對(duì)于處在泡沫與紛亂時(shí)代的我們而言，寄身于企業(yè)并不能獲得持久安全感。因?yàn)閺?qiáng)者恒強(qiáng)正在成為一種稀缺，接受危機(jī)和洗牌才是常態(tài)，這一點(diǎn)就過去七年國內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)滄海桑田的變化中體現(xiàn)地淋漓盡致。
于個(gè)體而言，預(yù)判大趨勢(shì)的變化之外，判斷一家企業(yè)以及自己所處部門能否患難與共也是一種必要的能力。作為忠臣熬過危機(jī)享受共渡難關(guān)后的紅利，還是選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)跳出破船，這是個(gè)問題！
作為經(jīng)歷過若干次企業(yè)和情報(bào)界危機(jī)的作者，總結(jié)出了若干準(zhǔn)則以幫助我們篩選那些可以共患的公司和領(lǐng)導(dǎo)人。如果你讀到下面這內(nèi)容感到不適或者挑戰(zhàn)常識(shí)，那就對(duì)了！因?yàn)?，大部分危機(jī)管理之所以失敗，就在于身在其中的人太過一板一眼的做事情了。
(1)危機(jī)時(shí)是否有統(tǒng)攝全局舉動(dòng)？
必須要承認(rèn)，即便是層級(jí)較高的領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)鍵時(shí)刻還是個(gè)人顧個(gè)人。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者并不應(yīng)該苛責(zé)手下有一群懷著打工心態(tài)的人，而應(yīng)該尋找凝聚散兵游勇的方式。當(dāng)抱怨與懊惱充斥組織的時(shí)候，這勢(shì)必成為一條沉默的破船的。
能夠共患難的企業(yè)并不是如此，他們肯定會(huì)剎住這種怨念的擴(kuò)散。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要保證的便是企業(yè)信息的暢通無阻，從上到下都能獲知實(shí)際情況。謠言危害要比實(shí)在的危機(jī)更有殺傷力，前者就是吞噬人心的無底洞。當(dāng)企業(yè)無力組織謠言的傳播時(shí)，那么崩潰實(shí)所難免。
政治家善于在國內(nèi)遭遇危機(jī)時(shí)，制造一個(gè)外在的仇敵（目標(biāo)），讓國內(nèi)分散爭(zhēng)議的力量統(tǒng)合起來。同理，一個(gè)遭遇危機(jī)的企業(yè)，也需要一個(gè)個(gè)具體可操作的目標(biāo)，通過不斷達(dá)成他們讓組織內(nèi)部凝聚、士氣重振。與此同時(shí)，企業(yè)也保證適當(dāng)?shù)募?lì)和承諾，讓核心員工安心留下做事，而不是任他們各自作鳥獸散，留下一些找不到工作的廢柴。
（2）你的領(lǐng)導(dǎo)是否是個(gè)鴕鳥？
很不幸，不是所有的領(lǐng)導(dǎo)人都愿意在危急時(shí)刻站出來。一個(gè)合格領(lǐng)導(dǎo)人要么悄無聲音地處理危機(jī)讓員工毫無察覺，要么就要擺出一幅榮辱與共的樣子。
不過很不幸的時(shí)，很多公司之所以潰敗，在于領(lǐng)導(dǎo)人本人內(nèi)心潰敗。我經(jīng)常能從朋友那里聽到，企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人在遭遇危機(jī)時(shí)，集體消失或者干脆跑路。當(dāng)你一個(gè)月都見不到領(lǐng)導(dǎo)，或者領(lǐng)導(dǎo)刻意回避員工是，你可以好無愧疚地選擇離開了。因?yàn)楫?dāng)他這么做以后，已經(jīng)向別人表示他認(rèn)輸了。
