裴中陽(yáng)：原地踏步十六年的維維豆奶如何“破局開(kāi)懷”？

總裁批語(yǔ)：專業(yè)化還是多元化的問(wèn)題是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要方面，也是經(jīng)常困擾企業(yè)的難題之一。客觀的講，有專業(yè)化非常成功的企業(yè)，也有多元化非常成功的企業(yè)，因此，選擇什么戰(zhàn)略沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，關(guān)鍵是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況進(jìn)行判斷和決策！如果一個(gè)企業(yè)現(xiàn)有的市場(chǎng)空間太小，而且自身已經(jīng)占據(jù)了較大的市場(chǎng)份額，再往上成長(zhǎng)的余地不大了，這個(gè)時(shí)候也許就要考慮多元化的問(wèn)題。相反，如果一個(gè)企業(yè)在自身的主業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和空間還很大的時(shí)候則不宜輕易開(kāi)始多元化發(fā)展！一般來(lái)講，中小企業(yè)規(guī)模實(shí)力較弱，更宜實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略，即使因?yàn)楝F(xiàn)有主業(yè)發(fā)展受限，難以持續(xù)增長(zhǎng)必須要進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，也應(yīng)該選擇與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相關(guān)性最強(qiáng)的新業(yè)務(wù)，進(jìn)行用心多元化或者相關(guān)多元化發(fā)展，避免新業(yè)務(wù)跨度太大，企業(yè)過(guò)去積累的資源無(wú)法整合、利用！最后，無(wú)論實(shí)施專業(yè)化還是多元化戰(zhàn)略，盈利能力都是衡量企業(yè)是否良性發(fā)展的最重要指標(biāo)，沒(méi)有利潤(rùn)或者盈利能力太弱的企業(yè)永遠(yuǎn)是在懸崖邊游走，岌岌可危！

陳誠(chéng)分享：文章講述了三家企業(yè)，分別是維維集團(tuán)，承德露露和養(yǎng)元六個(gè)核桃，維維豆奶先入為主，耳順能詳，但多元化的發(fā)展明顯不是很成功，而露露核桃露后起之秀，雖收入與維維相差無(wú)幾，但其盈利能力卻是維維集團(tuán)的四倍有余，真是產(chǎn)品專業(yè)化和多元化發(fā)展的兩家典型企業(yè)，究其結(jié)果明顯承德露露更勝一籌，但近三年也落入了增長(zhǎng)乏力的困境；而養(yǎng)元公司的六個(gè)核桃明顯是植物蛋白領(lǐng)域的翹楚，不僅增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁，營(yíng)收也取得巨大的突破。從上述三個(gè)企業(yè)的發(fā)展軌跡基本可以得出結(jié)論：一切產(chǎn)品均符合產(chǎn)品的生命周期理論：即產(chǎn)品的導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期，當(dāng)產(chǎn)品爆點(diǎn)足夠的情況下，專業(yè)化的企業(yè)更能夠取得快速的突破和成功，直至產(chǎn)品的成熟期，而當(dāng)躍過(guò)成熟期則將出現(xiàn)銷售收入微增長(zhǎng)或震蕩不前，增長(zhǎng)乏力的態(tài)勢(shì)，而此時(shí)的同類型產(chǎn)品的研發(fā)導(dǎo)入就顯得異常關(guān)鍵，若能很好的結(jié)合渠道和資源優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入高度共通的領(lǐng)域，那成功的幾率便會(huì)大大的提升，專業(yè)化和多元化并沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，只是在于切入的時(shí)機(jī)和與現(xiàn)有產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)程度、能否最大限度的利用現(xiàn)有的渠道和資源罷了。由此可知，我們公司切入面食類產(chǎn)品的時(shí)機(jī)和決策都是正確的，現(xiàn)在唯一要做的就是最大化的整合好老品粉絲的資源優(yōu)勢(shì)，同時(shí)不斷優(yōu)化提升穩(wěn)固產(chǎn)品的爆點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，做大品牌知名度，在高度共通的產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略下穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營(yíng)，相信我們事業(yè)一定能夠取得成功。

