到，從客觀上來說，選擇不同的參照標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該不會影響我們對方案的評價。但事實是這樣嗎？我們來看一個例子。

某公司在改革中，制定了一個鼓勵銷售人員提高業(yè)績的政策。該公司以前發(fā)業(yè)務(wù)提成是先在月初制定出獎金標(biāo)準(zhǔn)，然后在月末按件結(jié)算獎金，發(fā)給銷售人員。改革中，公司領(lǐng)導(dǎo)想出一個新的方式：每月月初給員工設(shè)一個目標(biāo)，按照同樣的獎金標(biāo)準(zhǔn)算出達到目標(biāo)員工能得到的提成之后，提前在月初就把錢打進員工帳戶。若月末根據(jù)銷售業(yè)績，多退少補，也就是說，超額完成目標(biāo)的員工將得到更多的獎金；但是沒有完成目標(biāo)的員工則要把未達標(biāo)部分的獎金退回給公司。

這樣改革之后，員工的工作積極性顯著提高了。照理來說，這兩個方式，員工都是按業(yè)績得到獎金，多賣多的少賣少得，不管從公司的支出，和員工的最后收入上來說，只是一件事情的兩種表述方式?？墒菫槭裁磪s對員工的行為產(chǎn)生了這么大的影響呢？

讓我們從員工在兩種制度之下不同的心態(tài)開始說此。原來員工們多少會抱持這樣的心態(tài)：如果我能賣得多，當(dāng)然是最好，但也不用太跟自己過不去，就能掙多少是多少吧。——也就是沒達到目標(biāo)的后果是“帶來較少的收益”。改成達不成業(yè)績就退錢的規(guī)則之后：要是不達標(biāo)，預(yù)先到手的錢就飛了——沒做到業(yè)績變成了“帶來一定的損失”。因為人對損失比對收益更敏感，會更努力去規(guī)避損失。

原來的制度之下，員工的參照標(biāo)準(zhǔn)是當(dāng)前的收入，那些沒有得到的獎金都是額外的收益；相反的，新的制度之下，員工的參照標(biāo)準(zhǔn)是月初帳戶里進來的錢，那最后要退回去的獎金就變成了損失。

如果人們沒有對損失的厭惡，選擇哪個參照標(biāo)準(zhǔn)都沒有關(guān)系；但正式因為有這種損失厭惡情結(jié)，才使得參照標(biāo)準(zhǔn)的選取，也會影響我們的行為和在大大小小的事情上的決定。

回到村小的例子，結(jié)合前面的分析，我們可以看到，若是選擇當(dāng)前方案A作為參考系，方案C（去軍訓(xùn)基地）在某些方面就不如參照物方案一好（比如說木有空調(diào)），造成一種損失帶來的厭惡感，這樣即使方案C在其它方面比參照物要好，但是由一部分造成的損失可能很難有其他方面的好處來彌補。然后方案B，和參照標(biāo)準(zhǔn)相比，唯一的變動是解決了做飯問題，而其它方面沒有發(fā)生變化，所以相對來說沒有損失而只有額外的損失。權(quán)衡之下，可能方案B還是會是理想方案。同樣的情況，如果換個參照物，損失厭惡傾向可能又會引向有不一樣的判斷。

對損失的厭惡是人之常情，即使我們從客觀上知道他的存在，也很難在實際決定中完全拋開感情因素。但知道它的存在，至少可以讓我們在做決定的時候，多從幾個方面進行考量，選取不同的參照標(biāo)準(zhǔn)進行分析，盡可能地做出客觀的判斷。

4．機會成本（Opportunity cost）

當(dāng)你在眾多方案中只能選擇一種，那些被放棄的方案所含有的收益你就無法獲得?！皺C會成本”，簡單地說就是，人的時間、精力、金錢都是有限的，你用它們干A，就干不了B。做B帶給你的效益和做A帶給你的效益的差別，就是你的機會成本。

機會成本并不總能做出準(zhǔn)確的全景評估，特別是事情隨著時間的發(fā)展會出現(xiàn)很多不同的方面，比如以“重要”和“緊急”來分類：
重要又緊急，
重要不緊急，
不重要但緊急，
不重要也不緊急

因為緊急的事情顯得更加有緊迫性，那些“重要不緊急”的事情會在效益選擇時放在最后考慮。重要的事情往往代表更高的效益，因為沒有比較優(yōu)先地考慮“重要而不緊急”的事情，有時人會反常地選擇機會成本更高的方案。

5. 規(guī)劃謬誤(Planning fallacy)

這里還牽扯到另一個現(xiàn)象，就是“規(guī)劃謬誤”?！拔覀兛偸钦J(rèn)為在未來我們可以做到所有事情。”人們會積極的優(yōu)化一件事情的所有環(huán)節(jié)，因為把每個環(huán)節(jié)都做到完美，最后這件事情就完美地完成了。但人們往往會過于樂觀地估計自身的資源和時間精力，最后就可能會出現(xiàn)局部問題上做到了最大性的優(yōu)化，但整體上無法到達預(yù)期的全面優(yōu)化結(jié)果。