香港掛牌的京東終于衣錦還鄉(xiāng)了，618的首張戰(zhàn)報也已火熱出爐，從納斯達克到港交所，京東的底色也許在不斷刷新的市值和銷售額之外。
2008年，劉強東為困境中的京東做了兩個重要決定。
第一，只做3C沒出路，要留住用戶必須咬牙上全品類；
第二，自建物流，買更多的車，養(yǎng)更多的人，哪怕虧錢；
這也是京東后來的戰(zhàn)略基石，2014年赴美上市，2017年提出技術(shù)供應(yīng)鏈服務(wù)，這次的香港二次上市，時間選在618，對京東的意義非比尋常。
從5月12日京東零售品牌17年紀念日開始，京東希望用鋪天蓋地的海報，讓618成為消費盛宴的同時，也宣告自己的重新歸來。
一片狂歡中，幾乎讓人忘記了過去6年京東的失意。
2014年的五大戰(zhàn)略出臺后，京東跑的太快了。
劉強東把移動化看成是技術(shù)穹頂下的附屬品，所以京東APP矩陣和品類擴張存在感并不強，收購的拍拍網(wǎng)2015年造成了資產(chǎn)減記，不得不轉(zhuǎn)型二手交易平臺，但于京東而言，好處是營造了一種技術(shù)驅(qū)動的品牌認知。
京東金融啟動已經(jīng)晚了，小貸月均規(guī)模只有5億元，阿里同期是60億的水平，2013年10月京東金融獨立運營，但直到2017年6月才完成交割，此時京東金融估值近500億人民幣，遠遠落后于當時螞蟻金服的750億美元。
至于O2O，京東與阿里、百度、美團的理解都不同，劉強東一邊做類似于團購的京品惠，捆綁用戶和需求，一邊推動“格子計劃”，把每個區(qū)域視為一個方格，只要方格中有京東或與京東合作的商家，效率就解決了，說明京東O2O的實質(zhì)就是自建物流。
至于渠道下沉，拼多多是產(chǎn)品下沉，京東是品牌下沉，用劉強東的話說，讓三四線城市的消費者知道有一個京東，在農(nóng)村是一縣一中心，用500家實體店推動農(nóng)村電商。
雙雄并立的虛幻認知，讓京東一直以苦練內(nèi)功自詡，度過了忙忙碌碌也是迷失的6年，結(jié)果是下沉市場被拼多多挖角，壓在上面的阿里又巋然不動。
2017年感到危機的京東又變得激進，一邊由新通路事業(yè)部負責100萬京東便利店的項目，一邊在主要城市建設(shè)7FRESH新零售,兩條路線都有起色但并不樂觀。
目前的中概股回歸，就成了京東必須抓住的機會。
當年軟銀賽富的閻焱噴過京東毛利低，運營效率差，與劉強東幾成死敵，所以這次赴港上市，京東還希望通過亮眼的成績單，自證技術(shù)和物流戰(zhàn)略的正確性。
當然，前提是京東零售必須在618瘋狂輸出。
今年初的表彰大會上，京東零售CEO徐雷提出了未來的規(guī)劃：確定一個制勝戰(zhàn)略，提升兩大實力，打勝三大必贏之戰(zhàn)，深化四大中臺建設(shè)。
其中最核心的是實現(xiàn)交易額、收入、用戶和利潤的“有質(zhì)量加速增長”，618作為階段性成果展示，之于京東的重要性不言而喻。
從5月21日開始，京東與各大品牌聯(lián)動的海報就滿天飛，設(shè)計貫穿了京東零售17周年和618兩大主題，京東希望把這個歷史意義的節(jié)點與回港上市掛鉤，沖淡外間對它作為一家中關(guān)村舊電商的固有認知。
所以，京東拿出的資源遠超以往。
包括2億件5折商品，百億消費券，5折房源，4折景點票等等，還讓漢堡王、Costa等小伙伴補貼PLUS超級生活卡，提供線下優(yōu)惠，光是線上直播就有30萬場。
戰(zhàn)略目標也極為宏大，助力150個品牌銷售過億，幫助10萬家中小品牌成交額同比增長超過100%，物流也立下了全國送上門和“城市群半日達”等承諾。
但史無前例的喧鬧背后，是京東的躁動與焦慮。
年初確定的三大必贏之戰(zhàn)：全渠道，下沉新興市場和平臺生態(tài)，頗給人成竹在胸之感，但今年首季，京東經(jīng)營現(xiàn)金流轉(zhuǎn)負，幾個主戰(zhàn)場形勢并不樂觀。
1、3C是京東龍興之地，近年卻飽受雙重壓力。
京東在引入騰訊和沃爾瑪?shù)葢?zhàn)略投資者后，家電3C一直占總GMV的50%，2017年GFK的報告也確認京東占據(jù)線上3C過半份額，到今年有第三方報告稱天貓3C家電已超越京東。
