上周六公司團(tuán)建，不出主持人所料，游戲最終全體失敗，從中暴露出了很多問題，為了將事情說清楚，有必要先介紹游戲規(guī)則。

游戲名稱：捕魚達(dá)人

規(guī)則：

共分11個隊伍，捕魚周期為10周，魚初始100條，每周每隊私下提交自己的捕魚條數(shù)，抽簽決定捕魚各隊順序，每周結(jié)束時，主持人會宣傳各隊伍是否捕到魚。

是否捕到魚的判定條件：
當(dāng)欲捕魚條數(shù)小于等于湖中所剩數(shù)目時為捕到，否則判定為未捕到，注意，如果欲捕條數(shù)為0，則一定會被判定為捕到。

繁殖條件：

當(dāng)湖中剩余量大于等于50條時，下一周變成100條。

當(dāng)湖中剩余量小于50條，大于等于20條時，下一周翻倍。

當(dāng)湖中剩余量小于20條，下一周維持在20條。

獲勝條件：

1. 每個隊伍至少32條，否則判定所有隊伍失敗。
2. 滿足條件1，捕魚條數(shù)最多的為冠軍
3. 滿足條件1，捕魚條數(shù)最少的為失敗。

穩(wěn)贏且結(jié)果最大化的方式是每周每個隊伍只捕4條（可以有隊伍多捕，但是要保證剩余條數(shù)不低于50），這樣，第8周結(jié)束后每個隊伍都已達(dá)到32條，剩余2周拼勝負(fù)。

然而實際情況是，在第一周剩余條數(shù)就已經(jīng)在20條以下，且即使所有人都知道在此時需要兩個休漁期讓魚恢復(fù)至80條時，此后9周剩余條數(shù)始終為20條以下甚至為0，最終大部分隊伍都沒有捕到32條，甚至是個位數(shù)。

在結(jié)束后的分享過程中，很多人提到了人性的貪婪以及囚徒困境，但是我想以項目管理的角度來分析一下游戲中所出現(xiàn)的問題。

分析過程中忽略游戲性，大多時候?qū)⑦@個游戲作為一個項目來看，11個團(tuán)隊為11個項目成員，有時也需要將11個團(tuán)隊整體視為項目集，而每個隊伍為項目集中的項目。

項目管理

WBS

WBS是為實現(xiàn)項目目標(biāo)、獲得可交付成果而對項目團(tuán)隊所需要實施的全部工作范圍的層級分解，創(chuàng)建WBS過程中會將可交付成果和工作分解成較小、更易于管理的組件。

因此，WBS不僅定義了項目的總范圍，代表著經(jīng)批準(zhǔn)的當(dāng)前項目范圍說明書中所規(guī)定的工作，同時其最低層包含著重多工作包，以便于對工作安排進(jìn)度、估算、開展監(jiān)督和控制。

在這個游戲中我們可以簡單的理解為，為了達(dá)到最終目標(biāo)，WBS規(guī)劃了每一周每一個團(tuán)隊?wèi)?yīng)該捕魚的數(shù)量，規(guī)劃過程中每周的繁殖最大化是重要準(zhǔn)則。

然而游戲過程中并沒有WBS，也就是說各個隊伍的每周捕魚量沒有整體規(guī)劃，由于過量捕殺且無休漁期，導(dǎo)致魚的繁殖始終很低，最終導(dǎo)致捕獲量過低，全員失敗。

溝通

游戲規(guī)定允許團(tuán)隊內(nèi)部討論，但是不允許團(tuán)隊之間討論，如果各團(tuán)隊為項目組的成員，則意味著團(tuán)隊內(nèi)的成員沒有溝通，缺少溝通的項目組最終失敗也是必然。

比如團(tuán)隊內(nèi)的軟件工程師和硬件工程師，軟件需要硬件的電路板來調(diào)試程序，軟件工程師不主動索要電路板，也不問硬件電路板的進(jìn)度，他認(rèn)為硬件工程師會把電路板準(zhǔn)備好并交給他。而硬件工程師同樣也不主動溝通，不將已做好的電路板交給軟件工程師，他認(rèn)為軟件工程師如果需要會自己來拿，結(jié)果當(dāng)然是項目無法如期交付。

