在中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)始人中，王興素來是較為獨特的存在。不同于其他科技大佬喜歡頻繁亮相于各大媒體發(fā)表高談闊論，王興甚至低調(diào)得缺乏存在感。據(jù)說他生性害羞，不善言辭，與人說話偶爾還會臉紅。這點倒是與馬化騰稍顯相似。盡管如此，由于美團四處出擊，不停擴張業(yè)務范圍，圍繞在他身上的非議和質(zhì)疑從未間斷，這也像極了“3Q大戰(zhàn)”之前的馬化騰。
不過在社交網(wǎng)絡上，王興倒是如同大多數(shù)愛吐槽的年輕人一樣，有點話癆。這里的社交媒體并非指微博或者朋友圈，而是他于2007年創(chuàng)辦的飯否——如果非要追究首個中國版Twitter的名頭，應該花落飯否，新浪微博那都是兩年以后的事了。在飯否上，王興兩三個小時就會更新一條狀態(tài)，一直持續(xù)至今，讓人懷疑作為創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)始人的他有點“不務正業(yè)”。內(nèi)容涵蓋了讀書觀影、生活見聞、企業(yè)管理和個人感悟等方方面面，顯示出他強烈的好奇心和豐富的興趣愛好。不知他的這種性格和美團廣泛的業(yè)務范圍是否有著某種說不清的聯(lián)系。
一、連續(xù)創(chuàng)業(yè)者王興
過去12年，中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)真正稱得上「超級大風口」的領域，其實就三個：社交、電商和O2O。幸運的是，王興趕上了其中的兩個。不幸的是，一個已經(jīng)失敗，另一個正面臨阿里的圍追堵截。
2005年，互聯(lián)網(wǎng)迎來web2.0時代，SNS（Social Networking Services）正在其時。此前一年，王興仔細研究了已經(jīng)在美國走紅的Facebook后，毅然棄學回國創(chuàng)業(yè)，在2005年底正式上線校內(nèi)網(wǎng)。
2005年，大多數(shù)中國人應該還沒有聽過風險投資，PE、VC上趕著搶投創(chuàng)業(yè)者的傳說更是聞所未聞。紅杉資本和北極光剛創(chuàng)辦，創(chuàng)新工場、經(jīng)緯中國更要等到2008年才成立。彼時的王興不像今天的創(chuàng)業(yè)者那般幸福，只要站在風口上，靠幾頁PPT就能拉來千萬美元融資。王興壓對了風口，卻沒有猜中結(jié)局。屢次融資失敗后，王興不得已于2006年將校內(nèi)網(wǎng)以200萬美元賣給了千橡集團的陳一舟。如果大家對這筆轉(zhuǎn)讓沒有太大感覺的話，有一個數(shù)字可供對比：兩年之后孫正義的軟銀以4億美元注資千橡集團。這次創(chuàng)業(yè)稱不上失敗，但王興也不是一個小富即安的人，為此他公開引用丘吉爾的一段著名演講來表明自己的態(tài)度：
“This is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is ,perhaps, the end of the beginning”。
仍然對社交網(wǎng)絡不死心的王興在2007年推出了新的創(chuàng)業(yè)項目：飯否。和校內(nèi)網(wǎng)類似，飯否并沒有立刻就火爆起來，兩年之后飯否用戶數(shù)才突破百萬。悲劇的是，同年夏天，在日趨嚴厲的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容監(jiān)管下，以某次政治事件為導火索，飯否被迫關閉，直到2010年冬方才逐漸恢復。而此時，在飯否關閉沒多久陸續(xù)推出微博服務的新浪、網(wǎng)易、騰訊、搜狐等早已成群雄逐鹿之勢，在這些巨頭面前飯否儼然失去了坐大的機會，時至今日，依然是一個非常小眾的存在。
就像所有大佬總會迎來他的高光時刻一樣，王興終于在O2O這一波巨大浪潮中收獲了屬于他的勝利果實。2010年，王興創(chuàng)辦團購網(wǎng)站美團。今天共享單車領域的激烈競爭已經(jīng)讓用戶咂舌，當年團購領域競爭的激烈程度比之更甚，號稱“千團大戰(zhàn)”。本來美團在當時的團購領域中并不屬于第一陣營，但憑借著阿里的投資扶持和王興的耐心隱忍，美團終于慢慢將拉手、窩窩團以及高鵬等競爭對手甩在身后，確立的行業(yè)第一的地位。
