每個(gè)人思考這么一個(gè)命題，我們的實(shí)體店未來何去何從，大家覺得未來的實(shí)體店會(huì)變成什么樣？
我們標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品現(xiàn)在都選擇在網(wǎng)上買了是吧？體驗(yàn)型的都在線下，比如說你要買一個(gè)汽車，可能你現(xiàn)在還不能夠在網(wǎng)上做一個(gè)完整的閉環(huán)的決策，你需要到線下去試駕一下，那除了體驗(yàn)有沒有別的因素，就線下門店存在的理由，馬上可以買到便利便捷。所以線下門店存在著兩個(gè)理由，一個(gè)是需要體驗(yàn)才能夠完成決策閉環(huán)的另外呢更加便捷那我們?cè)谒伎家馕吨覀兊臉?biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品不需要體驗(yàn)就能夠完成決策的，到未來這種產(chǎn)品的線下門店他應(yīng)該怎么去布局。
在健身房健身完之后，在游泳館游完泳之后你出來口比較渴而且大汗淋漓，然后旁邊呢正好擺了一袋紙巾，買了個(gè)脈動(dòng)你會(huì)買嗎？ 會(huì)買也是方便也是便捷，那么意味著我們未來的這種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的門店也不是說不需要，但它不見得放在超市里，他也不見得放在百貨大樓，它會(huì)放在哪，它會(huì)放在你生活場(chǎng)景里，你看你的生活場(chǎng)景未來在哪里。所以原來很多的女孩子逛街去百貨大樓，現(xiàn)在呢這種標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品呢都在網(wǎng)上買，基本上也沒有必要說為純粹的買一件衣服去百貨大樓，很可能都是看電影，很可能都是去KTV啊或者是幼兒園，然后再去順便去在相關(guān)的這種門店去買東西。那么當(dāng)我們未來格局發(fā)生這樣變化的時(shí)候，原來的很多的零售業(yè)態(tài)會(huì)受到?jīng)_擊的，不是說門店不存在了，而是門店的組合形式在發(fā)生變化，原來你的這個(gè)服裝可能是跟別的服裝組合在一起，組合在一個(gè)叫百花大樓的地方，而未來呢有可能不是跟其他的服裝組合在一起，有可能跟什么組合在一起，呢有可能跟你這個(gè)用戶的其他的生活場(chǎng)景組合在一起，比如說跟你的幼兒園組合在一起，跟KTV組合在一起跟健身房組合在一起，所以即使是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品形態(tài)，也不能說線下的門店未來存在，其實(shí)都是用戶生活場(chǎng)景的問題，只要用戶有這種強(qiáng)的剛需的生活場(chǎng)景，這個(gè)生活場(chǎng)景就會(huì)延展出相應(yīng)的門店，有人的地方就有需求，有人的地方就有江湖，有需求的地方就有場(chǎng)景，有場(chǎng)景的地方就有渠道，一切場(chǎng)景及渠道就是我們未來的門店布局的邏輯，你就要看你的目標(biāo)消費(fèi)人群，他們未來的生活場(chǎng)景是什么？
