引言
讀完《實施超越預算》后，有一種豁然開朗的感覺。超越預算的出發(fā)點是解決組織中的年度預算問題，本質上實施超越預算是一種管理方式——一個組織的規(guī)劃和預算流程體現(xiàn)了它的管理原則和價值觀。
先從傳統(tǒng)預算說起
書中有這樣一個例子：想象我們駕駛著一輛車燈非常奇特的汽車，近光燈用于近距離駕駛，遠光燈用于長距離駕駛，我們以固定的節(jié)奏在兩者之間切換。
在漫長的冬季里，我們打開遠光，并不是因為這是一年中的黑暗時期，而是因為這是預算和規(guī)劃時間。燈光用于照亮第二年的預算以及看清更遠的長期規(guī)劃。光線能夠照到所有地方，但我們依然需要花很大力氣才能獲得我們希望看到的細節(jié)。
在年初，我們把遠光燈關上，開始使用近光燈駕駛。近光照亮前面的四個季度，當我們駕駛并通過每個季度時，這些近光逐漸被泥土沾滿和覆蓋，變得越來越弱，光線可以覆蓋的距離也因此而越來越短。
行駛到最后，這個近光只覆蓋到前面的一個季度，也就是第四個季度。然后，我們下車把車燈擦干凈，再次把遠光打開，以便可以看到整個較遠一些的次年。因為年度預算時間又來啦！接下來的幾個月，又是一次長期規(guī)劃的時段。這個模式年復一年，如此不斷地重演。
在黑暗的環(huán)境中，這種駕駛方式安全嗎？為什么所有的“企業(yè)汽車”都以同樣的方式使用車燈？即使一些車輛在光線良好的公路行駛，一些車輛在黑暗和崎嶇不平的砂石路上行駛，一些車輛在從來沒人開過的荒野中行駛。
在現(xiàn)實生活中，有多少團隊能夠預測第二年一整年的銷售額？有多少團隊能夠要求他們的客戶在年末承諾第二年一整年的訂單？有多少團隊能夠清楚地知道第二年的商業(yè)環(huán)境會有哪些變化，并依此制定團隊的目標和資源分配？
現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境具有不可預測性、不確定性、復雜性和模糊性(VUCA)的特點，我們需要協(xié)作，我們需要一個可持續(xù)并可定制的協(xié)調機制，這也是我們用燈光照亮所有地方的原因之一。
以"滾動預測"替代”年度預算”
滾動預測是一種有助于改善財務計劃和降低預算依賴的有效工具。在每個時間段結束時，另一個時間段的預測會被追加到預測的盡頭，這樣預測就總是覆蓋未來一個固定的時間長度。最遠的預測并不包含太多細節(jié)，但是會列出一些已知的成本條目，并且包含對這些條目在該預測時間段內的估算。在滾動預測時，我們以當前準確的信息為基礎，將注意力集中在不遠的將來。我們不會花太多的時間去追求對未來作詳細的預測，因為未來很可能會以我們預想不到的方式發(fā)生變化。
預測不是為了定義目標或管理資源。我們專注于為實現(xiàn)自己所設置的目標建立一個決策和調整的持續(xù)過程。我們需要實現(xiàn)從“我是否有資金來做要求我做的事”到“這是否真的有必要做”這樣的轉變。
超越預算的管理方式
紅綠燈 V.S. 環(huán)島
什么是好的交通方式？舉個例子，我們從武漢光谷去天河機場，經(jīng)常走繞城高速，雖然路程長，但是時間是可以保證的。如果在白天穿過城市的中心去機場，很有可能會遭遇擁堵。深夜時，車輛比較少，如果我們深夜從機場出發(fā)，驅車穿過城市，理想中路程更近，速度也會更快?！案边@個結論是正確的，更快就未必了。
到達市中心后，我們遇到一個接一個的紅燈，于是我們需要一次又一次的等待，哪怕是在空無一人的街道。我們思考一下：“是誰在真正管理交通信號燈？基于什么信息？”看起來更像是交通信號燈的程序設計人員，這些交通信號燈間隔長度的設置通常取決于歷史和預期的交通流量。在我們深夜等待綠燈時，它顯然不會考慮當時的交通流量信息。這是一個簡單的、有規(guī)則的系統(tǒng)：紅燈停，綠燈行。交通信號燈的工作模式很早就決定了，但是它脫離當下的情況。
在一些城市，交通部門采用環(huán)島來取代交通信號燈——交通環(huán)島是在十字路口和較大交通干線交匯處，為便于疏導車輛，解決因交叉行駛而造成的車輛擁擠、長時間等候等問題，在道路交叉口建設的一座環(huán)型車道，因酷似一條路環(huán)繞著一個島的形狀而被命名為“環(huán)島”。? 其功用是：兩條或幾條交叉道路匯集到交通環(huán)島時全部沿交通環(huán)島靠右側行駛，到車輛要轉入的路口時右轉彎進入此路線，任何車輛都不得靠左側行駛，從而避免了交叉道路的交通問題，以防止在等待上的浪費，這是一種不同的交通流量管理方式。
