采購2.0，以采購價格為導(dǎo)向，通過壓迫供應(yīng)商降價來實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。但是當(dāng)，壓榨供應(yīng)商降價的方式已經(jīng)不再做小企業(yè)，如果還要持續(xù)降本增效，就需要生化采購系統(tǒng)升級，樹立健康降本的長效機制，這就需要進(jìn)入采購3.0階段。
3.0特征
尋求成本最優(yōu)，而非價格最優(yōu)
價格與成本的關(guān)系符合，冰山模型，價格是露在海面上的冰山，而成本卻是海面下的部分。企業(yè)關(guān)注焦點，從外部轉(zhuǎn)向內(nèi)部，最復(fù)雜的品類，不合格的設(shè)計，過高的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化，從被動的后續(xù)管理轉(zhuǎn)變?yōu)楦臃e極主動的前期設(shè)計優(yōu)化，從關(guān)注價格最低上升到關(guān)注成本最優(yōu)。
長期規(guī)劃，戰(zhàn)略采購
之前的采購階段都屬于交易型，那么在這個層次需要重視戰(zhàn)略性的采購作用。需要站得更高，大局觀和前瞻性，將自己的企業(yè)，放到整個供應(yīng)鏈，更關(guān)注企業(yè)的發(fā)展需求和企業(yè)的戰(zhàn)略需求。
跨部門協(xié)同
降成本靠采購部門是無法實現(xiàn)的，必須實行跨部門的溝通。企業(yè)必須認(rèn)識到，采購與研發(fā)生產(chǎn)等部門之間需要達(dá)成戰(zhàn)略共識，以系統(tǒng)觀大局觀的，指導(dǎo)原則進(jìn)行高效協(xié)同，才能產(chǎn)生好的效果。
實施路徑
推行戰(zhàn)略采購，需要對供應(yīng)商資源進(jìn)行分析，分類，整合及優(yōu)化，使供應(yīng)商資源能與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展匹配，再將本環(huán)節(jié)企業(yè)對內(nèi)部的不合理品類進(jìn)行整合優(yōu)化，通過推行標(biāo)準(zhǔn)化和通用化，是供應(yīng)物料品類減少，生產(chǎn)復(fù)雜程度降低，單一物料需求倍增，供方生產(chǎn)成本下降，質(zhì)量上升，供應(yīng)鏈的復(fù)雜度也隨之降低，在標(biāo)通化后期，企業(yè)對內(nèi)部規(guī)格，與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化，包括對產(chǎn)品進(jìn)行，價值分析，對新產(chǎn)品進(jìn)行價值工程，從而為企業(yè)帶來更多的利潤和增長力。
什么是戰(zhàn)略采購？
戰(zhàn)略采購有別于傳統(tǒng)采購，更關(guān)注全局性，長期性和競爭性，戰(zhàn)略采購，以降低采購物資的tco總體擁有成本及提高供應(yīng)鏈競爭力，為目標(biāo)，在企業(yè)優(yōu)勢劣勢，機會，威脅等分析的基礎(chǔ)上，對外部供方，資源進(jìn)行價值發(fā)現(xiàn)，利用，創(chuàng)造和傳遞，從而打造出可持續(xù)性的，多贏的，有競爭優(yōu)勢的共贏價值鏈。
TCO total cost of ownership總體擁有成本，只基于全生命周期所發(fā)生的成本，包括前期的產(chǎn)品設(shè)計成本，制造成本，到采購成本，使用成本，保養(yǎng)成本，廢棄處置成本等。
如何實施戰(zhàn)略采購？
一，組織先行，跨部門戰(zhàn)略采購小組。
二，現(xiàn)狀把握，swot分析識別改善機會。
三需求整合與優(yōu)化。
四，供應(yīng)市場分析。
五，物料分類，依據(jù)分類制定采購策略。
六，供應(yīng)商群體優(yōu)化。
七，供應(yīng)商尋源。
八，與戰(zhàn)略供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。
九，供應(yīng)商潛力挖掘，持續(xù)改善。
供應(yīng)商資源規(guī)劃管理
供應(yīng)商分類
按風(fēng)險緯度
根據(jù)采購物資對企業(yè)影響的程度（嚴(yán)重度乘以發(fā)生概率）為這個物料，從1到10賦值，1風(fēng)險最低，10鋒線之1到3的書低風(fēng)險，物資定位，c類要成本導(dǎo)向。3到6的屬于中風(fēng)險物資定為b類，b類要成本導(dǎo)向也要質(zhì)量導(dǎo)向。6到10，屬于高風(fēng)險物資，定為a類，要質(zhì)量導(dǎo)向。