如果你的目標(biāo)消費(fèi)人群，他的生活場(chǎng)景90%的時(shí)間都在互聯(lián)網(wǎng)上，那你得好好思考思考對(duì)吧？你的門店該怎么去調(diào)整了？他更多的時(shí)間都在往上只有10%的時(shí)間在線下，那你看你能不能通過什么樣的方式抓住他10%的線下的時(shí)間，就是要看我們所輻射的所影響的的這種目標(biāo)人群，他們未來的生活場(chǎng)景怎么去構(gòu)建的，怎么去布局的，如果這個(gè)媽媽們他們有到幼兒園的需求，那幼兒園就是一種生活場(chǎng)景，如果他們這些人有到健身房的場(chǎng)景，健身房就是一種渠道就是這種門店，所以沿著用戶的生活場(chǎng)景去思考未來門店布局的邏輯，不見得說一定是體驗(yàn)的，它有可能不是體驗(yàn)的，但是因?yàn)橛脩羯顖?chǎng)景在那，所以這種門店也會(huì)存在，就像現(xiàn)在萬達(dá)也會(huì)存在門店一樣，因?yàn)樗隽瞬惋?，因?yàn)樽隽穗娪霸海驗(yàn)樽隽薑TV就會(huì)同樣把人流聚集過來，那有人流能過來自然就會(huì)有關(guān)聯(lián)的場(chǎng)景出現(xiàn)，自然就會(huì)有其他的門店！他最后這個(gè)門店以什么形式存在存在多大的平方多大的面積那就看成本結(jié)構(gòu)了，一切場(chǎng)景皆渠道。
原來的時(shí)候我們需要找更多的經(jīng)銷商把貨分銷出去，在找這個(gè)零售商，再把這個(gè)產(chǎn)品賣到門店里再去影響消費(fèi)者，說白了我們都是要搶占用戶的注意力，只不過原來的方式是通過空間空間資源去換取用戶的注意力，用戶的注意力，本質(zhì)就是時(shí)間資源，所以原來的邏輯都是用空間資源去換取用戶的時(shí)間資源，我要輻射更多的門店，我要開到更多的地方！我要開到你家小區(qū)下面你才能夠能夠有機(jī)會(huì)看到我，所以我用我的空間資源增加去影響你的注意力，影響你的時(shí)間資源，這就是原來的邏輯嗎？用空間資源去換取用戶的時(shí)間資源。但現(xiàn)在呢當(dāng)大部分的消費(fèi)者把他的注意力放在互聯(lián)網(wǎng)上的時(shí)候，我們搶占呢基本上就是他的時(shí)間資源，所以在今天這個(gè)時(shí)代，誰能夠更多地影響用戶，誰都更有價(jià)值。 如果淘寶每天都能夠影響用戶操作就有價(jià)值，如果微信每天都能夠允許用戶微信去堅(jiān)持，如果京東不能夠每天用戶的時(shí)候聽到就沒價(jià)值，都是在圍繞著用戶的注意力在爭奪，只不過原來是在空間資源現(xiàn)在呢直接去爭奪時(shí)間資源。
蘇寧呢這是一家傳統(tǒng)零售企業(yè)，他現(xiàn)在怎么轉(zhuǎn)型，線上線下融合后臺(tái)物流資金流，信息流互聯(lián)網(wǎng)化，同時(shí)呢也做組織架構(gòu)調(diào)整和管理變革，他現(xiàn)在叫全新的互聯(lián)網(wǎng)蘇寧，那么張近東表示，啊蘇寧將來不再分線上線下啊會(huì)創(chuàng)新開放的互聯(lián)網(wǎng)思維，全面推進(jìn)蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，啊其實(shí)是兩個(gè)層面的動(dòng)作，第一個(gè)層面，線上的百貨在線上，我做一個(gè)一號(hào)店，做一個(gè)京東，所以蘇寧易購在線上就是這么個(gè)角色。這種電商平臺(tái)大家都在爭流量，那拼的就是錢嗎！拼誰錢多，那你要沒阿里能砸錢，沒阿里的背后的資本應(yīng)那你就干不過砸錢買流量，所以蘇寧易購在這場(chǎng)這個(gè)競(jìng)爭當(dāng)中也不好說，也很難講它能夠能不能勝出，那么另外一個(gè)邏輯呢是蘇寧云商蘇寧云商做什么呢做線上線下的門店的互聯(lián)網(wǎng)化和數(shù)據(jù)化，把產(chǎn)品品牌價(jià)格體系全面的線上線下統(tǒng)一，但是問題是什么，用戶的生活場(chǎng)景的問題，生活場(chǎng)景未來如果不到你蘇寧線下的門店去了，你再打通有多大意義？
