推薦圖書：《阿米巴經(jīng)營·中國實(shí)施指南》
1932年，稻盛和夫出生于日本鹿兒島。
他27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會(huì)社（現(xiàn)名京瓷），52歲創(chuàng)辦第二電信（原名DDI，現(xiàn)名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司），這兩家公司又都在他的有生之年進(jìn)入世界500強(qiáng)，兩大事業(yè)皆以驚人的力道成長。2010年，稻盛和夫接受首相鳩山由紀(jì)夫的邀請(qǐng)，出任破產(chǎn)重建的日航董事長，一年創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，扭虧為盈、創(chuàng)造奇跡。
以下，是作者嘗試勾勒出“阿米巴經(jīng)營”概要：
A.阿米巴
“阿米巴”(Amoeba)在拉丁語中是單個(gè)原生體的意思，屬原生動(dòng)物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。這種生物由于其極強(qiáng)的適應(yīng)能力，在地球上存在了幾十億年，是地球上最古老，最具生命力和延續(xù)性的生物體。
—— 百科“Amoeba/變形蟲”解析
B.阿米巴經(jīng)營
阿米巴經(jīng)營的具體實(shí)施實(shí)際上是一種量化管理機(jī)制。阿米巴經(jīng)營通過量化管理機(jī)制展現(xiàn)出企業(yè)各個(gè)部門的收入、費(fèi)用，讓各個(gè)部門的經(jīng)營成果以經(jīng)營數(shù)字的形式表現(xiàn)出來。這樣一種體系化的量化管理，既可以使企業(yè)家洞悉各部門的真實(shí)經(jīng)營情況，又可以使企業(yè)的各級(jí)管理人員以及員工都有機(jī)會(huì)了解到部門的實(shí)際運(yùn)營情況，從而使他們獲得了參與自己所在部門的經(jīng)營管理活動(dòng)的機(jī)會(huì)。在此基礎(chǔ)上的阿米巴經(jīng)營再與企業(yè)的積極經(jīng)營理念相結(jié)合，就真正促進(jìn)了企業(yè)的骨干力量均參與經(jīng)營活動(dòng)，最終就實(shí)現(xiàn)了阿米巴經(jīng)營的量化管理機(jī)制這一企業(yè)經(jīng)營的終極目標(biāo)。
——阿米巴經(jīng)營是一種真正實(shí)現(xiàn)“全員參與/流程化管理/數(shù)據(jù)化管理”的企業(yè)管理機(jī)制。
C.組織結(jié)構(gòu)編制(PC與NPC)
PC部門與NPC部門是什么？
在阿米巴經(jīng)營管理體系中，所有的部門都會(huì)被要求設(shè)定成PC(ProfitCenter)或者NPC(Non-ProfitCenter)。PC部門被定義成“利潤中心”，它通常在阿米巴經(jīng)營中又被稱為“核算部門”，是企業(yè)中直接對(duì)利潤負(fù)責(zé)的部門。NPC部門被定義成“非利潤中心”，它通常在阿米巴經(jīng)營中又被稱為“非核算部門”，為了企業(yè)正常運(yùn)作其有必要存在，但不直接對(duì)利潤負(fù)責(zé)。
PC(利潤中心)——部門屬性——NPC(非利潤中心)
注意：阿米巴經(jīng)營中的PC與NPC概念與一般管理會(huì)計(jì)中常見的“利潤中心(ProfitCenter)”和“成本中心(CostCenter)”的概念不同。
——解析：兩者核心的區(qū)別在于“阿米巴經(jīng)營中職能與責(zé)任的特點(diǎn)”中提到的責(zé)任概念。根據(jù)責(zé)任的定位，一般管理會(huì)計(jì)會(huì)把銷售部門設(shè)定為“利潤中心”，而把生產(chǎn)部門、研發(fā)部門、管理部門設(shè)定為“成本中心”。但在阿米巴經(jīng)營中，從價(jià)值創(chuàng)造的源頭出發(fā)，形成了與一般管理會(huì)計(jì)不同的利潤責(zé)任歸屬概念(一般管理會(huì)計(jì)與部門獨(dú)立核算制度的區(qū)別。企業(yè)中的銷售部門和生產(chǎn)部門本質(zhì)上都對(duì)利潤有貢獻(xiàn)。正因如此，阿米巴經(jīng)營中通常會(huì)把銷售部門和生產(chǎn)部門都設(shè)定為核算部門。
D.經(jīng)營管理部
經(jīng)營管理部是阿米巴經(jīng)營中的特有部門，其責(zé)任在于：提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。
