為什么直覺總是出錯(cuò)？
在信息爆炸的時(shí)代，我們源源不斷接收各種信息，往往來不及深入思考，憑直覺就得出答案和解決方案。
比如：中國足球又輸了，那肯定是主教練不行，讓教練下課換一個(gè)就好了。
魏則西事件肯定是因?yàn)榘俣群谛模R死百度就好了。
今天股票跌了，那肯定是哪個(gè)莊家在操縱，跟著論壇里大多數(shù)人操作就好了。
公司業(yè)績突然下滑，那肯定是CEO無能，董事會(huì)重新?lián)Q個(gè)CEO就好了。
長平之戰(zhàn)四十萬趙軍被滅，那是因?yàn)橹鲗②w括紙上談兵，如果他多點(diǎn)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)就好了。
看到?jīng)]，我們習(xí)慣通過樹立一個(gè)敵人來理解復(fù)雜問題，試想中國足球換個(gè)教練就能解決？如何能說魏則西事件就是因?yàn)橐患夜镜暮谛?？公司真的像一個(gè)人那樣嗎？仔細(xì)想想好像不對，但這樣的理解會(huì)帶給我們掌控感和滿足感，因?yàn)閿橙酥挥幸粋€(gè)，解決了就世界太平。但這樣了解的信息再多，也難以讓我們有深刻的認(rèn)知。我們既沒有了解這件事背后的運(yùn)作機(jī)理，也沒有找到解決問題的杠桿，除了打發(fā)碎片化的時(shí)間，增加談資，發(fā)泄我們的情緒，沒有實(shí)質(zhì)性的幫助。
線性思維VS系統(tǒng)思維
這個(gè)世界上有兩種問題，一種是簡單問題，一種是復(fù)雜問題。簡單問題并非指問題本身的“簡單”，而是說這個(gè)問題有明確的邊界，有確定的“敵人”。比如解出一道數(shù)學(xué)題，找到一種新病毒的疫苗，這里的“敵人”就是數(shù)學(xué)題和病毒，他們被解決了就可以宣告問題結(jié)束。哪怕像圍棋這么復(fù)雜的東西也是簡單問題，也就是真的有一個(gè)“敵人”，因?yàn)橛忻鞔_的邊界和規(guī)則，總可以找到終極的解決方案，這樣的思維方式我們稱為線性思維，在有明確因果關(guān)系的情況下可以幫助我們快速找到答案。
而我們上面提到的問題和答案并沒有一一對應(yīng)的因果關(guān)系，它們都是復(fù)雜問題，導(dǎo)致這個(gè)問題的有很多因素，這些因素相互作用，有些促進(jìn)了總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；有些則阻礙了總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；有些看似在促進(jìn)，實(shí)則在阻礙。我們不能再像解決簡單問題那樣解決復(fù)雜問題，因?yàn)閺?fù)雜問題往往沒有明確的邊界和確定的解決辦法，而系統(tǒng)思維就是應(yīng)對復(fù)雜問題的一種思考方式。當(dāng)然并不是說應(yīng)用系統(tǒng)思維就可以立竿見影的解決所有復(fù)雜問題，系統(tǒng)思維是觀察世界的一個(gè)透鏡。就如同我們可以用眼睛觀察某些事物，但觀察有些事物需要借助顯微鏡或放大鏡。每種觀察方式都豐富了對事物的認(rèn)知，尤其在面對混亂不堪、紛繁復(fù)雜且快速變化的局面時(shí)，觀察方式越多，效果越好。
什么是系統(tǒng)？
我們平時(shí)經(jīng)常提到系統(tǒng)，比如計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、醫(yī)療系統(tǒng)、生態(tài)系統(tǒng)、消化系統(tǒng)，包括我們?nèi)梭w也是一個(gè)系統(tǒng)。那什么是系統(tǒng)？系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)創(chuàng)始人福瑞斯特將“系統(tǒng)”定義為“為了一個(gè)共同目的而一起運(yùn)行的各部分的組合”，他的學(xué)生德內(nèi)拉·梅多斯在“系統(tǒng)之美”這本書中做了進(jìn)一步闡釋：“系統(tǒng)是一組相互連接的事物，在一定時(shí)間內(nèi)，以特定的行為模式互相影響。” 