目前公司接了好幾個定制化的項目，每個項目時間比較短，客戶的需求還比較個性化，公司希望能逐漸把這些項目做成公司的標準產(chǎn)品。
那么如何用產(chǎn)品思維開發(fā)這幾個項目并形成一個產(chǎn)品呢？
文??|??產(chǎn)品專欄作家??杜松
面向企業(yè)的2B市場持續(xù)火熱，是時勢所趨，也是互聯(lián)網(wǎng)紅利漸退的必然結(jié)果，人力成本的增長和移動互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展為2B市場的發(fā)展提供了生存的土壤，企業(yè)的運營效率必須要大幅提升才具有可持續(xù)性，2B的產(chǎn)品或者說2B的產(chǎn)品經(jīng)理，也是越發(fā)火熱和吃香。
但擺在眼前的事實是，定制化的需求，仍然成為難以逾越的一道屏障。這個問題不是今天才發(fā)生，而是伴隨著整個軟件開發(fā)技術(shù)發(fā)展過程。
任何2B的產(chǎn)品，不管是什么形式的架構(gòu)設(shè)計和渠道通道，觸達企業(yè)客戶的時候，必然出現(xiàn)如何解決企業(yè)客戶的管理模式差異化問題，和企業(yè)發(fā)展進程差異化的問題。
所以，我們常見的問題是：
需求太多，明天就要上線，加班趕點是家常便飯；
BUG太多，各個項目都需要支持，研發(fā)成了客服；
產(chǎn)品很難用，耗時很長客戶還不滿意；
實施周期很長，回款總是很慢；
不斷地需求變更和“個性化”要求以后，問題越來越多，溝通也越來越快困難，由于急于上線（換句話說，盡快脫離困境），項目經(jīng)常性無法按照正規(guī)流程來走，很多系統(tǒng)都是不停地打補丁修復(fù)各種“噩夢”的bug，雪上加霜的是公司還需要控制成本......不能再招人了，要增效.......
面向企業(yè)的2B產(chǎn)品，是否真的有途徑做成標準化的產(chǎn)品？
答案是肯定的，并且有足夠多的樣本可以研究和學(xué)習(xí)，只是會比較曲折。
01、對 需求 說 “NO”
在進行“定制項目 產(chǎn)品化”的過程中，我們首要問一個問題。
假設(shè)，你是公司的業(yè)務(wù)負責(zé)人，現(xiàn)在有三個客戶，五個訂單的許諾只等著你簽，催著你交付，甚至還有海外的客戶表達極濃厚的興趣，你將如何決策？
應(yīng)該說，在絕大多數(shù)情況下，這都是公司面臨的極大機遇，特別是企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段，這是很難拒絕的市場機會，特別是“大單”。
這是兩難的博弈。堅持冷靜的市場驅(qū)動，可能面臨錯失機會導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)下滑的情況。而如何是激進的訂單機會主義驅(qū)動，面對各種迥異的管理風(fēng)格，形形色色的業(yè)務(wù)流程，就可能導(dǎo)致項目扎堆，交付困難，疲乏應(yīng)付進而引發(fā)一系列的問題。
因為一旦當(dāng)你試圖去滿足各種獨特的需求，為了趕進度，代碼的維護性會越來越差，文檔基本上上也越來越失真，很多時候因為差異性太大，現(xiàn)有的產(chǎn)品功能根本無法滿足需求，改動成本非常大，甚至只能重新開發(fā)。
但為了業(yè)績，只好做了再說。久而久之，整個公司完全陷入定制化項目的漩渦中。所謂的產(chǎn)品化，自然就涼了。
還有一種情況是，你的調(diào)研數(shù)據(jù)和行業(yè)預(yù)測顯示某個領(lǐng)域正呈現(xiàn)巨大的需求缺口，市場規(guī)模很大，如果能在足夠早的時間搶占先機卡住位置，則意味著進入一個很大空間的市場。
你是公司負責(zé)人，你是否會在現(xiàn)有的團隊里面，調(diào)配資源開發(fā)新的產(chǎn)品？
想象一下當(dāng)年凡客的SKU戰(zhàn)略。所有的出發(fā)點都是好的，但因為各方面的原因，導(dǎo)致一系列的問題。
2B的產(chǎn)品，其實最擔(dān)憂的是就缺乏冷靜的分析，就一頭扎進去。不考慮自身的狀況和特長，有項目就做，就錢就賺，無異于飲鴆止渴。當(dāng)所有項目都是高優(yōu)先級項目時，也就沒有所謂的優(yōu)先級了，最后都變成了“隨緣”了。
2B產(chǎn)品的標準化問題，或者說定制項目的產(chǎn)品化問題，本質(zhì)上不僅僅是技術(shù)層面的實現(xiàn)問題，而更多的是企業(yè)發(fā)展過程中的綜合性問題，想要解決問題，首先要改變的是企業(yè)經(jīng)營的策略，改變一切以訂單驅(qū)動的方式，強調(diào)以市場為中心來推動產(chǎn)品的發(fā)展。
