文 / 云海
我們都不喜歡危機(jī)，不管是作為組織，還是作為個(gè)人。危機(jī)是一種十分緊要的危險(xiǎn)關(guān)頭，如果處理不當(dāng)，往往意味著不好的結(jié)果。
但無論我們時(shí)刻保持警惕與否，危機(jī)事件就像死亡和納稅一樣無法避免。生活中始終隱藏著各種可能突發(fā)的“黑天鵝”“灰犀?！笔录?，比如企業(yè)因負(fù)面事件深陷輿論危機(jī)，或者個(gè)人因家庭矛盾積累而暴發(fā)婚姻危機(jī)，這些危機(jī)的出現(xiàn)都可能讓我們措手不及。沉默、拖延、躲避、否認(rèn)往往不能解決問題。而一旦危機(jī)處置不及時(shí)，或者措施不奏效，有可能會(huì)讓組織蒙受巨大損失，讓個(gè)人事業(yè)、家庭、生活遭受重大變故。所以，對于組織和個(gè)人而言，稍微有點(diǎn)憂患意識(shí)，學(xué)習(xí)危機(jī)管理，都有現(xiàn)實(shí)的必要性。
好在，中文的危機(jī)一詞，在昭示危險(xiǎn)關(guān)頭的同時(shí)，也蘊(yùn)含著危中有機(jī)的哲學(xué)意涵?！拔！迸c“機(jī)”并生共存，輸與贏皆有可能。掌握了有效的危機(jī)管理，以危為機(jī)、轉(zhuǎn)危為機(jī)，并非不可能。
那么，如何進(jìn)行有效的危機(jī)管理呢？
《從危到機(jī)：危機(jī)中的決策之痛與領(lǐng)導(dǎo)之術(shù)》一書致力于為各行各業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提供行之有效的危機(jī)管理之道。作者赫里奧·弗萊德·加西亞（Helio Fred Garcia），是全球著名危機(jī)管理專家、邏各斯顧問集團(tuán)（Logos Consulting Group）董事長，先后任教于賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院和紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院。作為一名極具經(jīng)驗(yàn)的實(shí)踐型危機(jī)管理專家，加西亞基于30多年的危機(jī)處理經(jīng)驗(yàn)，在書中提出了一套危機(jī)管理的方法，并以豐富的第一手案例加以佐證。
一、危機(jī)管理之道——心理準(zhǔn)備
《從危到機(jī)》一書的核心觀點(diǎn)認(rèn)為，做好決策者、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的心理上的準(zhǔn)備，是危機(jī)化解的全局之關(guān)鍵、制勝之秘訣。作者認(rèn)為，真正決定結(jié)果的，是當(dāng)你面對危機(jī)時(shí)做出的反應(yīng)，而不是危機(jī)本身的嚴(yán)重程度。危機(jī)處置的成與敗，在很大程度上掌握在領(lǐng)導(dǎo)者自己手里。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，即使情況惡化、危機(jī)襲來，他們也能夠保持冷靜、清晰思考，既對自己有準(zhǔn)確的認(rèn)知，也對環(huán)境有正確的把握。要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須未雨綢繆，事前有所準(zhǔn)備，以便在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)做出有效的回應(yīng)。
應(yīng)對危機(jī)的心理準(zhǔn)備，分為三個(gè)基本要素：情緒管理、經(jīng)驗(yàn)獲取、嚴(yán)謹(jǐn)思維。只有同時(shí)具備這三種能力，才能做好充分的心理準(zhǔn)備，以及時(shí)、有效地回應(yīng)危機(jī)。
（1）情緒管理。有效的情緒管理，就是控制伴隨危機(jī)而來的恐懼、憤怒、痛苦、尷尬、羞愧、恐慌等負(fù)面情緒，保持臨危不亂、冷靜思考，避免讓情緒誤導(dǎo)決策。情緒管理能力可以通過反復(fù)練習(xí)和情境模擬得到提高，比如在高壓下進(jìn)行訓(xùn)練。
（2）經(jīng)驗(yàn)獲取。不論是成功還是失敗的危機(jī)處理，學(xué)習(xí)并分析其中的做法，都將有助于領(lǐng)導(dǎo)者自身水平的提升，有助于形成我們的判斷力。該書第五章收錄并整理了許多前人的失敗教訓(xùn)，可供參考。