系統(tǒng)可能受外力觸發(fā)、驅(qū)動(dòng)、沖擊或限制，而系統(tǒng)對外力影響的反饋方式就是系統(tǒng)的特征。我們可以看到系統(tǒng)有三個(gè)最基礎(chǔ)也最重要的部分：要素、連接、功能或目標(biāo)。比如一支足球隊(duì)就是一個(gè)系統(tǒng)，因?yàn)樗星騿T、教練、球隊(duì)管理層、贊助商、觀眾等等要素，這些要素之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，有球員和教練才能開展比賽，有比賽才有觀眾來看，有觀眾才有贊助商愿意贊助，有贊助才有錢發(fā)展球隊(duì)，吸收更好的球員和教練，更多的進(jìn)行市場推廣，這是關(guān)系。而球隊(duì)都會(huì)有自己的目標(biāo)，目前可以是長期的也可以是臨時(shí)的，比如可以是聯(lián)賽冠軍，也可以是更多的帶動(dòng)全民的足球熱情。這么看好像啥都是系統(tǒng)了，那什么不是系統(tǒng)呢？一堆沙子就不是，雖然有很多沙子作為組成要素，但是沙子之間并沒有聯(lián)系，只是簡單的堆在一起，它們也沒有實(shí)現(xiàn)什么功能和目標(biāo)，這就不是一個(gè)系統(tǒng)。
為什么要掌握系統(tǒng)思維呢？
你可能會(huì)說，我活這么大了，也沒使用系統(tǒng)思維，不也過得好好的，為什么要掌握系統(tǒng)思維呢？
現(xiàn)實(shí)世界是復(fù)雜的，身處不同角色，我們常面對各種各樣的問題。
如果你是一家企業(yè)的老板，不管是大企業(yè)，還是小企業(yè)，你都可能遇到下列難題：
●想把業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，但驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成長的關(guān)鍵因素究竟是什么？
●企業(yè)做到了一定規(guī)模之后，似乎遇到了成長的“天花板”，究竟應(yīng)該如何突破、再創(chuàng)新高？
●面對競爭加劇、價(jià)格大戰(zhàn)，究竟應(yīng)該跟進(jìn)還是不跟進(jìn)？
●面對產(chǎn)品質(zhì)量問題、銷售不暢等困境，究竟應(yīng)該采取怎樣的對策？
●管理團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人的看法都不相同、爭吵不休，如何達(dá)成共識、形成合力？
●管理團(tuán)隊(duì)能力不強(qiáng)，究竟如何提高他們的能力？
●如果你的孩子不愿意“子承父業(yè)”，你是否考慮過企業(yè)的前途？
如果你是一位職業(yè)經(jīng)理人，不管是企業(yè)高層，還是某個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，你都可能遇到下列難題：
●如何組織、協(xié)調(diào)相關(guān)部門完成老板交代的任務(wù)？
●如何更好地與老板以及“創(chuàng)業(yè)元老”進(jìn)行溝通與協(xié)作？
●如何解決你看不慣的一大堆問題？
●如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)如期、高質(zhì)量地完成任務(wù)？
●面對項(xiàng)目延期，加班是否能夠解決問題？
●面對其他部門的指責(zé)，你應(yīng)該如何反饋和應(yīng)對？
如果你是一位家長，面對“調(diào)皮”的孩子，如何抓好他的學(xué)業(yè)？如何與家庭成員和睦相處？
如果你是一位政府公務(wù)員，面對一個(gè)突發(fā)事件，如何快速有效地處置？
這個(gè)世界存在如此多的問題我們一直在嘗試解決，經(jīng)過這么多年的練習(xí)，按理說我們都應(yīng)該是解決這些問題，做出準(zhǔn)確決策的高手，然而我們大多數(shù)人仍在泥潭里掙扎，我們想想自己面對問題時(shí)的反應(yīng)：
