第4章 如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處
只抓?。▌e人的）缺點(diǎn)和短處，是干不成任何事情的，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長(zhǎng)——用其同事之所長(zhǎng)、用其上級(jí)之所長(zhǎng)和用自身之所長(zhǎng)。
缺點(diǎn)和短處幾乎是不可能改變的。但是我們可以設(shè)法使其不發(fā)生作用。管理者的任務(wù)，就是要充分運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處，共同完成任務(wù)。
有效的管理者擇人任事，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。所以，用人的決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。
不管是誰，如果他在任用一個(gè)人時(shí)只想避免短處，那他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。......才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多。......世界上實(shí)在沒有真正全能的人，最多只是有在某些方面特別有能力的人。
鋼鐵大亨卡內(nèi)基的墓志銘：“這里躺著的人，指導(dǎo)選用比自己能力更強(qiáng)的人來為他工作?！?/p>
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事。......他們從來不問：“他能跟我合得來嗎？”；他們問的是：“他貢獻(xiàn)了什么？”；他們從來不問：“他不能做什么”；他們問的是：“他能做些什么？”。
所謂的“完美的人”或“成熟的個(gè)性”，這些說法其實(shí)都忽略了人最特殊的天賦：人本能地會(huì)將其一切資源都用于某項(xiàng)活動(dòng)、某個(gè)領(lǐng)域，以期取得某個(gè)方面的成就。換言之，是忽略了人的卓越性，因?yàn)樽吭叫灾荒鼙憩F(xiàn)在某幾個(gè)方面。......幾位世人皆知的偉人尚且如此，更何況我們這些凡人。
用人時(shí)，老是堅(jiān)持客觀上不可能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，或過多地強(qiáng)調(diào)別人的弱點(diǎn)，那縱然算不上是濫用，起碼也是誤用。
真正“苛求的上司”（實(shí)際上懂得用人的上司大部分都是“苛求的上司”），總是先發(fā)掘一個(gè)人最擅長(zhǎng)做些什么，再來“苛求”他做些什么。
有效的管理者并不是不知道人有缺點(diǎn)。......所以，這個(gè)人能夠做什么，才是組織器重他的原因。而他不能做什么，則僅是他的限制，僅此而已。......這層道理誰都清楚?？墒?，為什么做起來又是另一回事？為什么世間的管理者很多，而真正能發(fā)揮他人之長(zhǎng)的卻不多？......原因很簡(jiǎn)單，主要是因?yàn)楣芾碚咄詾樗麄兪滓娜蝿?wù)不在于“因人設(shè)事”，而在于“因事設(shè)人”，這樣物色的人選是“最不至于出差錯(cuò)的”。......要避免這一錯(cuò)誤，最常見的解決辦法是“因人設(shè)事”，但除非是規(guī)模極小、事務(wù)極簡(jiǎn)單的組織可以這樣，否則帶來的風(fēng)險(xiǎn)也許更糟。......要知道職位應(yīng)該是根據(jù)客觀需要設(shè)定的，應(yīng)由任務(wù)而定。......組織中任何一個(gè)職位的變更，都會(huì)造成一連串的連鎖反應(yīng)。
劇團(tuán)經(jīng)理明知道某個(gè)賣座的女明星愛耍脾氣，也會(huì)承受她的脾氣，而不會(huì)因?yàn)樗l(fā)脾氣而更改已經(jīng)宣布的節(jié)目單。......能容忍差異，內(nèi)部關(guān)系才能保持以任務(wù)為重心，而為以人為重心。......衡量成就的高低，應(yīng)該按照貢獻(xiàn)和績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。......只有在職位的設(shè)計(jì)和劃分不以人為中心時(shí)，這種衡量才有可能。
