依據(jù)聊天的特點，懟天懟地懟老板之后，當然要懟自身了，我繼續(xù)談一下自己對當前幾個HR熱點的思考，肯定會有失偏頗，僅是一家之言，就當娛樂。

1）三支柱：很多公司都在招聘HRBP，但是三支柱，它是一個整體，如果我們拿一個大家都熟悉的地方【醫(yī)院】來比喻的話，那么HRBP是門診部（或者急診部）、SSC是住院部，COE就是各類主任教授。門診需要什么能力，住院需要什么能力，主任教授需要什么能力？再看看我們現(xiàn)在很多企業(yè)招聘的這些職位，可能達不到大衛(wèi)●尤里奇的設(shè)想吧？我們單獨搞個門診，那些需要長期投入和需要研究的問題不處理了？

2）各類工具、理念培訓(xùn)：任何一個工具【理念】的應(yīng)用，都需要有前置條件，類似于如果你要讀碩士，那么必須本科畢業(yè)或者?？飘厴I(yè)三年以上，如果跨專業(yè)，可能還會有其他的補充要求。那么，我們憑什么認為，一個別的企業(yè)用的很好的工具，到我們企業(yè)就能很好應(yīng)用，我們做過應(yīng)用評估沒有？

3）戰(zhàn)略共創(chuàng)：現(xiàn)在很多學(xué)習(xí)了引導(dǎo)師技能【或者催化師】的，參加了幾個類似的課程的演練，就用自己過往平臺的背書，開始幫助別的企業(yè)進行戰(zhàn)略共創(chuàng)，坦白說，從我個人認知角度，戰(zhàn)略如果能共創(chuàng)出來，那世界上就不會有偉大公司的出現(xiàn)；因為，在戰(zhàn)略共創(chuàng)之前，一定有一個基本的工作，對市場的洞察，我們很多的企業(yè)其實是缺失的，而這恰恰是戰(zhàn)略的核心。并且，很多人在自己的企業(yè)可能從來也沒有機會接觸戰(zhàn)略，那么，他怎么能理解戰(zhàn)略是如何在共創(chuàng)中產(chǎn)生的？

4）優(yōu)化：或者叫創(chuàng)新?？赡苁俏覀兘徽撛谧匀豢茖W(xué)，還是社會科學(xué)上都有所缺失吧，同時可能是我們的民族自信吧，我們在還沒有了解管理基礎(chǔ)的前提下，就開始了對管理科學(xué)的改造，層出不行的“第一人”、“原創(chuàng)”、“首發(fā)”、“模型”、“新名詞”等，往往深入研究，就發(fā)現(xiàn)是從某地衍生、某個模型優(yōu)化、或者干脆漢化，我們在進行“拿來主義”的時候，是不是忘記了一件事，搞清楚基礎(chǔ)理論邏輯？

5）貼近業(yè)務(wù)：有N多企業(yè)都在學(xué)習(xí)華為的貼近業(yè)務(wù)，這里我們要問一個問題，我們的企業(yè)有多少HR是業(yè)務(wù)出身？我還有個疑問，如果HR擅長業(yè)務(wù)，那么業(yè)務(wù)部門存在的價值是什么？還有一個投入問題，就是我們能用付給業(yè)務(wù)的薪酬給HR嗎？如果這三個問題，都是一個肯定的No，這些大談這點的大咖如何應(yīng)對這個挑戰(zhàn)。

我一直在思考一個問題，就是我們的質(zhì)量管理最后變成了貫標管理（9000、14000、18000、16949......），按照我們國內(nèi)玩人力資源的趨勢，是不是某天我們也會把人力資源搞成貫標模式，讓這個專業(yè)徹底失去真正的價值。

在“炸掉人力資源部”之后，雖然拉姆●查蘭后來補充說，未來人力資源可以發(fā)揮更重要價值的時代。但人力資源不等于人力資源管理?！蹲R人用人：像管理資金一樣管理人》中提到：“我們希望大家認識到，如果 CHRO 能夠真正懂業(yè)務(wù)，具備商業(yè)頭腦，且在公司財務(wù)及組織人才方面有深刻的洞見，那么他們完全可以像CFO 那樣成為 CEO 的伙伴，也能幫助 CEO 做出正確的決策，幫助企業(yè)創(chuàng)造價值。這樣的轉(zhuǎn)變，在當今時代是非常必要的?！崩贰癫樘m實際上提出了解決方案，但是我們是如何理解的？

有點亂，只是對自己近期碰到的幾個熱詞的自問自答。