正如作者本人所經(jīng)歷的那樣，一旦遭遇危機(jī)時(shí)，連CIA長(zhǎng)期隱身的高層都會(huì)站在工作平面內(nèi)，讓員工注意到的他存在。越是危機(jī)，CIA高管的存在感越強(qiáng)。此舉除了鼓時(shí)期外，還能有讓企業(yè)決策運(yùn)轉(zhuǎn)效率提高的意外功效。
（3）平時(shí)慷慨的企業(yè)危機(jī)時(shí)變成了吝嗇鬼？
在拉勾網(wǎng)上，我注意到越來越多企業(yè)靠假期、零食以及良好的辦公場(chǎng)所來吸引員工。作為一個(gè)獲得融資的創(chuàng)業(yè)公司，會(huì)有一筆不菲的資金用來營造類似大公司的體面，以迎合年輕人的調(diào)性。
不過當(dāng)遭遇危機(jī)時(shí)，這種體面還有么？大部分情況下是不會(huì)的，甚至一些敏銳的人從餐補(bǔ)減少、逐漸變空的零食架等，判斷一個(gè)公司遭遇了危機(jī)。
一個(gè)企業(yè)在危機(jī)中最失敗的行為，也許就是讓整個(gè)公司感覺都自己在經(jīng)歷危機(jī)。如此，員工的平衡感會(huì)被打破，工作會(huì)被影響，吝嗇的表現(xiàn)也會(huì)磋商士氣。各種消減的預(yù)算，也讓企業(yè)的中層和高層喪失了自己激勵(lì)員工與公司站在一起的唯一手段，這也讓管理層存在的意義變得虛無和尷尬了。
如果一個(gè)敢于在逆境中褒獎(jiǎng)員工并依舊慷慨的人，是值得患難與共的。
（4）你的敢于下放特權(quán)么？
在危機(jī)時(shí)，與吝嗇行為相伴的，就是不斷將權(quán)利集中于高層，甚至本來不該有高層決定的事情都被拿回來了。如此，整個(gè)中層成了公司擺設(shè)，任何有可能擺脫危機(jī)的行動(dòng)都會(huì)在層層審批中被延誤，一個(gè)企業(yè)就如此瀕死了。
一個(gè)對(duì)自己有信心而不是靠欺騙投資人活下來的企業(yè)，都應(yīng)該把危機(jī)當(dāng)做一次大浪淘沙的機(jī)會(huì)。如果你的企業(yè)不大肆的收回權(quán)利，而選擇向基層充分授信,讓員工做更多具體緩解危機(jī)的事情，這樣就能避免解決危機(jī)被耽擱。同時(shí)，充分向基層授權(quán)也能重新整合資源，跳出職業(yè)經(jīng)理人的窠臼。如此，就像皇帝依靠基層精英組織的秘書班子，繞開老朽官僚機(jī)構(gòu)，以直接領(lǐng)導(dǎo)帝國的運(yùn)轉(zhuǎn)一般。
（5）你聽得懂老板的指令么？
如果你當(dāng)過新媒體小編，肯定經(jīng)歷過如此無腦的對(duì)話：
1、哎 你看人家那個(gè)XX搞得項(xiàng)目挺好，你抄一個(gè)，咱們也搞個(gè)爆款
2、哎，咱們下個(gè)月增五萬粉絲，你搞個(gè)計(jì)劃，咱們搞個(gè)大活動(dòng)。
3、咱們號(hào)調(diào)性不好，轉(zhuǎn)型吧，你想想。
在本書的作者卡爾森看來，這些都是無腦的指令，不清晰，讓人無所適從。在危機(jī)之中，這樣的指令只會(huì)帶來進(jìn)一步的混亂，處在混亂中企業(yè)斷不可能從危機(jī)脫身。
所以在遭遇危機(jī)時(shí)，你要時(shí)刻留意你的領(lǐng)導(dǎo)所發(fā)布的指令。如果是你的公司在危機(jī)開始以及此后很長(zhǎng)一段時(shí)間，難以下達(dá)很清晰的指令或通知明確目標(biāo)，以及時(shí)差發(fā)布各種矛盾的指令時(shí)，那么這樣的公司很難獲得解救。
相反，如果你的領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行坦誠的溝通，提供實(shí)際而不是務(wù)虛的解救方式，并且將任務(wù)足夠細(xì)化和明確，那么這樣的企業(yè)很值得你留下患難與共并享受渡過難關(guān)后的紅利。
正如一句諺語所說的，情況不明決心大、胸中無數(shù)辦法多。倒霉的公司大多如此，與之相反則能掏出升天。
