所有公司都覺得自己在管理人才方面做得不錯(cuò)。它們會(huì)說“人才是我們最重要的資產(chǎn)”。但多數(shù)言行不一。你可以用下面這種簡單的方式自測：相較于其他工作，你所在企業(yè)的CEO是否在招聘和人才管理方面花費(fèi)了更多時(shí)間？對(duì)我而言，答案一直是肯定的。

這種說法有點(diǎn)極端，我來解釋一下。上述測試并不適用于小公司，例如只有20人規(guī)模，這些公司的CEO可能要做很多銷售工作，或者直接監(jiān)管運(yùn)營。但在超過50人的公司里，CEO最值得花時(shí)間做的，就是選賢任能、管理人才、確保公司構(gòu)建并留住A級(jí)人才團(tuán)隊(duì)。

還有一個(gè)測試，能夠幫助你了解企業(yè)對(duì)人才的重視程度：看看HR主管是不是公司最重要的人之一？我和HR主管及首席財(cái)務(wù)官見面的時(shí)間一樣多，絕不讓HR主管向其他人匯報(bào)，只能是CEO。這個(gè)角色具有戰(zhàn)略地位，必須擁有話語權(quán)。

和我共事的人清楚知道，我大部分時(shí)間都在思考人才問題。開會(huì)時(shí)，我常常會(huì)讓管理者向我一一匯報(bào)下屬情況，隨時(shí)掌握動(dòng)態(tài)。我還堅(jiān)持CEO隨時(shí)可以和每一位員工交流。一些管理者希望高管在和他們的下屬交流前，先和他們打招呼。但我們公司不這樣做。我想進(jìn)一步了解員工，并評(píng)估他們的能力和潛力，想知道他們和上級(jí)相處時(shí)是否存在問題，我在一刻不停地評(píng)估所有人才。

寧缺毋濫

構(gòu)建優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的方法之一，是找到表現(xiàn)不佳的員工，讓他們另謀高就。管理者通常不會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行這件事，從而造成問題。因?yàn)榻o更優(yōu)秀的員工留出空間的唯一方式，就是讓較差的員工離開。

當(dāng)然，過程必須公平。但在和低績效員工交流時(shí)，你要能自然地說出這樣的話：“績效排名，你是最后。你可能很優(yōu)秀，但入錯(cuò)了行，這份工作并不很適合你，我們公司可能也不適合你。我想你也不想待在這種環(huán)境里，讓大家覺得你表現(xiàn)總是墊底?！庇袝r(shí)，我們可以幫助員工調(diào)崗，但員工不可避免地會(huì)質(zhì)疑你的判斷：“我不是最差的”。我會(huì)告訴他們，“評(píng)估人才不是嚴(yán)密科學(xué)。但如果你排第二，經(jīng)理們卻眾口一詞說你墊底，這也很罕見。即便有誤差，大概也就一兩名。關(guān)鍵在于，我希望你成功，認(rèn)為目前的職業(yè)路徑和境遇不適合你。”有時(shí)，只要員工態(tài)度端正，能繼續(xù)為公司效力，我會(huì)讓他/她多待兩個(gè)月，以便尋找新工作。有時(shí)員工給人感覺精疲力盡或工作意愿消極，會(huì)拿遣散費(fèi)立刻離開。

在我讓管理者打造團(tuán)隊(duì)時(shí)，也采用同樣標(biāo)準(zhǔn)。不久前，一位高管承擔(dān)了新的工作。我對(duì)他說，“5個(gè)月后，你要組建起一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。越早越好，但5個(gè)月是我們的目標(biāo)。接下來一個(gè)月你要評(píng)估現(xiàn)有的人選。如果他們足夠優(yōu)秀當(dāng)然好，如果不是，要找到合適的人換掉他們。你如果想從內(nèi)部晉升，沒問題。從外面招聘，也可以。要留住最優(yōu)秀的員工。我不希望看到公司想留住的人離職?！?/p>

結(jié)果在整個(gè)過程中，我看到了所有不愿見到的結(jié)果。第四個(gè)月時(shí)，他還沒找到幾個(gè)關(guān)鍵職位的人選，一些優(yōu)秀人才也陸續(xù)離開。我們談了一次話。我問他，“公司能做些什么幫你，”“如果你需要雙倍的招聘投資，我們可以提供?！钡诹鶄€(gè)月的時(shí)候，他還沒完成團(tuán)隊(duì)組建。所以我對(duì)他說，“到此為止吧?！彼x職后，下屬開始跑來告訴我們，和他共事多么灰心喪氣，差一點(diǎn)他們就要離開公司了。