去年蘇寧入手了家樂福中國，今年618提出J-10%的優(yōu)惠，直接錨定京東浮動家電、手機、電腦的優(yōu)惠，考慮到2012年劉強東曾在微博宣布所有大家電比蘇寧、國美便宜10%，這也算是孽力回饋了。
加上蘇寧今年4月與聚劃算啟動了雙百億補貼，還沒出獄的黃光裕與拼多多黃崢有雙黃連，疫情之后傳統(tǒng)實體全面線上化，一個圍剿京東的聯(lián)盟已經(jīng)形成。
2、與快手合作，京喜與聚劃算、拼多多的下沉之戰(zhàn)來日方長。
京東做拼購很早，2014年就從騰訊拿了微信和手Q入口，2016年做“購物圈”給拼購導流，但體系內(nèi)權(quán)重有限，進展一直不大，倒是拼多多市值反超京東，坐上中國電商第二把交椅，承壓的京東于是在去年9月把拼購APP升級為京喜，謀劃反擊。
從大格局看，聚劃算有淘系入口加持，京喜拿到微信入口，算是搶了拼多多的流量，大家打的都是持久戰(zhàn)和消耗戰(zhàn)。
淘寶在低線城市影響力大于京東，加上聚劃算一直推動主流品牌做定制，做高性價比的新品牌，所以爆款的價格和品質(zhì)比較均衡，占了天時之利；拼多多是白牌老大，在小城市和農(nóng)村的親和力遠超京東，算是占據(jù)地利，京喜此時再搶人和，為時已晚。
因此只能寄望于并不擅長的直播，但一直用物流做體驗的京東，客戶習慣了用完即走，反而沒有逛和淘的心智，“京品推薦官”也培養(yǎng)不出李佳琦、薇婭式的網(wǎng)紅，加上京東是自營為主，很難激活商家的直播意愿，無法形成群體效應(yīng)，這次618就有傳言京東強制商家開播，雖然未必是事實，至少反映了京東對直播的渴望。
最后徐雷選擇押注快手，后者的直播一向追求源頭、低價、好貨、直供，被認為與京喜是天然的互補，雙方一拍即合，但快手缺乏零售基因，也無意于自己做后服，這種合作實際就是快手拿走了流量能干的美差，把苦活兒臟活兒留給了京東。
徐雷之前有個判斷，直播是營銷，不是零售，然而抖快皆有電商野心是不爭的事實，京東彎道超車多少還要防著別人假途滅虢。
3、與天貓和淘寶的競爭，態(tài)勢一波三折。
雙方的3C一直是拉鋸戰(zhàn)，今年618京東照舊拉著眾品牌玩海報大戰(zhàn)，但蘋果官方首次參加618大促卻選了天貓，5月29日，蘋果天貓旗艦店開始做iPhone11等滿減活動，同時還有150元優(yōu)惠券，來自低線城市的預售訂單占比超過6成，蘋果希望把補貼給到下沉市場的新用戶，經(jīng)過拼多多戰(zhàn)役的磨練，這事天貓比京東擅長。
整個618期間，如海爾、小米、華為等品牌也都通過天貓旗艦店發(fā)券，還有600位總裁現(xiàn)身直播帶貨，總的來說，淘寶天貓因為體量優(yōu)勢和高投入，在商家、用戶兩側(cè)都有優(yōu)勢，對京東3C基本盤已經(jīng)構(gòu)成嚴重威脅。
4、疫情放大了網(wǎng)絡(luò)化物流的優(yōu)勢和自營物流的短板。
京東物流的思路與菜鳥相反，強調(diào)的是倉配一體的效率，為了C端體驗不惜成本，菜鳥的優(yōu)勢是低成本和快速擴張，菜鳥不控制倉儲，不獨占數(shù)據(jù)，定位于物流企業(yè)的利益共同體，本質(zhì)上是以收單能力為基礎(chǔ)，用技術(shù)效率做體驗。
這次新冠疫情爆發(fā)時，京東在北上廣深或其他省會城市的物流可以保持在1周以內(nèi)，低線城市就有不同的延宕，菜鳥的網(wǎng)絡(luò)化物流在運力調(diào)配上有一定優(yōu)勢。
目前北京疫情有反復，國外輸入病例仍然存在，急于用618給上市背書的京東，自建物流如何應(yīng)付疫情大考至為重要。
過去京東的戰(zhàn)略，一邊是全品類+O2O+上山下鄉(xiāng)，覆蓋所有零售場景，一邊以技術(shù)和自建物流優(yōu)化效率，但前有阿里，后有拼多多，又面臨抖快等新秀，可謂多事之秋。
京東確實到了非變不可的時候，但加碼技術(shù)，改善供應(yīng)鏈服務(wù)，能否支撐如此大體量商業(yè)模式的自我修復，這次618并沒有給出答案。