1.工作內(nèi)容分為三大塊：
（1）維護(hù)、管理公司內(nèi)部的阿米巴經(jīng)營規(guī)則
（2）統(tǒng)計(jì)、梳理數(shù)據(jù)；支持、協(xié)助核算工作
（3）主持和推進(jìn)：經(jīng)營者會(huì)議
2.工作權(quán)限分為三大塊：
（1）協(xié)助相關(guān)部門一起思考該部門將會(huì)有怎樣的收人；
（2）核實(shí)內(nèi)部交易溝通是否遵守阿米巴經(jīng)營的基本原則和思維方式；
（3）主導(dǎo)確立在實(shí)績認(rèn)定計(jì)人的流程上需要怎么設(shè)計(jì)，是否需要相應(yīng)的單據(jù)或者憑證(電子憑證)，相應(yīng)的各種系統(tǒng)會(huì)做出什么樣的調(diào)整或者補(bǔ)充。特別要指出的是，對(duì)于公司內(nèi)部交易的定價(jià)，經(jīng)營管理部沒有決定權(quán)，但是有提出意見、協(xié)助內(nèi)部交易部門雙方達(dá)成定價(jià)的權(quán)限。
E.核算表/核算規(guī)則
核算表，是“阿米巴經(jīng)營”中最具技術(shù)含量、最具執(zhí)行難度的點(diǎn)：
F.價(jià)值鏈
——“利潤”受“市場(chǎng)”的影響（模型）
銷售創(chuàng)造利潤=銷售價(jià)-市場(chǎng)價(jià)
生產(chǎn)創(chuàng)造利潤=市場(chǎng)價(jià)-生產(chǎn)價(jià)
——
市場(chǎng)價(jià)為5元時(shí)？。
7(售出價(jià))—5(市場(chǎng)價(jià))—3(生產(chǎn)價(jià))
利潤創(chuàng)造：生產(chǎn)2，銷售2。
市場(chǎng)價(jià)為4元時(shí)？
6(售出價(jià))—4(市場(chǎng)價(jià))—2(生產(chǎn)價(jià))
利潤創(chuàng)造：生產(chǎn)2，銷售2。
G.內(nèi)部交易規(guī)則
而在界定收入時(shí)，阿米巴經(jīng)營引入了內(nèi)部交易機(jī)制，使各個(gè)部門均能清晰地看到本部門在企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過程中所創(chuàng)造出的實(shí)際收入大小。
（1）定義：
內(nèi)部交易規(guī)則是阿米巴組織之間由于相互提供產(chǎn)品、半成品或勞務(wù)而引起的相互結(jié)算、相互轉(zhuǎn)賬所需要的一種計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。阿米巴的內(nèi)部定價(jià)與公司經(jīng)營戰(zhàn)略和公司的內(nèi)部控制、管理制度相關(guān)。
（2）價(jià)值：
阿米巴內(nèi)部定價(jià)的價(jià)值主要體現(xiàn)在于：提升各阿米巴內(nèi)部資源的有償使用意識(shí)；形成完整的交易價(jià)格體系；完善阿米巴有償服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；通過阿米巴內(nèi)部定價(jià)，使阿米巴獲得直接經(jīng)濟(jì)效益。
如何做到呢？
答：阿米巴要進(jìn)行內(nèi)部定價(jià)，就要企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化。企業(yè)內(nèi)部多個(gè)阿米巴之間，利潤中心與成本中心之間按照市場(chǎng)機(jī)制建立交易關(guān)系，明確相互之間提供的產(chǎn)品和服務(wù)以及收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，確定違約責(zé)任和索賠機(jī)制，同時(shí)，引入外部市場(chǎng)價(jià)格促使內(nèi)部交易服務(wù)成本下降，如果內(nèi)部服務(wù)成本無法降低則還應(yīng)尋求外部交易機(jī)會(huì)。
H.費(fèi)用/時(shí)間科目/人工
在“阿米巴經(jīng)營”中，為什么不把“工資”計(jì)入“費(fèi)用”？
答：既不符合核算精神，也不契合核算目標(biāo)。
1.人力資源，是資源，非成本。
2.淡化核算末端對(duì)“工資”這一因素的成敗責(zé)難。
3.強(qiáng)化核算末端對(duì)“人力”這一因素的資源屬性。
但是，不以削減人工費(fèi)，不代表不考慮其合理性，在一些特定的經(jīng)營狀況下，降薪、裁員也可能成為不得不執(zhí)行的艱難商業(yè)決策。