人事的決策，要憑公平和公正，否則就會(huì)趕走了好人，或破壞好人的干勁。同時(shí)，組織也需要各方面的人才，否則將缺乏改變的能力，也將難于得到正確決策所需的不同意見。
能建立起第一流經(jīng)營體制的管理者，通常不會(huì)與周圍的同事及下屬保持過分親密的關(guān)系。不能根據(jù)個(gè)人的好惡來挑選人才，而應(yīng)當(dāng)看他們能干些什么，看他們的工作表現(xiàn)，絕不能看他們是否順從自己。因此，為了確保能夠選用適當(dāng)?shù)娜诉x，管理者應(yīng)該與直接的同事或下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x。......其實(shí)幾位成功的人士（林肯、羅斯福、馬歇爾將軍等）也是很熱情的，他們渴望有密切的人際關(guān)系，喜歡交朋友。但他們知道，“公事以外”才是朋友，他們知道不能受感情的影響。保持一定距離，他們才能建立起人人各有所長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)。
不陷入“因人設(shè)事”的陷阱，必須遵守四個(gè)原則：1.不能將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。（職位必須由人來擔(dān)任，是人都可能犯錯(cuò)，因此絕不會(huì)設(shè)計(jì)一個(gè)常人不可能勝任的職位?！袛嗟脑瓌t也非常簡(jiǎn)單：一個(gè)職位先后由兩三個(gè)人擔(dān)任都失敗了，這個(gè)職位就必須重新設(shè)計(jì)）；2.職位的要求要嚴(yán)格，而涵蓋要廣泛。（合理的職位，是對(duì)具有才干的人的挑戰(zhàn)。同時(shí)，因?yàn)槁毼缓w很廣，所以人們可以把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為確實(shí)的成果）；用人時(shí)，應(yīng)先考慮某人能做什么，而不是先考慮職位的要求是什么（應(yīng)先仔細(xì)考慮這個(gè)人的條件，決不能只局限于這個(gè)職位）；3.卓有成效的管理者在用人時(shí)，會(huì)先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。；4.卓有成效的管理者知道在用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人質(zhì)所短。（如果需要的時(shí)一位卻能履險(xiǎn)如夷、擔(dān)當(dāng)重任的人物，就必須不介意他們的態(tài)度缺少謙恭）
有效的管理者，第一項(xiàng)任務(wù)就是要將自己管轄下的職位設(shè)置得合情合理。一旦發(fā)現(xiàn)某職位設(shè)計(jì)不當(dāng)，應(yīng)立即重新設(shè)計(jì)，而不應(yīng)去設(shè)法尋找天才來擔(dān)任（甚至親力親為自己做），應(yīng)該明白：組織的好壞不是由天才來驗(yàn)證的。
一位知識(shí)工作者在初任某一職位時(shí)，其職位的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)能作為他日后發(fā)展的引導(dǎo)，應(yīng)能成為他衡量自己、評(píng)估貢獻(xiàn)的依據(jù)。
知識(shí)工作者是否適合某一職位，只有靠實(shí)際的工作績(jī)效才能印證。
知識(shí)工作者在某一組織能有什么貢獻(xiàn)，他本身的知識(shí)和技能是一個(gè)決定因素，但組織的價(jià)值觀和目標(biāo)也是同樣重要的因素。