改變以銷售為中心的運作方式，是要調(diào)整整個企業(yè)的組織架構(gòu)和文化，需要協(xié)調(diào)好銷售、市場、產(chǎn)品和研發(fā)的利益沖突，調(diào)整相關(guān)人員的工作重心。
而改變思維方式和工作的習(xí)慣，通常都是最難的。
02、對 銷售 說 “NO”
有一話叫做“離錢越近的，越有話語權(quán)”。
在項目型的公司，銷售部門的話語權(quán)是最大的，因為他們是利潤中心，而研發(fā)部門成為了成本中心。在過去的賣方市場，企業(yè)的研發(fā)部門遠離市場僅負責(zé)交付，而不關(guān)注體驗性問題，他們只能按照銷售傳遞的信息進行產(chǎn)品開發(fā)，而無法對銷售說 “NO”。
但這種時代早已遠去。
今天的產(chǎn)品開發(fā)，研發(fā)部門必須深入一線，真實的了解用戶，理解業(yè)務(wù)，通過過去銷售作為信息傳遞的方式無法滿足客戶的需要，因此在整個的企業(yè)架構(gòu)里面，他們早已不再只是充當(dāng)幕后的角色，還是登上前臺，深入現(xiàn)場研究和解決問題。
整個研發(fā)隊伍的不斷擴大，涉及到從需求分析，產(chǎn)品定義，項目管理，質(zhì)量保證，過程改進等活動，需要逐步建立專業(yè)化的團隊和管理模式，才能適應(yīng)不斷加劇的競爭變化。而傳統(tǒng)單一的職能式組織架構(gòu)，在這方面往往顯得被動。
以市場為中心的產(chǎn)品策略，強調(diào)所有產(chǎn)品基于用戶需求進行開發(fā)，并且把每一個新產(chǎn)品的開發(fā)視為企業(yè)一項投資決策來推進，把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，使產(chǎn)品的立項更準確，組織專業(yè)資源來進行產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)和測試等一系列的工作。
這就是真正的“產(chǎn)品經(jīng)理制”的組織方式，產(chǎn)品經(jīng)理需要對產(chǎn)品的盈利性負責(zé)，而不只是負責(zé)把銷售和客戶要求的產(chǎn)品功能做出來。他們需要建立起一整套的高效產(chǎn)品開發(fā)機制，快速的響應(yīng)客戶的需要（不再是銷售的要求），整個產(chǎn)品的開發(fā)過程，必須是以結(jié)構(gòu)化的工作流程的方式開展，并確保流程的有序推進，和產(chǎn)品的上市質(zhì)量。
無法忽視的一個問題是，變革過去以銷售驅(qū)動的項目制，必須同步優(yōu)化組織的考核方式和激勵措施，解決不好這個問題，產(chǎn)品化將是一句空話。
03、比 客戶 更專業(yè)
項目制的弊端，除了引發(fā)各種管理問題以外，還有一個顯著的特征就是：由于項目的臨時性和團隊的松散性，項目團隊往往不能是客戶說啥就做啥，他們往往缺乏足夠的專業(yè)來引導(dǎo)客戶需求，也沒有足夠的時間來和客戶共同探索新的解決方案。
很多公司都是做了很多項目，但行業(yè)知識仍然薄弱，原因就是項目制的過程中及其容易忽視業(yè)務(wù)知識的積累——趕工的后遺癥，隨著人員的流失，往往后面接受的人，根本搞不清之前的業(yè)務(wù)邏輯和技術(shù)方案，一旦開始新項目，重構(gòu)成了口頭禪。
想要真正實現(xiàn)產(chǎn)品化，就必須讓自己成為技術(shù)專業(yè)和行業(yè)專家。
產(chǎn)品團隊需要解決的一個頑疾，就是如何能把跳出客戶需求本身來思考問題，設(shè)計產(chǎn)品架構(gòu)和技術(shù)架構(gòu)，而不只是把所有的客戶需求堆砌為一個功能集合。
看上去要的東西都有，但體現(xiàn)不出任何的行業(yè)先進性和產(chǎn)品的獨特性。
建立領(lǐng)先的行業(yè)領(lǐng)域知識和一支懂技術(shù)，懂業(yè)務(wù)的團隊，是2B產(chǎn)品化的成功保障，必須要有人進行專業(yè)的梳理和管理，逐漸形成長期的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機制。
本文不解決任何產(chǎn)品技術(shù)和設(shè)計上的問題，但強調(diào)的是在產(chǎn)品架構(gòu)設(shè)計上的領(lǐng)先性。2B產(chǎn)品化，盡管其目的是擺脫定制化的陷阱。但要求的是深入用戶的業(yè)務(wù)現(xiàn)場，邀請客戶特別行業(yè)性大客戶的深度參與。
2B的產(chǎn)品化，必須要能保證產(chǎn)品符合客戶和用戶的真實需求，不僅僅是在需求調(diào)研之初和產(chǎn)品驗收之時才去接觸客戶，而是在產(chǎn)品的產(chǎn)品生命周期中與客戶緊密互動，持續(xù)性的與客戶進行業(yè)務(wù)的交流和凡客，并對產(chǎn)品的階段性版本邀請客戶進行評估和測試，不斷提升產(chǎn)品的價值體現(xiàn)和使用體驗。
