第一章 卓有成效是可以學(xué)會(huì)的
1、管理的有效性
社會(huì)組織機(jī)構(gòu)重心由體力工作者轉(zhuǎn)向知識(shí)工作者，他們?cè)诠ぷ髦行枰褂酶嗟闹腔?，而不是發(fā)達(dá)的肌肉或靈巧的雙手，他們只有對(duì)組織真正有貢獻(xiàn)，才算是有效。衡量體力工作有效性的制度方法，并不能適用于知識(shí)工作。我們無(wú)法對(duì)知識(shí)工作者進(jìn)行驗(yàn)密細(xì)致地督導(dǎo)，只能協(xié)助他們。知識(shí)工作者必須自己管理自己，自覺完成任務(wù)，自覺做出貢獻(xiàn)，自覺追求工作效益。知識(shí)工作者工作的動(dòng)力，取決于他是否具有有效性，是否能在工作中有所成就。做正確的事情，比正確的做事情更重要。
2、誰(shuí)是管理者
在一個(gè)現(xiàn)代組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，他的決策能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力和達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者。
3、管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)
（1）管理者的時(shí)間往往屬于別人，而不是自己。
（2）管理者往往被迫于日常運(yùn)作，除非采取行動(dòng)來(lái)改變周圍的一切。
（3）管理者本身處于組織之中，只有當(dāng)別人能利用其貢獻(xiàn)時(shí)，才算有效。
（4）管理者受到組織的局限。在組織的內(nèi)部，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果只存在于組織之外。組織存在的唯一理由，就是為外部提供良好的服務(wù)。但是，作為管理者，能看得清清楚楚的只是組織內(nèi)部的情況，而且職位越高，注意力越容易為內(nèi)部的問(wèn)題和挑戰(zhàn)所困擾，而不能看到外部的情況。對(duì)于外部的情況，真正重要的不是趨勢(shì)，而是趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變。趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變才是決定一個(gè)機(jī)構(gòu)及其努力的成敗關(guān)鍵。對(duì)這種轉(zhuǎn)變必須要有所察覺，轉(zhuǎn)變是無(wú)法計(jì)量，無(wú)法界定，無(wú)法分類的。
4、對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)
第二章 掌握自己的時(shí)間
1、記錄時(shí)間。
第三章 我能貢獻(xiàn)什么
第四章 用人所長(zhǎng)
1、用人所長(zhǎng)的原則
（1）不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任。
（2）職位的要求要嚴(yán)格，涵蓋要廣。
因事設(shè)崗，而不是因人設(shè)崗。
（3）先考慮某人能做什么，而不是先考慮職位要求什么。
列出某人過(guò)去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，再把某人實(shí)際績(jī)效記錄與這項(xiàng)期望貢獻(xiàn)相對(duì)照，然后檢討四個(gè)問(wèn)題：
A、哪方面工作確實(shí)做得好？
B、因此哪方面工作可能做的更好？
C、為了充分發(fā)揮他的長(zhǎng)處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識(shí)？
D、如果我兒子或女兒，我愿意讓他在他的知道下工作嗎？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？
（4）知道用人所長(zhǎng)的同時(shí)，必須容忍人之所短。
2、如何管理上司
要使上司發(fā)揮所長(zhǎng)，不能唯命是從，應(yīng)從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式提出建議。
我的上司能做什么？曾有過(guò)什么成就？要使他發(fā)揮所長(zhǎng)，他還需要知道什么？他需要我完成什么？
第五章 要事優(yōu)先
first things first——要是優(yōu)先。
do one thing at a time——一次只做一件事。
1、擺脫昨天
經(jīng)營(yíng)管理上的自我主義資產(chǎn)。
有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)。這對(duì)控制組織的膨脹是非常有效的。
另聘新人來(lái)負(fù)責(zé)新工作，太冒險(xiǎn)了。增添新人，大部分是增添在已有成規(guī)可循或目標(biāo)明確的工作上，對(duì)于新工作，應(yīng)責(zé)成卻能證明有能力的人來(lái)?yè)?dān)任。
推陳，才能出新。
2、先后次序的考慮
決定哪些優(yōu)先哪些延緩，重要的不是分析，而是拿出應(yīng)有的勇氣。原則：
重將來(lái)而不重過(guò)去
重視機(jī)會(huì)，不能只重視困難
選擇自己的方向，不盲從
目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便
第六章 決策的要素
只有管理者才需要做決策。有效的管理者所做的決策不會(huì)太多。
1、了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果是經(jīng)常性的，那只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則和原則的決策才能解決。
（1）真正的經(jīng)常性問(wèn)題
（2）特殊情況下偶發(fā)，實(shí)質(zhì)仍是經(jīng)常性問(wèn)題
（3）真正偶發(fā)問(wèn)題
真正偶發(fā)問(wèn)題是極少的。
（4）經(jīng)常性問(wèn)題的首次出現(xiàn)，看上去像偶發(fā)問(wèn)題
2、找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的前提，即邊界條件。
目標(biāo)是什么？前提是什么？
邊界條件越清楚越精細(xì)，據(jù)以做出決策越有效。
探求邊界條件的方法，是探求解決某一問(wèn)題應(yīng)有什么最低需要。這是決策中最難的一步。
3、仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。
研究正確的決策是什么，而不是折中的決策，尤其是錯(cuò)誤的折中。
4、決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。
化決策為行動(dòng)，明確無(wú)誤回答以下問(wèn)題：
誰(shuí)應(yīng)該了解這項(xiàng)決策？
應(yīng)該采取什么行動(dòng)？
誰(shuí)采取行動(dòng)？
行動(dòng)如何進(jìn)行，才能是執(zhí)行的人有所遵循？
5、在執(zhí)行過(guò)程重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。
決策的前提是否變化，親自檢查才最為可靠。
第七章 有效的決策
決策是一種判斷，是若干方案的選擇。而且通常不是是與非的選擇，最多只是大概是對(duì)的與也許是錯(cuò)的之間的選擇。
有效的決策，常自多種不同而且互相沖突的見解中產(chǎn)生，常自多種旗鼓相當(dāng)優(yōu)劣互見的方案中產(chǎn)生。
有效的管理者知道一項(xiàng)決策不是從搜集事實(shí)開始，而是先有自己的見解。和科學(xué)研究一樣，決策程序也是以“尚待驗(yàn)證的假設(shè)”為起點(diǎn)。
決策的第一條原則：除非有不同的見解，否則不可能有決策。唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不淪為組織的俘虜；反面意見本身，正是決策所需的另一方案；反面意見，可以激發(fā)想象力。
有效的管理者還得再問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：真的需要一項(xiàng)決策嗎？如果繼續(xù)保守成規(guī)情況會(huì)惡化，那就必須做出新的決策。遇有新的機(jī)會(huì)來(lái)臨，而且這個(gè)機(jī)會(huì)至關(guān)重要稍縱即逝，也必須立刻做出新的決策。
如果利益遠(yuǎn)大于成本和風(fēng)險(xiǎn)就該行動(dòng)；
行動(dòng)或不行動(dòng)，切記只做一半或折中。
（未完待續(xù)）