現(xiàn)在蘇寧線下的門店他還是這種標(biāo)準(zhǔn)化的家電產(chǎn)品嗎！所有的體驗(yàn)無非就是能夠線下看電視能夠在在線下玩電腦，這就體驗(yàn)可能現(xiàn)在有他的價(jià)值，因?yàn)楝F(xiàn)在呢在蘇寧現(xiàn)在買東西的還不是我們這些年輕人，還是那些這個(gè)三四線城市里面呢啊或者是年年紀(jì)稍微長一點(diǎn)的這樣的人群，但如果未來在三四線城市里面買這種產(chǎn)品的人，他的行為習(xí)慣都是在京東上買的時(shí)候，蘇寧線下的門店他應(yīng)該什么樣的價(jià)值，蘇寧云商線上線下打通邏輯沒問題，一定是這樣的，要保證針對(duì)同樣一個(gè)用戶，我的品牌產(chǎn)品價(jià)格體系要統(tǒng)一，要保持用戶體驗(yàn)一致性，但關(guān)鍵問題在于用戶是否還有到你門店去的那個(gè)生活場(chǎng)景還有沒有，如果你僅僅是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化的賣電視的一個(gè)門店，我到底有沒有理由到你簽了門店去買一臺(tái)電視！如果沒有這個(gè)理由，你打成的再好，互聯(lián)網(wǎng)化數(shù)據(jù)化做得再好，用戶沒了你就沒價(jià)值。蘇寧要面臨這么一個(gè)問題，它由原來的這種對(duì)體驗(yàn)感依賴度比較弱的這種產(chǎn)品形態(tài)要轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移到對(duì)體驗(yàn)感依賴度比較強(qiáng)的那種產(chǎn)品形態(tài)，它才可能有救，否則它只能夠把線下這種比較密集的門店變成它的物流中心啊或者倉儲(chǔ)中心，想把它變成體驗(yàn)中心都很難，因?yàn)橐呀?jīng)不需要在這體驗(yàn)了。 你看萬達(dá)就很清楚，萬達(dá)已經(jīng)意識(shí)到了標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品那很難去直接引流過來，所以問他現(xiàn)在做的事情，就是我多開電影院多開KTV我開點(diǎn)這個(gè)各種各樣的這種娛樂的設(shè)施，我在增加點(diǎn)餐飲什么的，雖然肯定沒那么高了，但沒辦法，因?yàn)槟阋薪o一個(gè)用戶到線下來的理由。那這個(gè)理由就是體驗(yàn)。如果這個(gè)理由你要沒有把握住，用戶就沒法來了。
我們看一下零售業(yè)的宿命，零售行業(yè)未來到底該怎么發(fā)展，傳統(tǒng)的商業(yè)都是集中商業(yè)集中商業(yè)，越大越好，人氣足，這是商業(yè)的邏輯，那么集中商業(yè)必然帶來對(duì)于稀缺資源的爭奪，比如優(yōu)質(zhì)的地段比如貨架，那么優(yōu)質(zhì)資源的爭奪必然會(huì)推升成本，成本推升到一定階段必然會(huì)帶來商業(yè)的輪轉(zhuǎn)商業(yè)增加最快的成本是什么？ 不是商業(yè)設(shè)施成本，不是人力成本，不是供貨成本，因?yàn)樵O(shè)施成本人力成本和供貨成本，全社會(huì)同時(shí)增加的增加最快的是房租，優(yōu)質(zhì)的地段總是稀缺的，地段的爭奪會(huì)導(dǎo)致房租增加很快，這是傳統(tǒng)的商業(yè)集中商業(yè)必然要爭奪稀缺資源嗎，所以原來優(yōu)質(zhì)的地段就是稀缺資源，土地就越爭越貴越爭越貴，另外一個(gè)地方再造一個(gè)新的生態(tài)，然后那個(gè)生態(tài)里面土地又是越漲越貴！