張飛分享：今天的文章是有關(guān)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和方向討論的文章，無(wú)論是維維集團(tuán)的多元化發(fā)展，還是承德露露和養(yǎng)元六個(gè)核桃的專一化經(jīng)營(yíng)，個(gè)人認(rèn)為，從文章披露的這三家企業(yè)的發(fā)展歷史和經(jīng)營(yíng)軌跡可見(jiàn)，專業(yè)化和多元化發(fā)展并沒(méi)有絕對(duì)的的對(duì)錯(cuò)之分，關(guān)鍵看企業(yè)是在什么階段和時(shí)代背景下調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略方向：比如說(shuō)維維豆奶其決定走多元化之路的背景是98年金融危機(jī)，導(dǎo)致次年維維股份營(yíng)業(yè)額猛跌到9億元。使維維意識(shí)到產(chǎn)品單一化抗風(fēng)險(xiǎn)能力差企業(yè)需要新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。雖然現(xiàn)在其多元化發(fā)展不成功，但也不能否認(rèn)其當(dāng)初決定經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的決策就錯(cuò)誤，只不過(guò)是其行業(yè)跨度太大，從豆奶跨度到房地產(chǎn)和白酒。而最近三年發(fā)展迅猛的六個(gè)核桃，明顯是走植物蛋白奶產(chǎn)品的差異化道路，不做豆奶或杏仁奶轉(zhuǎn)向了核桃奶制品，加之適合的營(yíng)銷和巨額廣告轟炸，導(dǎo)致其成功。因此我們做產(chǎn)品應(yīng)在一定的時(shí)代背景和行業(yè)前景以及企業(yè)自身規(guī)模進(jìn)行判斷。非常同意陳總的批語(yǔ)：選擇什么戰(zhàn)略沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，關(guān)鍵是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況進(jìn)行判斷和決策！就如白家食品，兩三年前我們就發(fā)覺(jué)方便粉絲這個(gè)細(xì)分行業(yè)已趨于飽和，因此必須做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向相近鄰行業(yè)的方便面進(jìn)行小范圍跨度轉(zhuǎn)業(yè)，而方便面是藍(lán)海市場(chǎng)，且非油炸面食品市場(chǎng)目前看還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到飽和，發(fā)展前景看好。因此我們必須隨時(shí)評(píng)估和預(yù)測(cè)市場(chǎng)前景，根據(jù)時(shí)代變化和企業(yè)自身情況進(jìn)行調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向，以消費(fèi)者為導(dǎo)向、以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)為根本，如此才能發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)并實(shí)現(xiàn)盈利性增長(zhǎng)。

彭龍分享：這篇文章通過(guò)對(duì)“維維豆奶”16年發(fā)展中不斷擴(kuò)張新項(xiàng)目及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的剖析，再與“承德露露”進(jìn)行營(yíng)收及利潤(rùn)的對(duì)比，以及兩個(gè)企業(yè)在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)，來(lái)闡述企業(yè)定位問(wèn)題，到底是多元化還是還是專業(yè)化好，什么情況下該多元化、什么情況該專業(yè)化，需要視其企業(yè)具體情況去確定；通過(guò)這篇文章的閱讀與理解，我非常認(rèn)同作者的觀點(diǎn)以及陳總批示觀點(diǎn)，企業(yè)只有在你本身行業(yè)市場(chǎng)空間太小，同時(shí)你已占據(jù)了很大市場(chǎng)份額，發(fā)展空間受到很大局限時(shí)可考慮多元化發(fā)展布局；就算要多元化發(fā)展最好也要遵循“圍繞自身的核心能力實(shí)施同心多元化”，這樣就可以很好的利用過(guò)去發(fā)展中積累的資源；就好比我們雅士白家企業(yè)的發(fā)展布局一樣，始終圍繞食品上下游這個(gè)同心圓在發(fā)展。回到物流公司發(fā)展定位問(wèn)題上，結(jié)合前面文章作者觀點(diǎn)，我認(rèn)為物流目前的發(fā)展定位是清晰的：圍繞食品物流解決方案進(jìn)行，專注于食品物流這個(gè)核心進(jìn)行三塊業(yè)務(wù)，干線運(yùn)輸、城市配送、電商倉(cāng)配，解決客戶關(guān)于成品物流的三個(gè)方面，有效整合客戶內(nèi)部管理資源及我們物流運(yùn)營(yíng)管理資源，不僅可解決客戶資源利用最大化，也能解決我們物流資源使用最大化，有效控制成本，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。