c類物資這類的供方當(dāng)做低成本的生產(chǎn)空間，獲取成本優(yōu)勢，這類供方只要能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，并不對其管理能力和質(zhì)量體系提過多的要求。
c類物資高風(fēng)險，應(yīng)該質(zhì)量導(dǎo)向，走嚴(yán)格的準(zhǔn)入審核流程，不可以使用作坊式供方。
質(zhì)量評估從八個方面進(jìn)行，一質(zhì)量管理體系，二管理職責(zé)，三設(shè)計與開發(fā)四生產(chǎn)與服務(wù)提供，五儀器校驗，六產(chǎn)品防護(hù)，七測量與分析，八不合格品控制與改進(jìn)。
按金額維度
按支出金額占比在10，數(shù)量在70的部分為c類，應(yīng)該整合打包使用綜合服務(wù)商。金額占比在20，所占數(shù)量在20為b類，可以降本安全庫存。金額在70，數(shù)量在10為c類，是降本的重點庫存模式，可以為JIT。
供應(yīng)商管理策略
關(guān)鍵類物資
關(guān)鍵類物資支出占比大，風(fēng)險高，提供關(guān)鍵類物質(zhì)的供應(yīng)商為戰(zhàn)略供應(yīng)商，供需雙方互相依賴，應(yīng)結(jié)成長期戰(zhàn)略合作伙伴，通過簽訂長期的戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議，塑造一種利益共享，風(fēng)險共擔(dān)的機制，關(guān)注焦點為價值創(chuàng)造，如何將市場的蛋糕做大。
瓶頸類物資
挺累，物資通常是我們更依賴供應(yīng)商和供應(yīng)商，對我們的依賴較小，這類供應(yīng)商應(yīng)該保持供應(yīng)，尋找替代，如果是外部原因形成的瓶頸類供方如政策壟斷或技術(shù)壟斷，這類供方實際上是你的客戶，就像客戶一樣，建立良好的客情關(guān)系。
日常類物資
這類物資花的錢少，風(fēng)險也低，供需雙方依賴度都很低，這類供應(yīng)商的管理方法是整合對需求計劃進(jìn)行整合，包括時間上和空間上的整合實驗上指的是按年度按月度或季度對需求進(jìn)行整合，空間上只對各部門及公司的力量進(jìn)行整合，在供應(yīng)商端則盡可能使用綜合服務(wù)類供應(yīng)商，這類供應(yīng)商不宜太多，只要能形成適當(dāng)?shù)牧夹愿偁幖纯伞?/p>
杠桿類物資
這類物資花的錢多，但風(fēng)險低，供應(yīng)商依賴于我們，但我們對供應(yīng)商的依賴度較小，這類供應(yīng)商數(shù)量可以適當(dāng)?shù)拈_放，引發(fā)供方之間的充分競爭，杠桿類物質(zhì)是我們降本的重點，可以使用招標(biāo)競價等多種方式來保障公司的利益。
注意
不是所有采購物資都要進(jìn)行招標(biāo)，采購，關(guān)鍵類和瓶頸類物資不適合招標(biāo)，容易破壞供方之間的長期合作關(guān)系。
品類標(biāo)通化
企業(yè)需要定期做零部件的標(biāo)準(zhǔn)化，通用化工作，使我們的bom定期清理，同時通過標(biāo)通話，使我們的力量得以集中，品類得已精簡，最后是我們的供應(yīng)商，成本下降，供應(yīng)鏈復(fù)雜度也得以降低。
具體實施中，可以讓團(tuán)隊頭腦風(fēng)暴，列出公司品類特別多，特別雜的物料，然后從客戶價值的視角，選出所有可能實施標(biāo)準(zhǔn)化通用化的品類，在挑出貢獻(xiàn)度最大的瓶內(nèi)進(jìn)行優(yōu)選皮內(nèi)，再列出標(biāo)準(zhǔn)化的計劃，成功標(biāo)準(zhǔn)和行動步驟，由設(shè)計采購，生產(chǎn)供方，有關(guān)人員組成團(tuán)隊實施，最后進(jìn)行成果的回顧和激勵。
價值工程與價值分析
VE Value Engineering價值工程針對新產(chǎn)品，主導(dǎo)者為研發(fā)部門。
VA Value Analysis價值分析是針對現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行改善，主導(dǎo)者為采購部門。
價值=功能/成本
將產(chǎn)品的成本要素進(jìn)行分解，根據(jù)它的重要度進(jìn)行高中低的分類，同時根據(jù)每個要素的成本進(jìn)行高中低的分類。
對于重要度高，高成本的部分要維持成本，對于高重要度，低成本的部分要提升成本。對于中重度，高成本的部分要降低成本，對于中重要度高成本的部分，要維持成本。對于低重要度低成本的部分要繼續(xù)降低，對低重要度高成本的部分要去除。
跨部門協(xié)同學(xué)習(xí)
建立qc小組，解決跨部門協(xié)同的問題。核心是在主持人的引導(dǎo)下，通過質(zhì)疑與反思，達(dá)成個人在組織在認(rèn)知行為和心智模式上的根本轉(zhuǎn)換。