那我們?cè)倏椿ヂ?lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)也是房地產(chǎn)模式，電商是集中性的商業(yè)嘛目前看是的電商的集中度比線下還高，那既然電商是集中的，那一定就會(huì)有對(duì)稀缺資源的爭奪成本的上升是因?yàn)閷?duì)稀缺資源爭奪而提高的，現(xiàn)在新客戶的獲取成本，或者說你做廣告的成本比以往比在不斷增加，哪怕電商的實(shí)際成本真的為零，但是只要有稀缺資源，就一定會(huì)把這個(gè)成本抬高引發(fā)到新的商業(yè)形態(tài)產(chǎn)生為止，那么電商最稀缺的資源是什么，屏幕資源沒有指向的消費(fèi)者一定是打開第一瓶第一瓶就是最稀缺的資源，無論是平臺(tái)電商阿里系還是垂直電商，京東他們最稀缺的資源都是屏幕資源，所以必然會(huì)引起對(duì)屏幕資源的爭奪！與電商和垂直電商的商業(yè)模式?jīng)]有關(guān)系。成本是多少，與電商實(shí)際成本沒關(guān)系，只有稀缺資源的爭奪有關(guān)。所以哪怕某種商業(yè)的所有成本為零，那最后一定會(huì)因?yàn)橄∪辟Y源的爭奪而產(chǎn)生成本，并且這種成本會(huì)直追有成本的商業(yè)。
傳統(tǒng)的流量經(jīng)濟(jì)的電商也是一種集中商業(yè)！傳統(tǒng)的商業(yè)輪轉(zhuǎn)周期是比較長的，高達(dá)幾十年，那么電商的輪轉(zhuǎn)周期有多長，呢取決于是否有手段平衡和分流在線下的萬達(dá)，它不斷建設(shè)新商圈那就起到了對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)的客源分流和成本平衡的作用，那電商到底有沒有客源分流和成本平和的手段，目前看啊好像還沒有。電商最稀缺的資源是屏幕資源，目前看還沒有替代資源也無法擴(kuò)展，所以呢對(duì)屏幕資源的爭奪會(huì)更加激烈，屏幕資源的價(jià)格上升速度也將更快，所以你做一個(gè)什么直通車，做個(gè)廣告位，他挺貴的。
這個(gè)假設(shè)前提啊這是集中性的商業(yè)，只有集中營的商業(yè)才會(huì)存在對(duì)稀缺資源的爭奪，那么如果未來電商的集中度降低，出現(xiàn)分散性質(zhì)的商業(yè)，有可能商業(yè)成本就會(huì)真正下降，新的輪轉(zhuǎn)就會(huì)產(chǎn)生。
什么樣的形式？分散型的商業(yè)，呢目前集中性的電商變得更加分散的商業(yè)吸引客流的成本更高，原來都是大平臺(tái)給你引流，那現(xiàn)在你自己獨(dú)立去引流，比如你們自己獨(dú)立開一個(gè)B two C的商城，你自己來引流。啊這種模式大邏輯上也存在對(duì)商業(yè)稀缺資源的爭奪，但是已經(jīng)不是在平臺(tái)里面爭奪了，但是你為了吸引客流，也要付出更多的傳播成本，此路不通，依托于去中心化的社會(huì)化營銷工具，出現(xiàn)一種新商業(yè)社交媒體的出現(xiàn)，有可能改變這種局面，社交媒體能夠定向傳播定向吸引客流，不再像電商那樣爭奪屏幕資源，就從商業(yè)邏輯上看，去中心化的商業(yè)才有可能擺脫商業(yè)的宿命！