凡是最能充分發(fā)揮其所長(zhǎng)，而且最受到挑戰(zhàn)的人，他的工作肯定最起勁，也肯定最能有所成就。面對(duì)工作不滿的人，大都是異口同聲的埋怨：“他們沒有讓我充分發(fā)揮所長(zhǎng)！”…...一個(gè)年輕的知識(shí)工作者，應(yīng)該趁早做自我檢討：“就我的能力來看，我在這個(gè)組織中擔(dān)任的這個(gè)工作，是不是最適合？”
知識(shí)工作者的職位涵蓋范圍太窄，不足以向他的能力挑戰(zhàn)，其結(jié)果不是他自請(qǐng)離職，便是很快地變成了“老油條”。我們常聽到許多主管感慨地說：想不到滿懷壯志的年輕人，會(huì)一個(gè)接一個(gè)消沉下去。其實(shí)這不怪別人，是主管們將職位設(shè)計(jì)得涵蓋范圍太窄了，從而凍結(jié)了年輕人的熱情。
醫(yī)生通過面談?wù)也∪说拿?，目的在治病，病人不?huì)煩感是因?yàn)檎也∫驈亩\斷病情的方式是天經(jīng)地義的。......但是把這一套用在管理者和員工之間，就有點(diǎn)不倫不類的。......雖然面談考評(píng)是考評(píng)制度的重心，但面談考評(píng)很難推廣應(yīng)用。......面談時(shí)，如果主管專找下屬的缺點(diǎn)，必將影響他們之間的團(tuán)結(jié)。所以，管理人員都認(rèn)為面談考評(píng)是一件最令上級(jí)感到難堪的工作?！?..在日本的企業(yè)，有一種“終身雇傭”的制度，因?yàn)楣芾碚卟荒荛_除人，所以他們就只有從下屬中去發(fā)掘能做事的人了。他們只見人之所長(zhǎng)和用人之長(zhǎng)。（因此，日本企業(yè)有好的一面？）......我們所能評(píng)估的只有績(jī)效，我們所應(yīng)該評(píng)估的，也只有績(jī)效。這是必須將職位設(shè)計(jì)得涵蓋較廣且具有挑戰(zhàn)性的另一個(gè)原因。這也是個(gè)人必須認(rèn)真考慮能做出什么貢獻(xiàn)的原因，因?yàn)橐粋€(gè)人的績(jī)效如何，只有在組織希望此人做出具體成績(jī)的背景下，才能評(píng)估出來。......經(jīng)得起績(jī)效考驗(yàn)的人，才是可以提升的人，這是用人的鐵律。
一套適當(dāng)?shù)目荚u(píng)方式，是必不可少的。否則，當(dāng)一個(gè)職務(wù)需要某人來承擔(dān)時(shí)，就沒辦法對(duì)他做出正確地評(píng)價(jià)。有效的管理者，通常總有他自己的一套與眾不同的考評(píng)方式。
管理者應(yīng)對(duì)用人做如下的檢討：1.哪方面的工作他確實(shí)做得很好？2.因此，哪方面的工作他可能做得更好？3.為了充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)？4.如果我有子女，我愿意讓子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？（如果愿意，理由是什么？不愿意，理由又是什么？）......前三點(diǎn)以當(dāng)事人的長(zhǎng)處為重心，重視當(dāng)事人能做什么，至于缺點(diǎn)，只是視為當(dāng)事人發(fā)揮長(zhǎng)處和力求成就的限制而已。......第四點(diǎn)不是以當(dāng)事人的長(zhǎng)處為主，關(guān)心的是攸關(guān)組織成敗的缺點(diǎn)。
正直的品格并不一定能成就什么，但是一個(gè)人如果缺乏正直和誠實(shí)，則足以敗事。所以人在這方面的缺點(diǎn)，不能僅視為績(jī)效的限制。
“仆從眼中無英雄”，與英雄接近的人，總能發(fā)現(xiàn)英雄的缺點(diǎn)。但仆從眼中的英雄即使有這些缺點(diǎn)，也無損其英雄的稱號(hào)，更無害于他們?cè)跉v史舞臺(tái)上的呼風(fēng)喚雨。
有效的管理者知道，要說人的能力，就必須具體到能不能完成任務(wù)。結(jié)合具體任務(wù)來尋找別人的長(zhǎng)處，已達(dá)用人之長(zhǎng)的目的。
馬歇爾將軍：“某人不稱職，只是不稱’此職’，并不是說他也肯定不能勝任別的職務(wù)。所以，選派某人出任這個(gè)職務(wù)，是我的錯(cuò)誤，我應(yīng)該負(fù)責(zé)再給他找到合適的工作?！?.....他所考慮的，是如何運(yùn)用工作和職業(yè)機(jī)會(huì)來幫助這個(gè)人克服其缺點(diǎn)。
