在分析一家公司的成本時，我們通常建議企業(yè)采用作業(yè)成本法來進行成本分析。

這里舉個簡單的例子。有一次，一位客戶打電話邀請我過去坐坐，但沒說清楚具體事由，我猜測可能有事需要我?guī)兔Γ闱巴凹s。

見面后，聊了一會兒，他告訴我，他最近接了一些大客戶的訂單，可3個月過去了，公司卻似乎沒見到收益。

我好奇地問他具體情況，他解釋道：“羅老師，你看，為了這些訂單，我不僅換了廠房，還購置了新設備。而且你也知道，大客戶的賬期通常比較長，我還得自己墊資購買原材料，他們的付款周期前后大概有4個月?！?/p>

我又詢問了單價的情況，他表示單價也不理想，還說了很多相關情況。

后來，我們把大客戶和其他客戶的相關數(shù)據(jù)都梳理出來后發(fā)現(xiàn)，大客戶的訂單能夠保障公司的日常開支，前提是付款周期正常，比如大約2個月左右付款。盈虧平衡這個概念可以理解。他的其他客戶訂單量少，但利潤尚可，不過將利潤分攤到每個訂單上時，其實和大客戶訂單的情況相差無幾。

后來他發(fā)現(xiàn)，引進大客戶訂單后，需要購置設備、租賃廠房等，而所有的房租、設備購置費用以及裝修費用等，都有一個分攤周期。

經(jīng)過分攤計算后，當下公司處于虧損狀態(tài)。要等到一年半甚至兩年左右，且大客戶訂單持續(xù)穩(wěn)定的情況下，公司才能實現(xiàn)盈利。

講完這些情況后，老板覺得這太出乎意料了。他以前從未這樣算過賬，只覺得客戶訂單量大，每個月有大量業(yè)務，只要有收入就有錢賺。

我指出，他大概算過賬，但沒算過設備折舊。在折舊計算中，每個產(chǎn)品需要分攤一定的折舊費用。他之前是用已經(jīng)過了折舊期的設備來計算成本，這樣算當然沒問題。

但現(xiàn)在這樣算下來，該怎么辦呢？我建議，要么尋找更多價格合適的其他訂單穿插著做，要么考慮如何將現(xiàn)有大客戶訂單的生產(chǎn)效率提高10%，這樣成本就能降下來，公司也能盈利。后來，老板沉思良久。我們又聊了許久，老板告訴我，經(jīng)過羅老師上次提到的那幾個生產(chǎn)現(xiàn)場的改善調整后，生產(chǎn)效率有了變化，現(xiàn)在起碼能做到不虧損。

談到這里，我們意識到，對于企業(yè)內部而言，降本增效并非是一些所謂“高大上”“陽春白雪”的態(tài)度或艱深理論，而是一個個具體的計算和操作。

制造型企業(yè)若想降本提效，靠的就是從細節(jié)處一點點摳出來的成效。