（3）嚴(yán)謹(jǐn)思維。嚴(yán)謹(jǐn)思維要求清晰的思考，準(zhǔn)確地指出問題的本質(zhì)，并且對事件后果有充分的理解和認(rèn)知。錯(cuò)誤地認(rèn)定問題的本質(zhì)，不僅會(huì)使人們不能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題，也就無從解決問題，甚至解決問題的努力重心會(huì)偏向于問題的表象，而忽略了問題的本質(zhì)；而且，它會(huì)給管理層帶來虛假的希望，一種危機(jī)已被妥善管理的幻象，而事實(shí)上危機(jī)還在不斷加劇。
心理準(zhǔn)備是一個(gè)實(shí)用性很強(qiáng)的概念，它為我們指明了努力方向，即在危機(jī)之前可以通過哪些有意識(shí)的訓(xùn)練，提升我們應(yīng)對危機(jī)的心理素質(zhì)。心理準(zhǔn)備是“內(nèi)功”，修好內(nèi)功，面對危機(jī)時(shí)，才能臨危不亂，才能見招拆招。在此基礎(chǔ)上，使用危機(jī)管理的技術(shù)，才能從根子上真正解決問題。
二、危機(jī)中的決策方法——始于提出正確的問題
那么，危機(jī)來臨時(shí)，具體要如何應(yīng)對呢？
領(lǐng)導(dǎo)者想要做出明智的選擇，就必須能夠提出正確的問題。正如愛因斯坦所說的，“如果給我1個(gè)小時(shí)解答一道將決定我生死的問題，我會(huì)花55分鐘弄清楚這道題到底在問什么。一旦弄清楚這一點(diǎn)，剩下的5分鐘就足夠回答問題了。”作者指出，只有準(zhǔn)確知道該問哪些問題，才能夠迅速找出解決問題的辦法，問正確的問題會(huì)使解決方案在幾分鐘之內(nèi)變得清晰起來。因此，企業(yè)或組織遇到危機(jī)事件時(shí)，應(yīng)該在利益相關(guān)方參與問題處理之前就對危機(jī)事件做出完整、準(zhǔn)確的分析和認(rèn)定，按照正確的決策模式，做出理性和明智的選擇。
對于危機(jī)事件的決策過程，作者提供了4個(gè)問題的模板，通過按順序來解答，以幫助我們認(rèn)清形勢，并采取有效的決策來應(yīng)對：
問題一：我們面臨的危機(jī)是什么？
問題二：這個(gè)問題意味著什么？
問題三：我們的目標(biāo)是什么？
問題四：如何實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)？
筆者將這套方法稍加提煉為一個(gè)危機(jī)管理公式，即：
有效危機(jī)管理=識(shí)別問題本質(zhì)+評估問題后果+確定危機(jī)管理目標(biāo)+采取恰當(dāng)行動(dòng)
三、正確識(shí)別危機(jī)的本質(zhì)并預(yù)判選擇的后果
當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，第一步就是要搞清楚真實(shí)狀況和可能的后果。
這要求我們坦率地描述發(fā)生了什么、當(dāng)下的進(jìn)展，以及還將會(huì)發(fā)生什么。多數(shù)危機(jī)公關(guān)的案例表明，評估危機(jī)時(shí)，把癥狀和病因混淆的做法非常普遍。因?yàn)榻邮苊襟w采訪的大多是企業(yè)公關(guān)部門人員，通常他們不是公司政策的制定者，他們的工作只是與記者對話。
而作者指出，危機(jī)源于業(yè)務(wù)本身，每個(gè)危機(jī)的產(chǎn)生首先都是因?yàn)闃I(yè)務(wù)上出了問題，溝通不是最根本的問題，由領(lǐng)導(dǎo)者行為導(dǎo)致的后果是不可能通過語言來校正或徹底改變的。因此，成功的危機(jī)管理第一步就是要鑒別和解決潛在的業(yè)務(wù)問題。當(dāng)有需要的時(shí)候，溝通可以用來介紹該公司識(shí)別和解決問題的具體措施，或者用來表達(dá)將要采取行動(dòng)的承諾。