任何一項(xiàng)人事任命都是一個(gè)賭注，但是，只要能抓住某人的長(zhǎng)處是什么，這至少是合理的賭注。
盡量發(fā)揮下屬的長(zhǎng)處，不但是管理者必須對(duì)機(jī)構(gòu)承擔(dān)的義務(wù)，更重要的時(shí)，這也是為人處世的道理、是對(duì)下屬的道義責(zé)任。
要使上司能發(fā)揮其所長(zhǎng)，不能靠唯命是從，應(yīng)該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。
若能在上司的長(zhǎng)處上下功夫，協(xié)助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。反之，如果下屬總強(qiáng)調(diào)上司的短處，那就像上司強(qiáng)調(diào)下屬的短處一樣，影響團(tuán)結(jié)，結(jié)果將一事無成。
即使有好的方法、好的決策，但沒有好的政治技巧加以表達(dá)，就等于零。......人大致可以分為兩種類型：讀者型和聽者型。......我們面對(duì)“讀者型”的人侃侃而談，那是徒費(fèi)口舌，因?yàn)閷?duì)方只能在讀過之后才能“聽得進(jìn)去”。同樣，我們面對(duì)聽者型的人遞送一冊(cè)厚厚的報(bào)告，那也是徒費(fèi)筆墨，因?yàn)閷?duì)方只能“聽”了之后才能掌握要點(diǎn)。
要了解上司的長(zhǎng)處，并發(fā)揮其長(zhǎng)處，與其說是“提什么建議”的問題，倒不如說是“如何提出這一建議”的問題。......提出建議，不光要考慮輕重，也要考慮陳訴的先后順序。
有效的管理者肯定關(guān)心自己所面臨的局限性，但他們也應(yīng)該了解自己能做的和該做的其實(shí)還有很多。盡管覺得委屈，但有效的管理者卻能夠勇往直前，突破限制。......事實(shí)上任何人做任何事均免不了有限制，常常自省“我到底能做什么”，就能發(fā)掘機(jī)會(huì)。
有人做事，需要先有一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃。但也有人一開始就做，最多只要先擬定幾個(gè)粗枝大葉的要點(diǎn)。有人做事要靠人催逼，但也有人凡事都很心急。有人屬于“讀者型”，也有人是“聽者型”。這些習(xí)慣無所謂好壞，但管理者應(yīng)了解自己的類型，配合自己的習(xí)慣、順應(yīng)自己的個(gè)性特點(diǎn)，關(guān)注自己的績(jī)效、成果、貢獻(xiàn)，從而發(fā)展出自己的工作方式。......我們要求有效，就要以了解自己能做些什么為基礎(chǔ)，然后以最適合自己的方式做下去。
如何用人之長(zhǎng)，不僅是個(gè)態(tài)度問題，而且有一個(gè)敢不敢去實(shí)踐的問題。......我們只要注意認(rèn)識(shí)下屬、觀察上司，多問“此人能做些什么”，而不必問“此人不能做什么”，最后我們肯定能養(yǎng)成重視人之所長(zhǎng)及善用人之所長(zhǎng)的態(tài)度。久而久之，我們也能以同樣的問題來問自己了。
在一個(gè)組織中，有效性的每一次體現(xiàn)，都伴隨“機(jī)會(huì)的開發(fā)，問題的消失”。......把每個(gè)人視為可開發(fā)的機(jī)會(huì)，“唯有長(zhǎng)處才能產(chǎn)生成果，而抓住弱點(diǎn)只能造成問題”。
提高領(lǐng)導(dǎo)人的水平比提高全體人員的水平更容易實(shí)現(xiàn)。所以，要找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安置到能“制定標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績(jī)的位置上。
管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?，而是運(yùn)用每一個(gè)人的才干，從而使組織的整體效益得到成倍增長(zhǎng)。
