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阿米巴——心性力量的一桿秤

跨過野蠻生長的草根時代，今天的商業(yè)社會里，價值取向和心性的力量越來越得到企業(yè)（組織）的認同，“賦能客戶和成就客戶”也越來越成為以微軟等眾多燈塔企業(yè)的使命，也正因為本著這樣的信仰，造就了像亞馬遜、蘋果、微軟以及中國的華為和阿里等一大批卓越的企業(yè)。

實際上，今天，衡量一個企業(yè)的成功與否乃至未來前景，靠有形資產(chǎn)的賬面價值已經(jīng)非常不充分了，要想評判一家企業(yè)在未來的持續(xù)增長能力以及抵御風(fēng)險的護城河大小，有智慧的投資人更看重的是其在人的心性上的把握和量化應(yīng)用。

而心性的把握和量化應(yīng)用就是心性的經(jīng)營學(xué)，以經(jīng)營的角度來定量化地透視、研判、定性、布局、引導(dǎo)、匯聚、破壁和爆發(fā)的運作過程來實現(xiàn)經(jīng)營活動良性涌現(xiàn)的狀態(tài)，即通過經(jīng)營賬戶和心性賬戶的兩大賬戶體系的互動運作來實現(xiàn)企業(yè)（組織或個人）的經(jīng)營目標(biāo)。

正如《失控》一書中所言，反脆弱、反失控的關(guān)鍵對策就是“涌現(xiàn)”，正如沙丁魚一樣，它們總能成群結(jié)隊，共同應(yīng)對長途跋涉中所遭遇的各種艱難險阻，千萬年來在大洋中生生不息，靠的是什么呢？博德魚群三規(guī)則，即靠近、對齊和分離，靠近是指群體性聚合，互相感應(yīng)和關(guān)照，對齊是指五個一組形成同一方向的十字星方陣，并同步發(fā)力，而分離更為精妙，也就是說它們每一個十字星方陣內(nèi)部不僅能有機組合，還能相互獨立地行動，隨機應(yīng)變，在整個魚群，它們之中的每一個單元（每一個十字星方陣）更能觸發(fā)同頻共振，演繹靠近、對齊和分離的群體運動模式。

（針對沙丁魚的涌現(xiàn)型組織，用通俗的語言來說是以這三條規(guī)則來建立的：A、跟上前邊的魚緊跟老大別掉隊；B、與身邊的魚保持同步別冒尖要注意團結(jié)；C、與后邊的魚保持距離，不要讓后邊的超過自己）

在此，我們要特別強調(diào)的是，涌現(xiàn)這一組織模式，在人類社會包括商業(yè)社會中同樣是大量存在的，比如解放軍在解放戰(zhàn)爭和抗美援朝戰(zhàn)爭期間，就出現(xiàn)了磅礴的全國性和全軍性“涌現(xiàn)”，靠“涌現(xiàn)”的力量，在兩場戰(zhàn)爭中均取得了舉世奪目的戰(zhàn)績，而在商業(yè)社會中，今天的華為，在中國就呈現(xiàn)的是一種典型的涌現(xiàn)組織特征，放眼全球，運用這種涌現(xiàn)模式的標(biāo)桿又非稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”莫屬了。

什么是阿米巴經(jīng)營模式呢？

“阿米巴經(jīng)營”來源于日本的京瓷公司在上個世紀(jì)70年代遇到經(jīng)濟危機時，稻盛和夫為應(yīng)對時局的變化，在“利己和利他”、“靠自己和靠大家”以及“活下去和贏未來”的困苦思慮和勇于實踐中，逐步形成的一個歷經(jīng)50年仍風(fēng)靡世界的企業(yè)經(jīng)營模式。

作為阿米巴模式的創(chuàng)立者——稻盛和夫，對《阿米巴經(jīng)營》有這樣的解釋：在正確的經(jīng)營理念的指導(dǎo)下，把公司劃分成若干個小集體，每個小集體都按一個小公司的方式進行運營，獨立核算，自負盈虧，并對最小的經(jīng)營組織進行業(yè)績評估。通過賦權(quán)經(jīng)營，在公司內(nèi)不斷培養(yǎng)與老板理念一致的經(jīng)營人才，實現(xiàn)全體員工共同參與、全員自我管理、全員勇于負責(zé)的自我實現(xiàn)型組織經(jīng)營文化，以創(chuàng)造高收益、成就員工，徹底解放老板的經(jīng)營管理模式。