一旦給危機(jī)下了定義，我們就要分析和鑒別它的重要性。很重要的一點(diǎn)是，對各種假設(shè)進(jìn)行質(zhì)疑。如果不加干涉、聽之任之，事態(tài)會(huì)朝什么方向發(fā)展？可能會(huì)造成什么后果？作者指出，危機(jī)管理最有效的做法，就是始終把選項(xiàng)與可能的結(jié)果結(jié)合起來考慮，包括意料之中和預(yù)想之外的、正面的和負(fù)面的各種可能性。領(lǐng)導(dǎo)者在做出決定時(shí)，要嚴(yán)格避免以個(gè)人偏好為依據(jù)，選擇和決策的依據(jù)應(yīng)該是讓事情的最終結(jié)果更接近最初設(shè)定的目標(biāo)。最好的選項(xiàng)往往就是傷害最小的選擇。挑戰(zhàn)的難點(diǎn)在于預(yù)判哪種選擇帶來的傷害最小，雖然它并不是我們向往的結(jié)果，但仍然需要我們運(yùn)用自己的判斷力（即經(jīng)驗(yàn)獲取形成的能力）和自我控制（即情緒管理）去做出選擇。
四、確定危機(jī)管理目標(biāo)——表達(dá)關(guān)心，維系信任
認(rèn)清問題以后，撇清責(zé)任或推卸責(zé)任，都不是最佳做法。作者認(rèn)為，在確定危機(jī)管理目標(biāo)時(shí)，正確的決策就是要選擇一種造成傷害最小的危機(jī)處理方案。
危機(jī)大師詹姆斯·E.盧卡謝夫斯基（JamesE.Lukaszewski）在《影響公眾的態(tài)度》（Influencing Public Attitude）中指出，用戶通常并不關(guān)心公司的運(yùn)營，他們并不會(huì)對公司可能面臨的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)或后勤問題產(chǎn)生同情，而只關(guān)心自己會(huì)受到哪些影響。許多危機(jī)處理最終失敗，其根源都在于決策者只想到了自己，卻沒有從受害者或利益相關(guān)方的角度去思考問題。所以，為了獲得受眾的關(guān)注，公司和領(lǐng)導(dǎo)者要要摒棄“本位思考”，學(xué)會(huì)站在對組織至關(guān)重要的利益相關(guān)方的角度和立場看待和解決問題，要從用戶的擔(dān)憂入手，將他們的擔(dān)憂與公司正在做的事情聯(lián)系起來。
也就是說，要想在危機(jī)中保持信任，最見成效的辦法就是滿足那些重要人物、重要利益相關(guān)方的合理期待和訴求。對于大多數(shù)處在危機(jī)中的組織及其領(lǐng)導(dǎo)者而言，一個(gè)重要的工作目標(biāo)就是要保持和增強(qiáng)股東、員工、客戶和監(jiān)管機(jī)構(gòu)等對組織至關(guān)重要的人的信任和信心。當(dāng)利益相關(guān)方的合理期待和訴求得到滿足時(shí)，他們自然就會(huì)對組織及其領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生信任。
信任是期待和訴求得到滿足的結(jié)果。因此在危機(jī)中確定適當(dāng)?shù)男袆?dòng)方針時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該首先認(rèn)真思考的，是那些對組織具有重要意義的利益相關(guān)方在想什么，需要什么。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提出的問題是：在這種情況之下，對一個(gè)負(fù)責(zé)任的組織或領(lǐng)導(dǎo)者，通情達(dá)理的人會(huì)提出哪些合理的期待和訴求？這是本書中最重要的概念，也是最重要的心理準(zhǔn)備工作。根據(jù)利益相關(guān)方的期待和訴求制定決策可以更快、更明智地做出選擇，并保持和維系利益相關(guān)方的信任與信心。
但是，每個(gè)相關(guān)的利益群體都有自身特殊的期待和訴求。作者指出，有一種訴求是所有利益相關(guān)方的共同期待：在危機(jī)中充分展示關(guān)心和關(guān)懷的態(tài)度，這是所有利益相關(guān)方共同的期待。因此，有效的危機(jī)管理至少要從及時(shí)表達(dá)關(guān)心的態(tài)度開始，之后還要持續(xù)傳遞關(guān)心，要向利益相關(guān)方表明只要這種對關(guān)心的訴求還存在，組織及其領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)持續(xù)給予關(guān)心，直到問題得到解決，訴求得到滿足。
五、何時(shí)行動(dòng)——先聲奪人，抓住黃金時(shí)間