只要商業(yè)就一定有成本，沒有成本的，商業(yè)只是傳播的噱頭或者是成本的轉(zhuǎn)移，比如社群傳播和引流同樣是有成本的，像小米領(lǐng)渠道費(fèi)零庫存費(fèi)零什么零什么這個(gè)不現(xiàn)實(shí)，他不是零，它只是成本的轉(zhuǎn)移，它不是原來那種成本結(jié)構(gòu)了，因?yàn)樗虡I(yè)模式變了，成本結(jié)構(gòu)就會(huì)隨之而變，所以你不能講的是零，那說他是零，呢因?yàn)闆]看懂商業(yè)模式，所以所謂的零渠道費(fèi)零推廣費(fèi)都不對(duì)勁的啊是商業(yè)模式轉(zhuǎn)換帶來的成本轉(zhuǎn)移而已，所以只要商業(yè)必然會(huì)有成本。
那么在這里面依托于去中心化的社會(huì)化營銷工具，那有沒有可能讓新的商業(yè)去產(chǎn)生的，所以這就是我們現(xiàn)在很多的企業(yè)在探索的。自主的通過微信公眾賬號(hào)，啊通過微信平臺(tái)，通過個(gè)人的方式直接建立跟用戶連接的渠道，然后精準(zhǔn)的定向的去吸引客流過來，你只要把用戶的媒體用戶的社群給經(jīng)營好，這里面就會(huì)持續(xù)不斷的這種需求產(chǎn)生，那這個(gè)邏輯到底可不可行了。我們看海爾他這么做，目前它的渠道怎么轉(zhuǎn)型？張瑞敏說我們要外去中間商內(nèi)除隔著墻，從廠商角度怎么去考慮渠道轉(zhuǎn)型，原來很多的渠道在現(xiàn)在看來在海爾的現(xiàn)在的商業(yè)架構(gòu)看來沒那么大的價(jià)值，所以他要把他除掉，用張瑞敏的話講，我們現(xiàn)在可以建立跟企業(yè)用戶之間零距離交互的平臺(tái)，哪個(gè)平臺(tái)是szm？我這已經(jīng)有這么多客戶了，3.61的匿名用戶，1.5億的實(shí)名用戶都在我這平臺(tái)之上，所以我直接能夠通過互聯(lián)網(wǎng)的方式跟用戶直接建立一個(gè)橋梁，一個(gè)渠道對(duì)它施加精準(zhǔn)的影響，所以原來很多幫助海爾去做分銷的這些中間環(huán)節(jié)，我現(xiàn)在不需要那么多了，去年還是裁員嗎？裁員1.5萬裁的都是哪些人？那外面把經(jīng)銷商給裁掉了，嗎那內(nèi)部就對(duì)應(yīng)著管理經(jīng)銷商，這些區(qū)域經(jīng)理城市經(jīng)理你就沒事了。那么另外一個(gè)維度呢就是海爾的中層，因?yàn)樗鼉?nèi)部組織變革去中間層，所以很多中層跟區(qū)域經(jīng)理城市經(jīng)理都被拆掉，它從海爾的角度來講，我雖然不依賴于原來的這些渠道了，但是我干了一件什么事，做了一件直接能夠跟用戶建立連接的平臺(tái)，用萬達(dá)的話講叫大會(huì)員體系，我已經(jīng)建立了，你能不能跟用戶建立一個(gè)直接連接的平臺(tái)，啊用戶的數(shù)據(jù)有效的管理起來，最好是動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)能夠進(jìn)行循環(huán)的，像海爾這種SM的平臺(tái)，你就可以精準(zhǔn)的實(shí)時(shí)的對(duì)你的用戶施加影響，就不需要借助原來的渠道了，對(duì)吧？?