I.核算表PDCA循環(huán)管理
PDCA又名：戴明環(huán)。
它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面管理的模型，主要通過四個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理，即：
P（Plan）計(jì)劃 →D（Do）實(shí)施→C（Check）檢查 →A（Action）處理
1.P（Plan）計(jì)劃
這一階段就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)階段的情況進(jìn)行分析，找出問題所在，分析問題出現(xiàn)的原因，制定解決問題的方案或計(jì)劃的過程。其中包括“5W2H”，即Why（為什么要制定該方案或計(jì)劃）、What（是什么樣的方案或計(jì)劃）、Where（方案或計(jì)劃將在哪里展開實(shí)施）、Who（由誰來執(zhí)行該方案或計(jì)劃）、When（該方案或計(jì)劃完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)）、How（怎么解決問題，如何完成方案或計(jì)劃）、How much（要花多少錢來解決問題）。
2.D（Do）執(zhí)行
這一階段屬于具體實(shí)施、操作階段，即將方案或計(jì)劃里面的內(nèi)容落實(shí)到實(shí)處。確定方案或計(jì)劃，就要展開實(shí)施，誰是方案或計(jì)劃的執(zhí)行者？員工，員工就是執(zhí)行的主體，員工的行為、態(tài)度直接影響著整個(gè)方案或計(jì)劃的結(jié)果，因此，在執(zhí)行的過程中，員工必須要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，精益求精，不能敷衍了事。
3.C（Check）檢查
這一階段屬于明確結(jié)果、分析差距的階段，即方案或計(jì)劃實(shí)施完畢，對(duì)所呈現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行分析，確定方案或計(jì)劃是否有效果，目標(biāo)是否完成，并得出結(jié)論，將所得出的結(jié)論運(yùn)用經(jīng)營會(huì)計(jì)、單位時(shí)間核算表與預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行比較，找出差距，找出實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題。
4.A（Action）行動(dòng)
這一階段屬于問題矯正的階段，即根據(jù)“銷售最大化、費(fèi)用最小化”的原則，對(duì)檢查出的問題予以改正。將實(shí)施成功、有效的內(nèi)容模式化、標(biāo)準(zhǔn)化，作為以后工作的參考；對(duì)于實(shí)施效果不明顯或失敗的內(nèi)容加以總結(jié)，也作為以后工作的參考，避免將來再次發(fā)生；對(duì)于那些沒有解決的問題，則放到下一個(gè)PDCA循環(huán)中，進(jìn)行下一個(gè)循環(huán)的管理，直至達(dá)到企業(yè)的預(yù)計(jì)目標(biāo)。
員工執(zhí)行完畢，講計(jì)劃完成就可以了嗎？不是，完成計(jì)劃是企業(yè)追求的，但是是否達(dá)到預(yù)期的效果才是企業(yè)真正關(guān)心的問題。所以，員工在完成計(jì)劃后，要對(duì)工作進(jìn)行總結(jié)，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也要總結(jié)失敗經(jīng)驗(yàn)，不能持一種事不關(guān)己的態(tài)度。因?yàn)橹挥胁粩嗫偨Y(jié)與反思，自己才能得到升華，企業(yè)才能有進(jìn)一步的發(fā)展。PDCA循環(huán)每循環(huán)一次都會(huì)有螺旋上升，每一輪PDCA循環(huán)結(jié)束，就意味著經(jīng)過一次PDCA循環(huán)，企業(yè)面對(duì)的一些問題被解決了，企業(yè)的經(jīng)營水平提高了，緊接著講上一輪遺留的問題進(jìn)行總結(jié)，提出新的目標(biāo)，進(jìn)行下一輪PDCA循環(huán)。通過這個(gè)循環(huán)系統(tǒng)，企業(yè)不斷分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題、找出原因、解決問題，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的騰飛。