●很多人只是機(jī)械地應(yīng)對，專注于事件層面的響應(yīng)，而并未觸及問題產(chǎn)生的根源；
●很多問題的成因似乎很復(fù)雜，各種因素相互影響，難以理出頭緒；
●很多對策并未抓住問題的本質(zhì)，只是“治標(biāo)不治本”的“癥狀緩解”，或者不全面地解決問題，導(dǎo)致“按下葫蘆浮起瓢”，到處救火、應(yīng)接不暇；
●很多決策反而產(chǎn)生了一連串的副作用，使局勢更加惡化。
其根源在于我們把復(fù)雜問題當(dāng)做簡單問題，使用線性思維替代系統(tǒng)思維，這往往導(dǎo)致：
●只見樹木，不見森林；
●只看眼前，不看長遠(yuǎn)；
●只看現(xiàn)象，不見本質(zhì)；
●頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳；
●本位主義，局限思考。
印度政府為了讓更多的窮人有房住，從1941年起就制定政策對租金進(jìn)行限制，頒布了《城市租金限制法令》，想法聽上去不錯(cuò)，出發(fā)點(diǎn)也是好的。思路很容易理解，窮人沒房住是因?yàn)樽饨鹛F，那我就把租金限制在大多數(shù)窮人能支付的范圍內(nèi)不就行了。然而在政策頒布后并沒有真正幫到窮人，因?yàn)檎邔?dǎo)致更多有錢的房東不愿意把房租出來，使得原本可以租到房子的窮人沒地方住，一個(gè)出發(fā)點(diǎn)無可爭議的法令導(dǎo)致了截然相反的結(jié)果。
缺乏系統(tǒng)思維，我們就可能好心辦壞事，也可能在錯(cuò)誤的方向上努力卻一無所獲。
人們對系統(tǒng)思維有什么誤解？
很多人開始意識到系統(tǒng)思考的重要性，卻錯(cuò)誤的理解了系統(tǒng)思維的概念，走進(jìn)了另一個(gè)誤區(qū)?！跋到y(tǒng)思考”中的“系統(tǒng)”英文原文是“systemic”，是整體的意思，而不是“systematic”（系統(tǒng)化）的意思。很多第一次接觸系統(tǒng)思考的人按“系統(tǒng)化”的概念來理解，錯(cuò)以為這又是一套邏輯分析或是流程整理的工具。系統(tǒng)思維是管理學(xué)上一種劃時(shí)代的新方法，是一種整體思考的思維方式，而非過去方法的歸納和總結(jié)。它徹底改變了工業(yè)時(shí)代機(jī)械式的世界觀，過去，人們在牛頓世界觀的影響下，將世界理解為可以精確計(jì)算和分解的部分，而各部分之和就等于整體，這是典型的還原論思維。然而隨著量子力學(xué)和相對論的發(fā)展，人們理解世界的方式有了很大變化，人們逐漸知道世界并不是像精密的鐘表一樣運(yùn)行，而是充滿了不確定性，理解系統(tǒng)的每個(gè)部分還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，部分之間的關(guān)系往往更加重要，就好像一頭牛切成兩塊得不到兩頭小牛。系統(tǒng)思維就是在考慮問題時(shí)，不僅考慮各部分是怎么回事，更要考慮各部分之間的聯(lián)系，以及他們作為一個(gè)整體實(shí)現(xiàn)了什么功能或目標(biāo)，很多系統(tǒng)出問題不是因?yàn)槠渲心膫€(gè)部分壞了，而是部分和部分之間的關(guān)系沒有理順。
為了能更好的使用系統(tǒng)思維，我們有必要先掌握如何描述一個(gè)系統(tǒng)，為了描述的方便，我們有必要先引入幾個(gè)概念：存量和流量、正反饋和負(fù)反饋
“存量”是所有系統(tǒng)的基礎(chǔ)。所謂存量，是指在任何時(shí)刻都能觀察、感知、計(jì)數(shù)和測量的系統(tǒng)要素。如其名稱所示，在系統(tǒng)中，存量是儲存量、數(shù)量或物料、信息在一段時(shí)間內(nèi)的積累量。它有可能是浴缸中的水、人口數(shù)量、書店中的書、樹木的體積、銀行里的錢，等等。但是，存量不一定非得是物質(zhì)的，你的自信、在朋友圈中的良好口碑，或者對世界的美好希冀等，都可以是存量。