小米自己就直接跟用戶發(fā)生交互了，不需要中間商，你如果你是廠商肯定要這么干，啊如果你是經(jīng)銷商你肯定要轉(zhuǎn)型，經(jīng)銷商簡單的經(jīng)銷環(huán)節(jié)就被干掉了，你就沒法簡單去爭取這個(gè)差價(jià)了，所以你要由單純的貿(mào)易商變成服務(wù)商，掙差價(jià)不好掙了我干服務(wù)嘛掙小費(fèi)嘛這服務(wù)費(fèi)嘛變成用戶運(yùn)營商，你幫助廠家去維護(hù)好這些用戶線上線下的，或者變成數(shù)據(jù)運(yùn)營商，你看廠家需要你去布局什么樣的數(shù)據(jù)，你把數(shù)據(jù)給做好，或者變成廠家利益共同體那變成股東啊都可能，如果這幾種你都不想選擇，那只有一條道路改行，因?yàn)樵瓉砗芏嗯笥讯际亲龃淼膯?，我很清楚這是一個(gè)趨勢(shì)，你就要提前去思考一下那海爾他怎么轉(zhuǎn)型，啊他不是不做線下渠道，只做線上去的，不是簡單的線上線下誰更重要向哪里轉(zhuǎn)移的問題，而是充分發(fā)揮不同場(chǎng)景的渠道價(jià)值，并優(yōu)化投入產(chǎn)出比！在這個(gè)基礎(chǔ)之上盡可能地建立一個(gè)直接跟用戶對(duì)接的平臺(tái)，爭取不受制于渠道商，互聯(lián)網(wǎng)使企業(yè)跟用戶之間零距離交互成為可能。所以海爾的網(wǎng)器SEM做的都是這個(gè)邏輯廠商，你要直接跟用戶聯(lián)系，渠道商轉(zhuǎn)型的有價(jià)值的商業(yè)模式，這就是未來這種實(shí)體渠道的變遷，所以你要看清楚，看清楚之后你才知道該怎么玩。
那如果你是線下的零售商，比如說你是線下的萬達(dá)，你是銀泰，你是超市，你是蘇寧，你怎么辦？你未來必然會(huì)面臨跟bat PK啊這么一種場(chǎng)景，這種企業(yè)最大的這種前途啊就是跟他們合作。比如阿里最好的就跟萬達(dá)合作，別天天對(duì)掐了沒有意義，一定要合作。因?yàn)橛行┯脩魣?chǎng)景那是在于萬達(dá)的手上，有些用戶場(chǎng)景是在阿里的手上，你們只是干的不同的用戶場(chǎng)景而已，你倆合在一起，這不用戶場(chǎng)景就閉環(huán)就完美的呈現(xiàn)了嗎？那如果不和在一起，萬達(dá)必然會(huì)往線上去再走，阿里必然會(huì)往下下去再走，那這就形成了兩個(gè)孤立的生態(tài)，這兩個(gè)生態(tài)就都在搶用戶，他就在不斷地PK著未來肯定是這樣，如果他們不合作必然是這樣的，或者說如果阿里不跟萬達(dá)合作，他現(xiàn)在已經(jīng)在跟銀泰合作了嗎？也在往線下去走，萬達(dá)不跟阿里合作，他也跟京東在合作了和這個(gè)百度和這個(gè)騰訊在合作了，對(duì)吧？線上線下只是用戶的不同場(chǎng)景，他們都心里清楚，我們一定要先明確未來渠道他可能運(yùn)轉(zhuǎn)的邏輯，這個(gè)邏輯如果清楚了，你就知道你在哪一個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該怎么去干了
