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敏捷項目的參與者一般可分為兩類角色：Pigs 角色與 Chickens 角色。其中：

• Pigs: 項目的實際參與者，必須直接對 Story 負責，必須在站立會中發(fā)言，說明完成的工作，將要的工作，遇到的困難等，即一般意義上的 Scrum 團隊；
• Chickens: 項目的外圍及外部成員，包括組織內(nèi)各方面的領(lǐng)導、最終用戶以及項目的其他利益相關(guān)者，也包括某些參與項目實施但不用對 Story 負責任的外圍成員。

簡而言之，Pigs 必須直接對 Story 的進展、成敗、得失負責，Chickens 基本不用負責但卻可以對項目施加或造成影響。據(jù)說這樣命名的靈感來源于一個故事：

一只豬和一只雞走在路上。雞看著豬，說：“嘿，我們何不開一家餐館？” 豬回過頭來看著雞，說：“好主意，你要給它取個什么名字了？”雞想了想，說：“我們叫它‘火腿和雞蛋’吧?！?“我認為不好，”豬說，“我得出命（豬肉做火腿），你只出蛋（雞下蛋）?！?/p>

2.1. Scrum 團隊(Pigs)

一個Scrum 團隊內(nèi)一般包含三個角色：Scrum Master（SM，開發(fā)經(jīng)理/實施經(jīng)理）、Product Owner（PO，產(chǎn)品負責人）、Scrum Team（團隊）。
Scrum團隊是跨職能的自組織團隊?？缏毮軋F隊擁有完成項目全部工作所需的全部技能，不需要依賴于團隊之外的人。自組織團隊通過內(nèi)部的決策機制來自我選擇如何以最好的方式完成工作，而不是由團隊之外的人來指導。
Scrum 團隊迭代、增量式地交付已完成的產(chǎn)品，借此最大化地從用戶獲得需求范圍內(nèi)的反饋，從而進行滾動式的需求細化，并努力避免后期返工?！耙淹瓿傻漠a(chǎn)品”表明每次交付給用戶的產(chǎn)品必須是潛在可工作的，可以不完善、不細致但是至少必須是可以讓用戶上手體驗的。

2.1.1 Product Owner（產(chǎn)品負責人/產(chǎn)品經(jīng)理）

產(chǎn)品負責人是負責管理產(chǎn)品需求，并將團隊開發(fā)的產(chǎn)品價值最大化的人。
產(chǎn)品的需求從始至終體現(xiàn)在待辦事項列表里，產(chǎn)品負責人是待辦事項列表的唯一負責人。產(chǎn)品負責人對代辦事項列表的管理包括：

1. 清晰地表述產(chǎn)品待辦列表項；
2. 對產(chǎn)品待辦列表項進行排序，使其最好地體現(xiàn)工作優(yōu)先級、目標和使命；
3. 優(yōu)化開發(fā)團隊所執(zhí)行工作的價值；
4. 確保產(chǎn)品待辦列表對所有人是可見、透明和清晰的，同時顯示 Scrum 團隊下一步要做的工作；
5. 確保開發(fā)團隊對產(chǎn)品待辦列表項有足夠深的了解。

產(chǎn)品負責人可以自行完成上述工作、與 Scrum Master 一起完成上述工作，甚或與整個開發(fā)團隊共同完成對 Product Backlog 的梳理，但是 PO 必須是 Product Backlog 的最終負責人。任何人想要修改Product Backlog，包括改變需求或優(yōu)先級，必須經(jīng)過 PO 來執(zhí)行。沒有人可以強迫團隊按照另一套需求來工作。

2.1.2 Team（開發(fā)團隊）

開發(fā)團隊包含完成產(chǎn)品開發(fā)所需的各類專業(yè)人員，負責在每個Sprint 結(jié)束時交付潛在可發(fā)布并且“完成”的產(chǎn)品增量。開發(fā)團隊由組織組建并獲得授權(quán)，通過內(nèi)部的敏捷決策機制（各種不同功能的會議）自己組織和管理開發(fā)工作。開發(fā)團隊具有以下特點：