我們向一個(gè)浴缸里加水和放水時(shí)就形成了一個(gè)系統(tǒng)，浴缸中的水量是存量，流入浴缸的水量是流入量，流出的是流出量，他們都是流量。
當(dāng)某一個(gè)存量的變化影響到了與其相關(guān)的流入或流出的量，反饋回路就形成。比如我想盡快注滿浴缸時(shí)會(huì)關(guān)閉流出閥門，打開流入閥門，當(dāng)眼睛觀察到浴缸快滿了的時(shí)候，會(huì)逐漸關(guān)小流入閥門，當(dāng)浴缸達(dá)到預(yù)定水位時(shí)，會(huì)關(guān)閉流入閥門，這就是存量影響流量的反饋回路。
而反饋回路有兩種，一種是正反饋，也就是增強(qiáng)回路，也就是存量會(huì)持續(xù)加強(qiáng)流量。比如復(fù)利模型就是一個(gè)增強(qiáng)回路，因?yàn)楸窘饡?huì)產(chǎn)生利息，而利息又會(huì)增加本金，這樣使得本金可以產(chǎn)生更多利息。正反饋會(huì)讓系統(tǒng)呈指數(shù)級變化，導(dǎo)致系統(tǒng)的不穩(wěn)定。
還有一種回路是負(fù)反饋，也就是調(diào)節(jié)回路，就是將系統(tǒng)引導(dǎo)到目標(biāo)狀態(tài)。比如上面查看到水快滿了，就會(huì)逐步減少以至停止流入量，使得最終水位達(dá)到目標(biāo)。負(fù)反饋會(huì)讓系統(tǒng)回歸穩(wěn)定。
無論多么復(fù)雜的系統(tǒng)都可以由這幾種基本形式來描述，對于復(fù)雜系統(tǒng)，流量可以有很多，存量也可能不止一種，系統(tǒng)的邊界也可能極大擴(kuò)展。
很多系統(tǒng)還有一個(gè)特點(diǎn)是我們常常忽略的，那就是時(shí)間延遲，就是系統(tǒng)對變化做出反應(yīng)的速度，有些系統(tǒng)可以立即給你反饋，比如游戲中打怪，殺掉一個(gè)怪物就立刻給你加分。還有些系統(tǒng)，比如熱水器調(diào)節(jié)問題，你發(fā)現(xiàn)水太熱，旋轉(zhuǎn)了一個(gè)角度，但是發(fā)現(xiàn)溫度沒變化，又大幅轉(zhuǎn)動(dòng)水閥，結(jié)果水又太冷了。很多其實(shí)是有效的措施卻在沒能取得效果時(shí)就失敗了便是如此。
我們思考最終的目的還是要用系統(tǒng)思維解決問題，在準(zhǔn)確描述完系統(tǒng)后，我們理解了系統(tǒng)中各個(gè)要素之間的聯(lián)系就可以去尋找系統(tǒng)的關(guān)鍵解，就是系統(tǒng)中那個(gè)“四兩撥千斤”的點(diǎn)，讓我們以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出，這也是我們進(jìn)行系統(tǒng)思維的意義所在。
關(guān)鍵解案例1：
美國《預(yù)防醫(yī)學(xué)》刊物上有一篇文章指出記錄自己的飲食可以幫助人們減肥，2008年，美國研究人員挑選1685名中年人為研究對象，分為兩組，要求他們在6個(gè)月期間少吃肉，多吃蔬菜、水果和未經(jīng)精加工的谷物食品，同時(shí)每周以散步等方式運(yùn)動(dòng)180分鐘，兩組的區(qū)別僅僅是一組參加小組會(huì)議，并寫日記記錄自己的飲食內(nèi)容和食物熱量狀況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，受調(diào)查者平均減少體重6公斤。其中，寫飲食日記者平均減重8公斤，而不寫飲食日記者平均減重4公斤。飲食記錄，這個(gè)不起眼的環(huán)節(jié)就是系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵解。
關(guān)鍵解案例2：