那么，處于危機(jī)旋渦之中的組織和領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該在何時(shí)表示他們的關(guān)心呢？
主張危機(jī)處理要先聲奪人的觀點(diǎn)認(rèn)為，危機(jī)發(fā)生以后要快速表現(xiàn)出關(guān)心和關(guān)注，這樣能夠發(fā)揮先聲奪人優(yōu)勢，優(yōu)先對危機(jī)的性質(zhì)、組織的動(dòng)機(jī)、組織的行為3個(gè)要素進(jìn)行定義，因?yàn)?b>誰最先給出定義，誰就掌握了事件的解釋權(quán)。律師則往往持相反的觀點(diǎn)，他們通常會(huì)建議在危機(jī)發(fā)生的早期謹(jǐn)言慎行，讓公司在面對未來任何相關(guān)訴訟時(shí)能夠規(guī)避更大風(fēng)險(xiǎn)。作者傾向于在危機(jī)中主動(dòng)發(fā)聲，因?yàn)榇蠖鄶?shù)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者的沉默是導(dǎo)致聲譽(yù)受損和信任缺失的主要原因。
在主動(dòng)發(fā)聲爭取信任和言多語失招致不必要的麻煩這二者之間，如何才能找到最佳平衡點(diǎn)呢？
作者提供了兩種思路。第一種是快速發(fā)聲、進(jìn)行溝通、抓住時(shí)機(jī)、先聲奪人。
作者提供了一個(gè)即使是強(qiáng)調(diào)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的律師也會(huì)全部或部分認(rèn)可的回應(yīng)模板，只要注意遣詞造句，就不會(huì)給公司增加風(fēng)險(xiǎn)。
（1） 承認(rèn)事實(shí)：表明組織已經(jīng)意識(shí)到發(fā)生了什么事。
（2）表達(dá)關(guān)心：如果危機(jī)事件有受害者，應(yīng)向他們表示同情和關(guān)心。
（3） 重申價(jià)值觀：說明或重申企業(yè)信守的價(jià)值觀，如“我們首先關(guān)心的是員工的安全……”。
（4）介紹具體措施：總結(jié)已經(jīng)采取或?qū)⒁扇〉男袆?dòng)，如“我們正在與急救人員和公共安全官員積極配合，并將一直堅(jiān)持，直到所有員工都得到妥善安排”。
（5） 做出鄭重承諾：設(shè)定人們對未來的預(yù)期，如“我們將繼續(xù)嚴(yán)密監(jiān)測，并在了解更多情況時(shí)進(jìn)一步公開信息”。
第二種思路是，當(dāng)事發(fā)突然無法做到先聲奪人的時(shí)候，就需要抓住危機(jī)回應(yīng)的黃金時(shí)間。
根據(jù)“新聞周期”定律，危機(jī)回應(yīng)的黃金時(shí)間一般分為45分鐘、6小時(shí)、3天和2周這幾個(gè)不同階段，隨著時(shí)間的推移，事件相關(guān)報(bào)道和回應(yīng)難度會(huì)呈幾何級數(shù)遞增。這一定律告訴我們，恰當(dāng)?shù)貍鬟f關(guān)心之情，是處于危機(jī)旋渦中心的組織或企業(yè)可以做到的事，而且回應(yīng)與表態(tài)的準(zhǔn)備時(shí)間越長，回應(yīng)的難度也越大。
當(dāng)然，作者還指出，在處理危機(jī)時(shí)只求速度快是不夠的，還需要有效地行動(dòng)，以及恰到好處地吸引利益相關(guān)方的注意力。危機(jī)大師盧卡謝夫斯基曾總結(jié)了危機(jī)發(fā)生一到兩個(gè)小時(shí)內(nèi)所應(yīng)采取的五點(diǎn)策略：
1、防止產(chǎn)生新的受害者；
2、對受害者的受害心理予以有效管理和控制；
3、立即進(jìn)行組織內(nèi)部部署；
4、通知間接受到影響的各方（包括監(jiān)管機(jī)構(gòu)、合作伙伴、社區(qū)鄰居，以及其他受波及但并未遭受實(shí)質(zhì)性傷害的人）；
5、對可能主動(dòng)參與并導(dǎo)致情況惡化的相關(guān)各方實(shí)行有效管理，包括傳統(tǒng)媒體、社交媒體、各類博主，還有那些喜歡沒事找事制造麻煩、時(shí)時(shí)刻刻都在吐槽抱怨的“鍵盤俠”等任何可能自己跳出來搗亂的人。
盧卡謝夫斯基指出，如果不快速采用這五點(diǎn)策略，就會(huì)產(chǎn)生更多的受害者、更多的問題、更多的誤解和連帶損失。
（本文首發(fā)于公眾號“云海書評”）