1. 他們是自組織的。沒有人（即使是 Scrum Master）有權(quán)告訴開發(fā)團隊應(yīng)該如何把產(chǎn)品待辦列表變成潛在可發(fā)布的功能增量；
2. 開發(fā)團隊是跨職能的團隊，團隊作為一個整體，擁有創(chuàng)建產(chǎn)品增量所需的全部技能；
3. Scrum 不認可開發(fā)團隊成員的任何頭銜，不管其承擔何種工作，他們都叫開發(fā)人員；
4. Scrum 不認可開發(fā)團隊中所謂的“子團隊”，無論其需要處理的領(lǐng)域是諸如測試、架構(gòu)、運維或業(yè)務(wù)分析；
5. 開發(fā)團隊中的每個成員也許有特長和專注的領(lǐng)域，但是責任屬于整個開發(fā)團隊。

開發(fā)團隊最佳規(guī)模是足夠小以保持敏捷性，同時足夠大可以在 Sprint 內(nèi)完成重要的工作。少于 3 個人的開發(fā)團隊，成員之間沒有足夠的互動，因而生產(chǎn)力的增長不會很大。過小的團隊在 Sprint 中可能會遭遇到技能上的約束，進而導致開發(fā)團隊無法交付潛在可發(fā)布的產(chǎn)品增量。超過 9 人的團隊則需要過多的協(xié)調(diào)溝通工作。對經(jīng)驗過程而言，大型開發(fā)團隊會產(chǎn)生太多的復雜性而變得無用。

產(chǎn)品負責人和 Scrum Master 角色不包含在開發(fā)團隊人數(shù)中。當然，Scrum Master 和 Product Owner 本身也可以從事開發(fā)工作，這個時候他們也是開發(fā)團隊的一員，就要處理好自己的角色關(guān)系 - 除了相應(yīng)的 Scrum Master 或 Product Owner 的職責外，他們是團隊的普通一員，而非團隊的領(lǐng)導。

2.1.3 Scrum Master(開發(fā)經(jīng)理/敏捷教練)

Scrum Master 負責保證所有人都能正確地理解并實施 Scrum，確保 Scrum 團隊遵循 Scrum 的理論、實踐和規(guī)則。SM 一般由組織任命，一名優(yōu)秀的 SM 能夠同時受到團隊內(nèi)成員（Pigs）的支持和外部利益攸關(guān)方（Chickens）的信任。對內(nèi)，SM 充當團隊的服務(wù)型領(lǐng)導者和敏捷教練員；對外，SM 充當團隊與利益攸關(guān)者溝通的橋梁，幫助他們了解、理解與支持團隊工作，從而為團隊屏蔽外部干擾并消除障礙。

2.1.3.1 Scrum Master 服務(wù)于產(chǎn)品負責人

Scrum Master 以各種方式服務(wù)于產(chǎn)品負責人，包括：

1. 確保 Scrum 團隊中的每個人都盡可能地理解目標、范圍和產(chǎn)品域；
2. 找到有效管理產(chǎn)品待辦列表的技巧；
3. 幫助 Scrum 團隊理解為何需要清晰且簡明的產(chǎn)品待辦列表項；
4. 理解在經(jīng)驗主義的環(huán)境中的產(chǎn)品規(guī)劃；
5. 確保產(chǎn)品負責人懂得如何來安排產(chǎn)品待辦列表使其達到最大化價值；
6. 理解并實踐敏捷性；
7. 當被請求或需要時，引導 Scrum 事件。

2.1.3.2 Scrum Master 服務(wù)于開發(fā)團隊

Scrum Master 以各種方式服務(wù)于開發(fā)團隊，包括：

1. 作為教練在自組織和跨職能方面給予開發(fā)團隊以指導；
2. 幫助開發(fā)團隊創(chuàng)造高價值的產(chǎn)品；
3. 移除開發(fā)團隊工作進展中的障礙；
4. 按被請求或需要時，引導 Scrum 事件；以及，
5. 在 Scrum 還未完全采納和理解的組織環(huán)境中，作為教練指導開發(fā)團隊。

2.1.3.3 Scrum Master 服務(wù)于組織

Scrum Master 以各種方式服務(wù)于組織，包括：

1. 帶領(lǐng)并作為教練指導組織采納 Scrum；
2. 在組織范圍內(nèi)規(guī)劃 Scrum 的實施；
3. 幫助員工和利益攸關(guān)者理解并實施 Scrum 和經(jīng)驗導向的產(chǎn)品開發(fā)；
4. 引發(fā)能夠提升 Scrum 團隊生產(chǎn)率的改變；
5. 與其他 Scrum Master 一起工作，增強組織中 Scrum 應(yīng)用的有效性。