一、不要讓糟糕的情況發(fā)酵。一個(gè)差勁的管理者可以摧毀士氣，危害公司的DNA。二、無論你自以為多么了解公司，如果你懷疑有什么問題，情況可能比你想的更糟。別讓情況惡化，因?yàn)檫@會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的破壞性。

“別用這個(gè)人”

我認(rèn)為，招聘沒有所謂科學(xué)方法，但有一些事會(huì)有助于取得更好的結(jié)果。招聘流程往往分為三部分：簡歷篩選、面試和背景調(diào)查。多數(shù)管理者過度看重簡歷和面試，低估了背景調(diào)查。推薦人是最重要的。公司可以嘗試只通過背景調(diào)查選人，完全不面試，看看會(huì)發(fā)生什么。我肯定多數(shù)公司可以通過這種方式選到更好的人才。

簡歷能夠展現(xiàn)勝任某項(xiàng)工作的基本資格，但僅此而已。面試最大的問題是，如果面試者能說會(huì)道或顏值很高，很難不受影響。很多研究都證明，外表會(huì)在很大程度上影響我們對(duì)人的看法。簡歷和面試都不會(huì)透露候選人最大的潛在問題。如果某個(gè)人無法勝任工作，往往不是因?yàn)槿狈Ρ匾募夹g(shù)，而是因?yàn)橐恍┟嬖囍须y以發(fā)現(xiàn)的隱性問題。他是否注重細(xì)節(jié)？是否擅長合作？如何對(duì)待同事？背景調(diào)查是唯一能夠獲得這些信息的方式。我最看重的特質(zhì)是成功和熱情。事實(shí)是，公司很少會(huì)放棄成功的員工，前老板走到哪里都會(huì)帶著他們。

人們會(huì)假設(shè)，背景調(diào)查沒太大價(jià)值，因?yàn)榇蠹叶疾桓艺f負(fù)面信息。這種擔(dān)心有道理，因?yàn)榭赡軙?huì)被起訴。但只要努力去找坦誠的人就可以了。這樣的人往往是熟人，或者可以通過朋友找到的人。不能只依賴候選人提供的人選。當(dāng)然，如果候選人只有22歲，剛剛大學(xué)畢業(yè)，這件事會(huì)有些困難。但對(duì)于那些在2到3家公司工作過，有10到15年經(jīng)驗(yàn)的人來說，你們肯定有共同的熟人。獵頭公司會(huì)通過打很多電話找人，我們也這么做。我們還會(huì)通過領(lǐng)英找到共同聯(lián)系人。

人才管理有一些經(jīng)驗(yàn)法則

其中之一是，幾乎所有公司的優(yōu)秀人才薪水都偏低。一般來說這是真的，你應(yīng)該調(diào)整薪酬體系，和績效掛鉤，更好地獎(jiǎng)勵(lì)人才。另外一個(gè)是，A級(jí)人才往往會(huì)聘用其他A級(jí)人才，而B級(jí)人才則雇用C 級(jí)人才。我覺得這也是實(shí)話，但并非大家認(rèn)為的原因。B級(jí)人才聘用C級(jí)人才，并非因?yàn)樗麄兒ε聛碜愿鼉?yōu)秀人的威脅。而是因?yàn)槎鄶?shù)人都不愿意為資質(zhì)平平的老板工作。想象一下：你什么時(shí)候聽過有人說，“我剛通過一個(gè)面試。上司不是特別優(yōu)秀，但我還是打算接受這份工作?！币话銇碚f優(yōu)秀人才不會(huì)這么做事。

還有一個(gè)傳統(tǒng)智慧是，人們離職的主要原因是不喜歡直屬上司。這也是真的。在雙擊公司，我們會(huì)和離職人員面談，幾乎所有人離開的原因都是因?yàn)槟澄还芾碚摺Ｔ贑EO的所有職責(zé)中，對(duì)人才的深度關(guān)注會(huì)帶來最大回報(bào)。確保公司環(huán)境良好，員工能學(xué)到東西，也知道公司每天都在自己身上投資。我每一天都在思考這些問題，但仍然感到做得不夠。如果CEO什么都不做，只是首席人才官，我覺得公司可能有機(jī)會(huì)表現(xiàn)得更好。

原文參見《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2018年6月刊《吉爾特集團(tuán)CEO：如何構(gòu)建A級(jí)人才團(tuán)隊(duì)》。