無效的溝通，體現(xiàn)在各隊大副組織在一起開會討論結(jié)論為需要兩周的休漁期，所有隊伍在這兩周不捕魚，各大副回到各自隊伍傳達(dá)此解決方案時總是有幾支隊伍未按此執(zhí)行，可以理解為大副與其隊員的溝通無效。

現(xiàn)實工作中導(dǎo)致溝通無效的原因可能是溝通方式問題，如采用了推式溝通而未進(jìn)行交互式溝通，同時也可能是相關(guān)方原因?qū)е碌摹?/p>

相關(guān)方

游戲時如果留心能夠發(fā)現(xiàn)，每個隊伍在討論下周捕魚數(shù)這一事件時，具有說服力并最終影響到?jīng)Q定的往往是固定的幾人，他們在整個討論過程中有較高的參與度和影響力，往往決定了捕魚數(shù)，也就是對項目成功具有潛在影響，而另外一些人可能看看手機(jī)、發(fā)發(fā)呆、單純地聽聽或者只是私下與身邊人小聲發(fā)表一下自己的看法，他們并未影響到?jīng)Q定。

在抽集各隊伍大副開會討論方案時，這些具有影響力的相關(guān)方未被邀請參與其中，在方案執(zhí)行過程中這些相關(guān)方不認(rèn)可此決定而拒絕執(zhí)行。

在實際工作中導(dǎo)致此種情況可能是識別相關(guān)方、規(guī)劃相關(guān)方參與、管理相關(guān)方參與、監(jiān)督相關(guān)方參與幾個環(huán)節(jié)中的任何一個。

比如在未邀請生產(chǎn)和采購部門代表參與的會議中決定由生產(chǎn)下個月提供10臺儀器，當(dāng)采購和生產(chǎn)部門收到此通知后，根據(jù)組件交期判斷根本不可能完成，從而拒絕接受任務(wù)。

風(fēng)險管理

風(fēng)險管理的步驟為識別風(fēng)險，分析風(fēng)險，規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對，實施風(fēng)險應(yīng)對，監(jiān)控風(fēng)險。

游戲進(jìn)行中，所有人都意識到湖中剩余魚量已經(jīng)低于20條，如果持續(xù)繁殖量不足，則無法達(dá)到每個隊伍32條的要求，這個過程中相當(dāng)于項目組已經(jīng)識別到風(fēng)險，并對風(fēng)險進(jìn)行了分析。

接下來項目組規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對，需要連續(xù)兩周的休漁期，即所有隊伍連續(xù)兩周不捕魚，讓魚恢復(fù)到80條。

然而在實施風(fēng)險應(yīng)對時出現(xiàn)了問題，總是有部分隊伍沒有按照規(guī)定的風(fēng)險應(yīng)對方式不捕魚，導(dǎo)致未能得到足夠繁殖。

在監(jiān)督風(fēng)險過程中發(fā)現(xiàn)風(fēng)險已轉(zhuǎn)為問題，導(dǎo)致全部失敗的風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生。

建設(shè)團(tuán)隊

研發(fā)總監(jiān)提出游戲過程和結(jié)果不理想，主要是由于團(tuán)隊剛剛組建，相互之間不信任，如果團(tuán)隊已經(jīng)合作很久，那么就會對彼此產(chǎn)生信任，最終很可能是一個好的結(jié)果。

這個觀點正涉及了團(tuán)隊建設(shè)的幾個階段，我們把11個隊伍看成是項目組中的成員，團(tuán)隊從形成階段步入至震蕩階段，在震蕩階段團(tuán)隊成員不能用合作和開放的態(tài)度對待不同的觀點和意見，成員之間彼此不信任，因此做出影響項目進(jìn)度的行為，而通過有效的團(tuán)隊建設(shè)活動，團(tuán)隊逐漸步入規(guī)范階段再到成熟階段，在成熟階段，成員之間可以相互依靠、平衡高效地解決問題。

如果是11位成員處于成熟階段，那么很有可能他們會在前8周將各自捕魚數(shù)達(dá)成，然后用最后兩周采用玩味的運氣方式角逐最終勝利者。

另外，激勵也是建設(shè)團(tuán)隊的有效方法，如果執(zhí)行過程中，對按照方案休漁和未進(jìn)行休漁的隊伍分別進(jìn)行有效的獎勵和懲罰，有助于促進(jìn)健康和高效的團(tuán)隊建設(shè)，那么最終成功的可能性也會高很多。

