Financial Times · by PeteLikesData · March 16, 2016
當(dāng) Spotify 的員工需要一個新鍵盤的時候，他們就去架子上拿一個。用不著填表格，也用不著問誰。唯一的須知，就是架子上掛著牌子，寫著每個鍵盤花了多少錢。
上面這條消息，是 Kristian Lindwall 上周在巴塞羅那的一個人力資源會議上告訴我們的。他在這家音樂串流公司的頭銜是「敏捷教練組組長」。
他的演講是關(guān)于 Spotify 的小組自治授權(quán)的。他的工作似乎就是幫助各個小組，但并不總在座位邊上兜來兜去?！溉藗冏晕壹睿宜麄兿胍鲆恍﹤ゴ蟮氖虑?，」他說。
建立詳盡的辦公設(shè)備的審批程序不僅與此目標(biāo)相悖；而且，這樣做往往帶來更高的成本。「直接給他們一個鍵盤，比讓他們走一周的流程去等待兩次審批便宜多了，」他說。
從 Glassdoor 這家職業(yè)點評網(wǎng)站的評論看來， 一些員工覺得自治小組「混亂無序」，而且「做了重復(fù)或不協(xié)調(diào)的工作」。但 87% 的評論仍說他們會把這家公司的職位推薦給朋友。
作為一個消費者， 我對 Spotify 的服務(wù)非常滿意。但我也同樣對亞馬遜的服務(wù)非常滿意，但根據(jù) Glassdoor 的數(shù)據(jù)，只有 64% 的人會向朋友推薦這里的工作。 員工評論——「微小的錯誤也會受罰；休息時間是受限的；耗盡精力而且讓人們厭惡工作」——非常符合最近亞馬遜在抗議的一篇媒體報道，稱其「使用精細(xì)數(shù)據(jù)」來監(jiān)控經(jīng)理和底層員工的工作表現(xiàn)。
Spotify 信任員工，而亞馬遜監(jiān)控員工。兩家公司同為數(shù)據(jù)時代的明星公司，但在今天的職業(yè)世界里，卻表現(xiàn)出大相徑庭的管理風(fēng)格。某些公司給予員工自由，而另一些卻使用現(xiàn)代科技來追蹤員工的一舉一動。
傳統(tǒng)上認(rèn)為， 信任的分水嶺更多的存在于公司內(nèi)部而不是公司之間。一篇由劍橋大學(xué)商學(xué)院和斯德哥爾摩經(jīng)濟學(xué)院合著的，杰出的充滿預(yù)見性的2001 年的論文里聲稱，經(jīng)理是受到信任的，但工人則不然。
這篇論文援引偉大的德國組織分析學(xué)家馬克思?韋伯，「認(rèn)識到官僚體系中的高層總是會自行其是，而不是循規(guī)蹈矩。因為他們是規(guī)則的制訂者，而非遵循規(guī)定的人?！?/p>
當(dāng)然，高層人員也并不是總配得上這份信任。無論如何，自 1960 年代以來，尤其是隨著80年代企業(yè)文化的興起，一些人應(yīng)凌駕于規(guī)則之上的想法開始分崩離析。
該論文還寫道，由 Tom Peters 和 Robert Waterman 所帶動的尋求卓越的企業(yè)文化「被理解為是一種反官僚體系的辦法」，追求價值而非規(guī)則。
這些價值將公司中的每一個人團結(jié)起來，從員工到經(jīng)理。這意味著向員工放權(quán)并「減少直接管理」。 員工會在企業(yè)文化中得到訓(xùn)練，而非通過建立一堆規(guī)章制度。只需領(lǐng)會核心價值，然后員工就能投入工作，而且不會有太多的過失。
然而實情并非如此。許多公司仍保留了大量的規(guī)章制度。但上述仍然是理想狀況。如今，陳舊的企業(yè)文化模型正在全球競爭的張力，最終工資養(yǎng)老制度的終結(jié)，越發(fā)不穩(wěn)固的工作和大量的外包之下崩壞。
「如果員工與公司的合約并不穩(wěn)固，為什么員工要忠誠于這個公司的價值觀？」 論文作者說。
亞馬遜的密切監(jiān)控是一種答案；而 Spotify 的自治小組是另一種。
為什么自治小組的成員會表現(xiàn)的配得上這份信任呢？因為在一個你會不斷流動的圈子里，自身的聲譽和品牌，其實是生死攸關(guān)的資產(chǎn)。
當(dāng)你跳槽的時候，你希望別人記住你是一個能夠信任的人。你越能干，跳動越頻繁，對雇主而言你的聲譽就越重要。
每個人的聲譽對他們自己來說都不是無所謂的事情，然而，并不是所有人都有著稀缺的或者可遷移的技能。在職場樹上，你的層級越低，雇主就越相信你需要更好的控制。
這是一個經(jīng)典的元素。新世界的工作方式分裂的可怕。平等主義的企業(yè)文化僅僅是曇花一現(xiàn)。