此刻時間已是20114年，阿里與騰訊為了在相互競爭中保持優(yōu)勢，樹立移動互聯(lián)網(wǎng)時代的霸主地位，各自對市面上的創(chuàng)業(yè)公司瘋狂展開收購。按照阿里的投資風格，如果繼續(xù)投資美團，肯定會要求完全控制權(quán)。這是王興完全接受不了的——半路賣掉自己的公司這種事他并不想做第二次。敵人的敵人就是朋友，在騰訊的撮合下，美團與騰訊投資的大眾點評合并，王興掌握了合并后新美大公司的控制權(quán)，并接受了由騰訊領投的新一輪融資。
至此，曾經(jīng)中國互聯(lián)網(wǎng)屆最著名的失敗創(chuàng)業(yè)者王興，終于取得了階段性勝利。代價就是，徹底激怒了前投資者阿里，逼得后者控股餓了么并重整口碑網(wǎng)，全力阻擊新美大。
二、深度思考者王興
絕大多數(shù)CEO在接受媒體采訪時，要么將媒體視為傳聲筒，全程只談自己產(chǎn)品和公司，不分場合打廣告；要么擁有一張poker face，照著公關部準備好的素材念稿子，對于尖銳的問題則避而不談。這樣做雖然不會犯錯，但也缺乏人格魅力。
清華畢業(yè)、美國特拉華大學博士肄業(yè)的王興，大概屬于中國互聯(lián)網(wǎng)屆學歷最好的那一批吧。作為學霸和極客的王興，與這些老司機CEO不同，接受采訪的回答處處透露出他的坦誠與思考。
比如，在接受《財經(jīng)》專訪時，當問到對敵人的看法時，他說:
“在對手這件事上，就像開車一樣，你得偶爾看一下后視鏡，但你不能盯著后視鏡開車。”
談到阿里，他直言不諱:
“從戰(zhàn)斗力來說，阿里非常強，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們。”
當記者問到美團的業(yè)務邊界在哪里時，王興的這番回答令人擊節(jié)稱贊：
“太多人關注邊界，而不關注核心。你可以把邊界理解成萬有引力，每一個物體因為質(zhì)量的存在，它會產(chǎn)生引力，會影響其他所有物質(zhì)。差別就在于——離核心越遠，影響力越小，或者是它本身的質(zhì)量越小，變得影響力越小。萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什么人？給他們提供什么服務？我們就會不斷嘗試各種業(yè)務?！?/p>
在多元化與專注的關系上，王興也給出了他的思考：
“我花了很多時間在思考這個問題。在科技變革的前半段，因為風險非常大，所以需要用小團隊讀探索。但到了后半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時候多業(yè)務的公司會比單一業(yè)務公司更有優(yōu)勢?！?/p>
在《財經(jīng)》這篇專訪中，王興也展現(xiàn)出他豐富的知識體系和驚人的閱讀量，可以看出他是一個愛看書的人——看那種真正的經(jīng)典書，而不是暢銷書。
同樣是這個記者，某次采訪今日頭條的張一鳴時，問對他影響最大的書有什么？張一鳴的回答是《活法》、《少有人走的路》、《高效人士的七個習慣》、《基礎生物學》、《世界應你而動》和《你從來沒有努力過》。該記者忍不住說到，怎么都是雞湯。
正所謂“坑灰未冷山東亂，劉項原來不讀書”，張一鳴這個只讀雞湯的CEO，卻做出了最多人使用的內(nèi)容分發(fā)平臺，原因就在于掌握了互聯(lián)網(wǎng)終極大殺器——算法。我想這些書，應該都是自家算法推薦給他的吧。如果說創(chuàng)始人性格能深刻影響其產(chǎn)品，這也算一例吧。
三、飽受質(zhì)疑者王興
有人開玩笑說，半壁互聯(lián)網(wǎng)江山都是美團的敵人。曾經(jīng)它是一家團購公司，后來又送起了外賣，現(xiàn)在則開始售賣電影票，最近它又進入了打車市場、支付市場。四處擴張令王興樹敵眾多，也飽受質(zhì)疑。
誰都知道，甭管這些業(yè)務彼此之間是否有聯(lián)系，它們都有一個共同點——燒錢。當外賣的戰(zhàn)火燒到我國廣大三四線城市時，資金壓力已成為各大平臺不能承受之重。美團面向全國三四線及以下城市招募區(qū)域代理商。但是高額的加盟費用和嚴苛的考核機制，卻讓部分代理商萌生退意，有道理商稱“拿自己的錢去幫美團燒市場，燒出來的商戶、客戶都是美團的，但代理商卻隨時可能被清退。”言語中對美團頗為不滿。
疾速開疆拓土的企業(yè)都會面臨質(zhì)疑，如今在互聯(lián)網(wǎng)界幾成壟斷之勢的馬云和馬化騰就是從質(zhì)疑中一路走來，如今圍繞著賈躍亭的質(zhì)疑和詰問更是只多不少。正所謂，“欲戴王冠，必承其重”，如何面對質(zhì)疑并處理危機，是每一個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者在成為大佬之前都繞不過去的檻。