在公司管理上也有這樣的關(guān)鍵解，上個(gè)世紀(jì)80年代，美國鋁業(yè)是一個(gè)龐大的企業(yè)，它的歷史很長，員工的數(shù)量很多，這也就意味著它的習(xí)慣往往是很頑固的，積重難返。因?yàn)榉N種沒法改變的惡習(xí)而身陷經(jīng)營困境，幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。董事會(huì)決定換CEO。后來，公司找到了一個(gè)據(jù)說在美國具有傳奇性的CEO奧尼爾，當(dāng)他來到這個(gè)公司的時(shí)候，大家對他寄予了很高的希望，以為他會(huì)新官上任三把火，用猛烈的動(dòng)作推倒公司內(nèi)部的墻，打碎一切官僚的流程和習(xí)慣?？墒?，他到這個(gè)公司來并沒有推出什么新政，只是在媒體見面會(huì)上宣布聚焦在一個(gè)問題上，就是要把公司的工傷發(fā)生率降下來，做到零工傷，讓美國鋁業(yè)成為全美，全世界最安全的企業(yè)。于是，大家就議論了，花那么多錢請你過來，不是讓你來解決員工的工傷問題的，你是要解決戰(zhàn)略、組織、文化這樣一些大問題的。投資分析師大為驚愕，有的第二天就宣布拋售股票?！傲愎钡哪繕?biāo)確實(shí)莫名其妙，生產(chǎn)事故無法避免，如此苛刻的要求簡直無法理解，而且，這家伙居然不搞點(diǎn)新投資，兼并收購什么的，這游戲怎么玩？然而，拋售股票的投資者將后悔終身，因?yàn)槠婷畹氖虑榘l(fā)生了。鎂鋁當(dāng)年的利潤就大幅度上升，5年之后股價(jià)翻番。在這過程中，奧尼爾始終將“零工傷”放在第一政策。而公司上下都認(rèn)同，確實(shí)是這個(gè)政策，帶領(lǐng)大家走出了泥潭。
“零工傷”的具體要求是：一個(gè)員工受傷了，24小時(shí)內(nèi)必須要匯報(bào)到奧尼爾處，同時(shí)提供改正措施。這是一個(gè)非常簡單的要求。其實(shí)是設(shè)定了一種新的基層信息交互規(guī)則，在這個(gè)交互規(guī)則的表面，是一個(gè)行動(dòng)機(jī)制，也就是“員工受傷——24小時(shí)匯報(bào)+改正措施——KPI考核獎(jiǎng)勵(lì)”的回路，但是隱含的是基層信息流轉(zhuǎn)的巨大變化，其中24小時(shí)是一個(gè)關(guān)鍵詞。美鋁是一個(gè)大公司，24小時(shí)內(nèi)要將信息傳達(dá)到奧尼爾耳朵里，總部必須要和分部保持聯(lián)系，分部必須和工廠廠長保持關(guān)系，廠長必須要和車間保持關(guān)系，車間必須要關(guān)注每一個(gè)工人的情況。這個(gè)信息鏈條，用24小時(shí)串聯(lián)起來，也就是規(guī)定了公司內(nèi)部的信息流轉(zhuǎn)速度，尤其是由下至上的傳遞速度。
之所以用“零工傷”作為目標(biāo)，一方面是因?yàn)榘踩a(chǎn)確實(shí)可以撬動(dòng)生產(chǎn)成本和產(chǎn)能，另一方面這也是設(shè)定系統(tǒng)目標(biāo)的一個(gè)載體，如果只是說提升溝通效率，就缺乏了明確的抓手，我順手畫了一個(gè)系統(tǒng)圖，可以表示其中的關(guān)系，我們用+號表示兩個(gè)要素之間是正相關(guān)，也就是同增同減，用-號表示負(fù)相關(guān)，就是你增我就減。值得注意的是，如果一個(gè)圓環(huán)中全部都是+號或有偶數(shù)個(gè)-號，這是一個(gè)正反饋。如果一個(gè)圓環(huán)中有奇數(shù)個(gè)-號則是一個(gè)負(fù)反饋。正反饋會(huì)讓一個(gè)系統(tǒng)不斷增長。
而正反饋在達(dá)到極限前如果沒有阻礙因素，將會(huì)沿著指數(shù)函數(shù)昂揚(yáng)向上，股價(jià)翻番也并不奇怪。我們從這個(gè)圖形中觀察系統(tǒng)，可以看到系統(tǒng)的關(guān)鍵解是溝通系統(tǒng)的效率，其表現(xiàn)形式是安全生產(chǎn)效果。
下一篇系統(tǒng)思維模型-2我們用一些例子來看看系統(tǒng)思維是如何分析現(xiàn)實(shí)中的商業(yè)案例的。