講個(gè)例子叫合生元，合生元做O to O5年時(shí)間從零做到30億，截止到2014年合生元媽媽一百，這是一個(gè)會(huì)員品牌活躍人數(shù)啊達(dá)到180萬，那企業(yè)會(huì)員呢貢獻(xiàn)了總銷售額的88%第一步線下體驗(yàn)線上沉淀，它把pos機(jī)當(dāng)成數(shù)據(jù)采集的入口，那怎么采集數(shù)據(jù)我通過促銷活動(dòng)買五送一買六贈(zèng)一如果你想獲得贈(zèng)品，你去通過我的pose機(jī)把你的個(gè)人信息輸進(jìn)來，我通過這個(gè)pose機(jī)再把你的購買行為錄進(jìn)來，通過這個(gè)pose機(jī)就可以記錄每個(gè)消費(fèi)者的購買信息，同時(shí)這個(gè)數(shù)據(jù)導(dǎo)入到企業(yè)后臺(tái)的數(shù)據(jù)庫2010年的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)已經(jīng)有幾千家的門店安裝這樣的pos機(jī)，現(xiàn)在呢這個(gè)數(shù)據(jù)不僅來自pos，呀還來自微信啊支付寶啊這樣的終端！還有呼叫中心，那么讓門店當(dāng)時(shí)安裝pos機(jī)是非常重要的一步，它是數(shù)據(jù)采集的入口，是精準(zhǔn)營銷的源頭，這是第一步做數(shù)據(jù)采集。
第二步，線上引流，線下消費(fèi)媽媽一百有線上的平臺(tái)就官網(wǎng)貓咪買的APP由京東網(wǎng)店，有天貓店一號(hào)店，這些平臺(tái)上都會(huì)有訂單，那么這些訂單廠商不發(fā)貨，啊在訂單分配給下面的門店，讓門店去發(fā)貨，那根據(jù)什么樣的原則去分配呢老客戶，帶老店新客戶就近分配，那為什么？ 他能夠明確誰是老客戶，誰是新客戶，呢因?yàn)榈谝徊桨os機(jī)做了這個(gè)用戶跟這個(gè)門店就關(guān)聯(lián)起來了，所以他就很容易去做分配了。對(duì)，線上引流線下消費(fèi)就做得很到位。
那第三步，數(shù)據(jù)打通，利益協(xié)同，啊首先保證線上線下產(chǎn)品品牌價(jià)格提的統(tǒng)一。其次呢在訂單分配的原則上，老客戶到老店信客戶進(jìn)行分配，那它業(yè)績?cè)趺此?，呢訂單的業(yè)績算到門店頭上，相應(yīng)的利潤也歸到門店，對(duì)于門店來說跟門店的線下銷售沒有差別，電商不是跟他搶客流，而是把它引客流，它需要付出的就是配送成本，原來很多的消費(fèi)型的企業(yè)去做O to O的時(shí)候，呢下面的經(jīng)銷商和終端門店非常不愿意配合，為什么大家都擔(dān)憂啊我數(shù)據(jù)給你了，用戶給你了以后用戶在你那廠商那買東西不在我這買東西，那我不虧了嘛我不可能給你的那怎么處理呢是你的客戶還給你啊不就行了嗎？ 新增的客戶是你那個(gè)附近的，我還給你老客戶的老店信用戶究竟很根據(jù)它的地理位置，誰是一個(gè)附近的門店，我分配給你就是搶單原則，你必須在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)你要搶你一小時(shí)之內(nèi)不反映這個(gè)訂單就會(huì)分配到另外一個(gè)門店，有他們?cè)趽?！新客戶也分給你了，你如果利益我們可以這樣去劃分的話，那終端門店其實(shí)就愿意跟我們廠家去配合了，就不會(huì)有這種博弈了嗎！數(shù)據(jù)在這清清楚楚寫著呢該是你的就是你的利益，該是你就是你的
