作者：大島祥譽 2018年3月出版
第1次讀完時間：2020年3月26日
《學會提問：麥肯錫工作法》結構
個人認為，本書雖然在作者的《麥肯錫工作法》之前出版，但卻是《麥肯錫工作法》之后的具體落地。
原因主要在于《麥肯錫工作法》著重強調(diào)了工作中要“抓重點”的主線。而本書強調(diào)的則是如何找到這個“重點”的最重要的途徑之一：“提問”。通過提問，實現(xiàn)抓住工作重點，開拓工作思路，融洽工作關系，進而推進工作進展。
本書不長，結構非常清晰：為什么提問——>什么是好的提問？——>怎樣提問。
主要觀點
1、 追根究底的提問化思維有利于問題解決方案的思考。具體來說好處如下：
1） 梳理雜亂信息
2） 找到事物本質(zhì)
3） 看清事物的聯(lián)系
4） 避免走彎路
5） 融洽人際關系
6） 完善自我
2、 什么是好的提問？——接近問題本質(zhì)的提問！
1） 好提問的形式
? 簡單
不啰嗦。問題只針對重點有一句話。
? 讓人積極
不去追求過去失敗的原因，而是面向未來的建設性想法。
? 不帶個人主觀判斷
主觀和誘導性內(nèi)容遭人反感
? 能有更高的高度
當對方基于主觀利己主義想法時，要問為什么他會這么想
2） 好提問的方向（或者叫原則）
? 詢問本質(zhì)，抓住核心
? 激發(fā)對方，引導說出真實想法
特別要注意：不要在提問中包含類似答案的信息
不是局限于眼前，就事物的背景提問（意識或下意識、信念、內(nèi)心情緒）
? 面向未來
確定期待的未來樣子
以未來的樣子為前提，提問現(xiàn)在該做什么
? 跳脫框架，拓展可能
“這是真的嗎？”“真正想完成的大事是什么？”
3、 怎么提問？
1） 解決工作難題的提問方法
? 工作任務不返工“三問”
抓本質(zhì)：從工作任務前端和后端明確工作定位
“為什么會有這樣的工作任務需求？”“這項工作任務的交付物是給誰看的？用來決策，還是輔助參考？”
給假設：
“要是用來公司內(nèi)部會議討論，是否應該加上圖表和數(shù)據(jù)？”
基于假設的行為驗證
“是否需要對比數(shù)據(jù)？”
? 關于工作思考的提問
趁早、留余地地提問：可以拓展更多可能，實現(xiàn)雙贏和多贏局面
運用框架思維提問：可實現(xiàn)MECE（不重復和遺漏）
2） 打動自己和他人的提問方法
? 價值觀的差異不可避免。而對必要性和價值的認同是合作的基礎。
提問要基于對對方的尊重、共鳴和寬容，使用“有愛的提問”方式。
了解對方價值觀（要“你之所以這么做，是為什么呢？”）
一味地指責無益于消除價值觀的差異
? 打動對方的提問原則。
用不被前提條件束縛的中立視角，不帶主觀判斷和誘導性內(nèi)容的方式提問
不用盤問的語氣提問，能為對方拓展更多的可能性
? 通過提問改變團隊現(xiàn)狀
團隊會議
會議時，可以觀察與會者此刻的狀態(tài)和感受，阻斷趨勢或改變氛圍；打破僵局可以嘗試“宏觀提問”；分別在發(fā)散和集中思維上來回切換。
提升團隊能力
讓大家發(fā)牢騷；提問團隊目標；詢問大家的強項；詢問大家如何發(fā)揮強項
通過“角色化”提問法改變否定或被否定的現(xiàn)狀
將自己心中感覺厭惡的那部分情緒“角色化”，然后與其進行對話，從而找到心理上的原因及解決對策。
3） 提高人生質(zhì)量的提問方法
? 不在當前狀態(tài)的延長線上思考問題
? 對“無感”違和保持敏感
? 沒有什么是“必須的”，只有自己“真正想要的”才是重要的
? 越是重大問題，越要暫時放空自己
? 定期審視自己的變化，提出“回顧性”問題
? 通過提問找回滿心期待的自己
可用資料
模型
1、 詢問本質(zhì)的模型：
“到底為什么會出現(xiàn)這種情況？”，“究竟…？”
2、 解決本質(zhì)性問題的模型：
1） 用where——>why——>how解決本質(zhì)性問題。Where：哪里有問題？why：原因是什么？how：對策是什么？一般出現(xiàn)問題時人們馬上會想該怎么辦（how）？最多問到原因（why），很少有人問問題到底處在哪里（where）。
2） 以解決問題為目的的提問：用問題消滅問題的“兩段式提問”
? 到底什么才是問題？
用5W1H思考問題的本質(zhì)
以提問給出假設，總結出為什么。（“是不是因為？”“so what?”“why so?”）
? 我們的初心是什么？
原本堅持的目標和信念是什么？“那件事真的很重要嗎？”
3、 項目列表式提問：
通過5W模型將腦中想法結構化。具體包括when, where, who, why, what，然后在Next Step下一步部分，與上述5W對照思考如何應對。
用5W1H模型還可以完成對工作任務本質(zhì)定位的確認，實現(xiàn)大腦發(fā)散和集中思考。
4、 深度挖掘問題的提問方法：
1） 麥肯錫的so what?（因此，想要表達什么呢？）和why so?（那是為什么呢？）
2） 豐田公司的5次“為什么”工作法
3） chunk down和chunk up的思維
chunk：區(qū)塊，chunk down是細分；chunk up是匯總
? 當別人說形而上的東西的時候，要問具體是指啥
? 當別人說很多瑣碎小事的時候，要思考對方主要想表達什么
5、 準確收集信息的提問方法：
1） 詢問具體場景
2） 對別人發(fā)表的意見的“前提”進行提問
3） 質(zhì)疑數(shù)據(jù)偏差，明確數(shù)據(jù)統(tǒng)計的意圖和依據(jù)
6、 拓展新領域的提問：
主動進攻型提問/對常識大膽提出疑問。
“到底想達成什么？”，“想要達成的樣子是什么？” 自己提出一個假設，針對非表面所呈現(xiàn)出的問題進行提問的思路，被稱為主動進攻性提問。
7、 處理工作思考的PDCA方法：
思考問題點（P）——提出問題假設（D）——驗證假設（C）——調(diào)整假設（A）
8、 其他相關模型：
1） 制定經(jīng)營戰(zhàn)略時3C：
客戶是誰？競爭對手是誰？自己的公司是什么情況？
2） 調(diào)研時4P：
產(chǎn)品方面？定價方面？渠道方面？廣告方面？
3） 市場調(diào)研常用方法：pain or gain
任何產(chǎn)品和服務都可以歸為pain-能消除哪種痛苦？或gain-能獲得什么樣的利益？
數(shù)據(jù)
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本書延展關聯(lián)
1、 孫圈圈：結構化思維 對應本書 框架性提問，MECE原則
2、 抓重點 對應本書“提問要抓住工作的本質(zhì)展開”
感想
1、 提問必須圍繞“本質(zhì)”展開；
2、 尊重他人，不帶著先入為主的主觀判斷，不盤問是正確的提問姿勢；
3、 價值觀不同是不可避免的，但卻是合作的基礎，要努力找到共同點推進合作。