J.阿米巴經(jīng)營會(huì)議
什么是阿米巴經(jīng)營會(huì)議？
答：具體實(shí)踐中，主要有4種：
1.日會(huì)：為阿米巴自主業(yè)績管理而召開的會(huì)議，即通過晨會(huì)/交接班會(huì)的形式交流前一天的工作結(jié)果，表揚(yáng)進(jìn)步、分析原因并改進(jìn)，保持會(huì)議記錄。
2.周會(huì)：為短期業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)管理工作而召開的會(huì)議。每周特定時(shí)間，阿米巴單元進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享和問題總結(jié)，由上級(jí)及時(shí)輔導(dǎo)有問題的阿米巴小單位。
3.月會(huì)：為阿米巴業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)管理而進(jìn)行的大型會(huì)議，檢查各自經(jīng)營成果，并由各單元向大家講解自己經(jīng)營思路，分享經(jīng)驗(yàn)并擴(kuò)大內(nèi)部交易的優(yōu)勢(shì)。
4.季會(huì)：幫助提高全員的經(jīng)營意識(shí)，激發(fā)參與阿米巴活動(dòng)的熱情，高層經(jīng)營者可以在會(huì)中把經(jīng)營理念和方法傳遞給基層，重申企業(yè)的愿景及規(guī)劃。
K.人力資源管理
以“責(zé)任、職能”為編制原則——有點(diǎn)類似“不能因人設(shè)崗”的道理，組織機(jī)構(gòu)的編制原則當(dāng)以“部門責(zé)任（why）、部門職能（how）”進(jìn)行。
1.因人設(shè)崗：原則禁止，有利于人才儲(chǔ)備例外。
2.因崗設(shè)人：原則執(zhí)行，匹配崗位職責(zé)和薪酬。
L.薪酬福利管理
以“薪酬福利制度”為例：
1.保障——工資、津貼、福利（避免：不安全）
2.激勵(lì)——獎(jiǎng)金、期權(quán)、分紅（避免：不興奮）
——整體原則：公平、高效
M.阿米巴與“信息技術(shù)”
中國企業(yè)平均壽命如此之短，不是我們?nèi)狈?jīng)營智慧，更多的是沒有借助有效經(jīng)營工具，很多企業(yè)沒有實(shí)時(shí)掌握企業(yè)經(jīng)營狀況，由于對(duì)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r把握不準(zhǔn)確無法及時(shí)做出正確的決策。
為什么不能做出正確決策？
答：不是缺數(shù)據(jù)，而是缺方法！
阿米巴經(jīng)營的真正落地，實(shí)際上非常需要“數(shù)據(jù)采集、信息技術(shù)”的支撐，尤其是隨著企業(yè)的逐步發(fā)展，企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、數(shù)字化管理的最大挑戰(zhàn)，就是大量數(shù)據(jù)的采集、管理、計(jì)算。隨著全球IT技術(shù)成熟，上述技術(shù)目標(biāo)，有了實(shí)現(xiàn)可能，很多企業(yè)才有機(jī)會(huì)在公司內(nèi)部搭建一個(gè)精細(xì)化管理平臺(tái)，并藉此助利阿米巴經(jīng)營的實(shí)現(xiàn)。
N.阿米巴與“中國實(shí)踐”
本書對(duì)中日兩國國情的介紹相當(dāng)?shù)赜幸姷?、有意思?/p>
急功近利——保守穩(wěn)健
競(jìng)爭意識(shí)——協(xié)作意識(shí)
員工能力比較？
雇傭關(guān)系比較？
企業(yè)定位比較？
運(yùn)營思維比較？
最后，不得不提醒企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者：
所謂“阿米巴經(jīng)營”實(shí)際上是“量化管理/數(shù)據(jù)化管理/精細(xì)化管理”的一個(gè)方法，既不能盲目崇拜，也不能姑且妄之。我們需要拿出“認(rèn)真研究、學(xué)習(xí)”的姿態(tài)，去真正理解“阿米巴經(jīng)營”的精髓，然后，才會(huì)明白“阿米巴經(jīng)營”不是工具、而是思維。
媚之、頌之，談何學(xué)而制之。
厭之、怵之，談何習(xí)而用之。
仍沒看懂的人：阮穎
2017年 于杭州