環(huán)島這種管理方式的不同之處在于，司機自己掌控，他們運用實時信息來做出決定。交通部門只制定簡單的規(guī)則（任何車輛都不得靠左側行駛）來管理車輛的行駛，比起紅燈停、綠燈行來說，更像是一個方向性（保證交通安全、暢通）和開放性（司機隨時獲取最新的消息，并且能作出反應）的指導原則。
這兩種管理方式的區(qū)別在哪呢？
組織的“績效管理”類似于交通信號燈的管理方式——嚴格、固定、基于規(guī)章制度的控制系統(tǒng)。
交通環(huán)島的方式更像是“基于價值”的管理方式——交通部門現(xiàn)場“授權”給駕駛員，讓他們根據(jù)實際情況及時有效決策；并提供充分的“透明度”，保證駕駛員能看到全面的交通情況。
當然，“基于價值”的管理方式需要駕駛員身處一個和諧禮貌的環(huán)境中，他的駕駛行為適時有效、顧全大局。（在以后的文章中，我會專門分享如何“創(chuàng)造和諧的環(huán)境，促進團隊協(xié)作”）。
超越預算
在管理流程方面，傳統(tǒng)預算通常需要改變。超越預算重新定義了管理方式：
相對目標應該代替絕對目標。
管理流程的節(jié)奏應該由事件驅動。
每個事件，從目標的設定到預測和資源分配，應該基于業(yè)務節(jié)奏而不是基于財年的年度節(jié)奏。
整體績效評估應該代替單一、機械式的測量。
X理論&Y理論的解釋：在麥格雷戈的管理經(jīng)典《企業(yè)的人性面》一書里，描述了一些管理者持有的兩種截然不同的信念，分別稱為“X理論”和“Y理論”。持有X理論假設的管理者相信人們天生是懶惰的、沒有追求的，認為工作保障比責任更重要，用外部激勵（胡蘿卜加大棒）的方法對待這種勞動者最有效。相反，持有Y理論的管理者相信員工能夠并且愿意將自己的目標和組織的目標關聯(lián)在一起。這樣的管理者愿意更多授權，更多以老師和教練的身份發(fā)揮作用，并幫助員工找到工作動力和約束，他們自己則進行監(jiān)督。
超越預算的定義：
以連貫和一致的方式改變領導行為和管理流程，以便組織變得更加敏捷、更加人性化、更能促進團隊成員有卓越的表現(xiàn)。
超越預算原則
超越預算的基礎原則：六個領導力原則和六個管理流程。
領導力原則（be?Beyond Budgeting)
目的：圍繞大膽而崇高的事業(yè)來吸引和激勵人，而不是圍繞著短期財務目標。
價值觀：通過共同的價值觀和正確的判斷來治理，而不是通過詳細的規(guī)章制度。
透明度：為自律、創(chuàng)新、學習和控制而開放信息，而不是限制信息。
組織：培養(yǎng)強烈的歸屬感，組織結構圍繞著敏捷、有責任感的團隊，避免分層控制和官僚作風。
自主權：信任團隊，讓團隊成員自由行事，即使有人濫用自主權，也不要因此而懲罰所有人。
客戶：將每個人的工作與客戶的需求掛鉤，避免利益沖突。
管理流程（do?Beyond Budgeting)
節(jié)奏：管理流程動態(tài)的圍繞業(yè)務的節(jié)奏，而不只限于圍繞財年的節(jié)奏。
目標：設置有方向、有抱負、相對的目標；避免固定的、多個層級級聯(lián)的目標。
規(guī)劃與預測：使規(guī)劃和預測過程既精益又公正，而不是一個僵化的、政治化的動作。
資源分配：培養(yǎng)成本意識的心態(tài)，按需提供資源，而不是通過詳細的年度預算分配。
績效評估：全面績效評估，并為學習和發(fā)展提供同級反饋，而不僅僅是急于衡量標準，也不僅僅是為了獎勵。
獎勵：激勵共同戰(zhàn)勝競爭對手的成功，而不是針對固定的業(yè)績評估合同。
需要注意的是：各個原則的相對重要性在具體情況中有很大區(qū)別，需要量體裁衣和漸進性的方式。
寫在最后
我們每次談敏捷，談論更多的是軟件開發(fā)的主流方法。當我們打造敏捷性思維和思考精益企業(yè)的時候，在我們看到敏捷社區(qū)在慢慢將敏捷擴展并規(guī)?；臅r候，我們認識到超越預算是企業(yè)層面的敏捷性，它給了我們一個語言框架：超越預算的精神——領導力原則和超越預算的形式——管理流程。
本文作者萬學凡，ThoughtWorks首席咨詢師，武漢。作者保留本文一切權利，未經(jīng)許可請勿轉載。