可以說，阿米巴就是人心的經(jīng)營學(xué)，就是心性的一桿秤，秤桿的長度和秤砣的重量決定了經(jīng)營（刻度）的高度、廣度和厚度。

阿米巴模式的核心價值展現(xiàn)可以概括為：獨立核算、賦權(quán)經(jīng)營、成就員工和解放老板。

以阿米巴經(jīng)營為代表的日本“《論語》加算盤”經(jīng)營方式，被譽為全世界最先進的經(jīng)營管理技術(shù)。它之所以在日本和中國乃至世界范圍內(nèi)越來越受歡迎，其核心不是分權(quán)，甚至不是為了經(jīng)營好企業(yè)才化整為零，以簡單的圖存為目標(biāo)，而是其基于經(jīng)過驗證的人性心力的挖掘和引導(dǎo)，將企業(yè)做大做強做久的企業(yè)價值網(wǎng)經(jīng)營路線圖，通過“分小而自主、共振而力張”的運作來實現(xiàn)群體大于部分之和的涌現(xiàn)效應(yīng)。

其結(jié)果看上去是SAU、SBU和SDU在經(jīng)營中各單元會計資產(chǎn)的保值增值，其實質(zhì)是化小業(yè)務(wù)（經(jīng)營）單元后，將各個大小不一的SAU、SBU和SDU都打造成為同頻共振的振子，在恰當(dāng)?shù)娜诵院徒?jīng)營機制的設(shè)計下，形成整個集團組織甚至產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)圈的“涌現(xiàn)效應(yīng)”，以真正實現(xiàn)“利出一孔和力出一孔”的共振共榮共贏的理想狀況。

那么，如何真正實現(xiàn)“阿米巴經(jīng)營”同頻共振的涌現(xiàn)效應(yīng)呢？

我們認為核心是做到以下三點：

【以身作則】眾燈塔振子的引領(lǐng)，更傾向自我管理與迭代，育人先育己并做表率身先士卒;

【共啟愿景】思想和信仰的共振，使命和目標(biāo)一致且上下同欲，讓心流涌現(xiàn)，使大家更自發(fā)愿意去做;

【使眾人行】通過價值鏈的鏈接，打造強大的賦能和植入基因體系，建立標(biāo)尺能力補齊縮小能力方差，然后展開吸納同化、分形裂變和基因復(fù)制等方式，實現(xiàn)正向持續(xù)循環(huán)的閉環(huán)運營系統(tǒng)。

阿米巴經(jīng)營模式的落地實施通常是從八個方面著手：1、以企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)（經(jīng)營理念、經(jīng)營原理·原則）為指導(dǎo)；2、將企業(yè)劃分成多個自主經(jīng)營體；3、以年度計劃為基礎(chǔ)，競選領(lǐng)導(dǎo)，利用《經(jīng)營會計》實現(xiàn)量化分權(quán)；4、構(gòu)建內(nèi)部交易運作機制，傳遞市場壓力；5、對最小經(jīng)營單位進行獨立核算和業(yè)績評價，并實現(xiàn)循環(huán)改善；6、搭建公平、公正和公開的賽馬機制，衡量員工貢獻；7、搭建服務(wù)型組織機制，實現(xiàn)全員自主經(jīng)營；8、實現(xiàn)從人心出發(fā)，追求全員物質(zhì)與精神雙豐收的現(xiàn)代化經(jīng)營機制。

在中國，學(xué)習(xí)阿米巴比較到位的企業(yè)有很多，比如在心力的感悟和實踐中，做的比較好的海底撈，就將公司的發(fā)展和與核心競爭力聚焦在學(xué)習(xí)如何運用阿米巴經(jīng)營的人性發(fā)掘上。

海底撈被人津津樂道的是它的服務(wù)，創(chuàng)始人張勇說：我們的競爭力從來都不是服務(wù)，而是把員工當(dāng)"人"看待，當(dāng)有人問及張勇是如何理解創(chuàng)新的含義時，他這樣表示："海底撈的創(chuàng)新就是把員工當(dāng)人看待"，讓人充分發(fā)揮他們的創(chuàng)新潛能，以實現(xiàn)最佳的人生價值。

這正是稻盛和夫倡導(dǎo)的“敬天愛人”和“利他”理念在中國的商業(yè)土壤里的具體應(yīng)用，并得到了極大的成功。

（圖示：李錦記學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的具體應(yīng)用1）

（圖示：李錦記學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的具體應(yīng)用2）

讓人（員工）充分發(fā)揮各自的潛能，并發(fā)揮振子的作用，就是激活了基本單細胞的能量，這是阿米巴的第一階工作，而阿米巴的第二階工作，就要站在組織的角度，將組織這個系統(tǒng)進行阿米巴經(jīng)營要求的相應(yīng)設(shè)計——建立真正的以客戶為中心的自主經(jīng)營體，打造并激活更大的阿米巴能量場，個人或各單元（振子）才能夠發(fā)揮超出個體的勢能和效果，即企業(yè)的經(jīng)營價值最大化。