第四步，洞察用戶精準(zhǔn)營銷一些媽媽她們嘗試買了三罐奶粉，在pos機(jī)上積分以后，啊后臺(tái)呢立刻就知道唉這個(gè)人首次買了三罐奶粉，那幾天以后門店導(dǎo)購進(jìn)行電話回訪，了解這個(gè)消費(fèi)者使用奶粉的情況，啊如果這個(gè)孩子是這個(gè)奶粉喂養(yǎng)的一周大概吃一罐三罐呢就20天左右，這個(gè)時(shí)候數(shù)據(jù)中心會(huì)向相應(yīng)的門店pos機(jī)發(fā)出一條指令，門店早上打開pos機(jī)，pos機(jī)就會(huì)自動(dòng)打出一張小票給到門店促銷員告訴他在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上這個(gè)客戶奶粉用完了，你應(yīng)該回訪他，詢問他是否會(huì)用完了，是否需要繼續(xù)采購送貨上門！原來我們做回訪的時(shí)候怎么回訪，同時(shí)根據(jù)銷售員的經(jīng)驗(yàn)判斷，心情好的時(shí)候該回訪了打個(gè)電話心情不好的時(shí)候才不管了，很多促銷員都這樣的，那你這個(gè)東西怎么可能做到那么精準(zhǔn)的回訪，現(xiàn)在我有辦法告訴你，我通過數(shù)據(jù)來吃帶你這個(gè)客戶在這個(gè)時(shí)間里在必須要回訪，因?yàn)榛睾玫臅r(shí)間窗口非常重要，錯(cuò)過了就錯(cuò)過了也不能錯(cuò)過，所以告訴他那同時(shí)我還有一個(gè)機(jī)制來提醒你，給一張小票來提醒你你來回訪啊這個(gè)就很精準(zhǔn)，他為什么能夠做到這一點(diǎn)，還是因?yàn)槲业谝徊桨?shù)據(jù)采集那一塊做的好，所以后面營銷也就很自然了，這是一家消費(fèi)型的企業(yè)，但是你看他的邏輯就是互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)化的邏輯，只不過有了互聯(lián)網(wǎng)讓他如虎添翼了，讓他這點(diǎn)做得更好，怎么去做啊門店的運(yùn)營啊數(shù)據(jù)化對(duì)對(duì)這種企業(yè)消費(fèi)型的企業(yè)，它們的O to O本質(zhì)是什么呢商務(wù)電子化和運(yùn)營數(shù)據(jù)化，O to O線上線下現(xiàn)在一下不是說簡單的誰給誰導(dǎo)流的問題，而是相互融合的問題。線上線下的打通，本質(zhì)上是數(shù)據(jù)流的打通，他就是商務(wù)電子化和運(yùn)營數(shù)據(jù)化，沒有別的，不是單純的線上給線下導(dǎo)流，不會(huì)這么簡單的就打通，讓它更加精準(zhǔn)。
通過我們的分析發(fā)現(xiàn)啊淘寶省外送貨地址，我們可以看出很多問題，看出客戶畫像，對(duì)吧？ 長是看消費(fèi)者主要集中在相對(duì)發(fā)達(dá)的城市跟地區(qū)，很多數(shù)據(jù)不是它沒價(jià)值，而是你根本就沒讀出來它的價(jià)值。很多數(shù)據(jù)都是有價(jià)值的，渠道效率到底哪個(gè)門店效率高？對(duì)吧？有農(nóng)工商有聯(lián)華，有沃爾瑪，有家得利，世紀(jì)聯(lián)華等等，哪個(gè)門店效率高，你都要分析出來的。收環(huán)節(jié)到底怎么定價(jià)？怎么促銷！數(shù)據(jù)非常關(guān)鍵，萬科推的一個(gè)項(xiàng)目叫全民經(jīng)紀(jì)人，通過推薦客戶購買萬科項(xiàng)目從而獲取傭金，鼓勵(lì)注冊(cè)人推薦客戶購買萬科項(xiàng)目，鼓勵(lì)注冊(cè)人對(duì)萬科信息進(jìn)行傳播，并從中發(fā)現(xiàn)一些領(lǐng)袖和潛在的客戶需求，我讓大家都幫我賣房子，原來賣房子的事，我自己的銷售顧問啊或者代理公司的人，那我現(xiàn)在呢整個(gè)社會(huì)上的人，當(dāng)在座的所有人都幫我賣房子，所以對(duì)于渠道的管理也變成眾籌的模式！讓這些渠道伙伴都變成他的利益共同體。