反例是當(dāng)原本遵守方案的隊伍發(fā)現(xiàn)其它隊伍一直不執(zhí)行方案時，也在每周捕魚數(shù)量上寫下20，碰運氣抽到第一個捕魚順序就撈一筆，也就是惡習(xí)會傳染。

資源管理

游戲進(jìn)行中，有兩支隊伍在確認(rèn)達(dá)成全部32條時還過多的享用了資源，最終超過40條，對此其解釋為：“在不能保證全部隊伍完成任務(wù)的情況下，至少要保證我們的團(tuán)隊能獲得更高的收益，商場正是這樣，每個企業(yè)都是為自己爭取利益最大化?！?/p>

對于這種說法我不能完全贊同，在商業(yè)競爭中，處于同一領(lǐng)域的各企業(yè)之間通常無共同的成功和失敗準(zhǔn)則，企業(yè)都會不斷地追求利益最大化，哪怕某一企業(yè)已經(jīng)擁有60%的市場份額，它仍然會繼續(xù)搶奪其它99家企業(yè)的剩余40%份額，至于其它企業(yè)的生死與它無關(guān)，甚至往往競爭者死的越多，對自己越有利。

而這個游戲的其中一條規(guī)則就是如果有任何一個隊伍無法實現(xiàn)32條的目標(biāo)，那么所有隊伍都失敗，所以各個隊伍更像是一個企業(yè)的多個項目，這11個項目組各自完成一個模塊，把這11個模塊組合起來才是一個完整的產(chǎn)品，只有整個產(chǎn)品都完成了，企業(yè)才能產(chǎn)生利潤。

很好的例子是生產(chǎn)汽車，企業(yè)按照汽車的部件分成多個項目組，有負(fù)責(zé)生產(chǎn)發(fā)動機(jī)的，有負(fù)責(zé)生產(chǎn)變速器的，有生產(chǎn)懸架的，等等。當(dāng)所有項目組都完成各自的任務(wù)，組裝到一起才是一個完整的汽車。如果給發(fā)動機(jī)組分配了過多的工人、生產(chǎn)設(shè)備和資金等資源，而負(fù)責(zé)變速器的只分配了很少的資源，最終發(fā)動機(jī)組高標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)，質(zhì)量高、產(chǎn)出多，然而變速器卻未能如期生產(chǎn)出來，顯然，汽車無法銷售，企業(yè)將無法盈利。

所以，需要通過項目組合管理來優(yōu)化項目資源，可以采用自下而上和自上而上等方式合理評估資源并進(jìn)行分配，在資源上保證目標(biāo)的成功。

項目經(jīng)理的職責(zé)

以上所有環(huán)節(jié)都需要以項目經(jīng)理為主的相關(guān)方進(jìn)行把控，因為項目經(jīng)理是實現(xiàn)項目目標(biāo)的核心責(zé)任人，負(fù)責(zé)項目啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾等所有過程組的管理。

作為管理者，項目經(jīng)理的主要職責(zé)是整合和溝通，通過協(xié)調(diào)相關(guān)方利益，共同推進(jìn)項目以獲得項目成功，在執(zhí)行整合時，項目經(jīng)理承擔(dān)雙重角度：

• 與項目發(fā)起人攜手合作，既要了解戰(zhàn)略目標(biāo)并確保項目目標(biāo)和成果與項目組合、項目集以及業(yè)務(wù)領(lǐng)域保持一致。
• 在項目層面上，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)指導(dǎo)團(tuán)隊關(guān)注真正重要的事務(wù)并協(xié)同工作。為此，項目經(jīng)理需要整合過程、知識、人員。

如果這個游戲有一個負(fù)責(zé)人（項目經(jīng)理），對以上所有環(huán)節(jié)進(jìn)行計劃、實施、監(jiān)督和控制，那么就可以保證全部隊伍完成32條魚的任務(wù)，并采取一定措施決出最終的勝負(fù)。

游戲中還有一條規(guī)則是所有隊伍捕魚數(shù)要超過350，如果每個隊伍達(dá)到32條，則總數(shù)已經(jīng)352，所以這條規(guī)則沒什么意義或者是寫錯了。

實際上這個游戲斗智很難完成，不斗智就會變成最后兩輪憑運氣的無趣游戲，要想游戲容易達(dá)成又好玩，需要再增加許多的規(guī)則，所以游戲本身不是目的，讓參與者在游戲的過程中體悟的一些什么才是最重要的。