本文作者黃海均，八年級產(chǎn)品汪，二年級創(chuàng)業(yè)者。現(xiàn)在是「職人社」的創(chuàng)始人，從前曾就職于網(wǎng)易、知乎創(chuàng)始團隊、網(wǎng)易和豌豆莢等公司。
產(chǎn)品經(jīng)理是全局考慮需求、體驗、生產(chǎn)、銷售四位一體的職業(yè)角色，在產(chǎn)品經(jīng)理的工作中，需要寫很多的文檔，比如常規(guī)的 PRD、DRD 等等。但是如果是要立項做一個新產(chǎn)品，比 PRD 更重要的是，如何全面地評估產(chǎn)品機會。
這是一個技術活兒，它不應該是負責人拍腦袋明天就開干，也不應該是迫于老板淫威硬著頭皮往前走。要把復雜的系統(tǒng)問題想清楚，形成產(chǎn)品架構方案，邏輯自洽，避免撿了芝麻丟了西瓜。
這里分享一下我過去三四年里經(jīng)常拿出來自問自答的一個模板，共有 17 個問題。其中一部分來自豌豆莢對 Product Management 的通用要求，還有一部分來自《啟示錄》這本書第 11 章作者提供的評估產(chǎn)品機會時應回答的 10 個問題。在做不同類型和規(guī)模的產(chǎn)品過程中，我將兩部分做了整合。
順便說一句，《啟示錄》是我看過的關于「產(chǎn)品經(jīng)理」這個職業(yè)的最好入口級讀物（但其實適合有至少 1 年完整產(chǎn)品經(jīng)驗的人，但其實最近幾年也沒讀過產(chǎn)品經(jīng)理的書了…），關于團隊、流程、產(chǎn)品經(jīng)理的定義講解很棒，內(nèi)容全面，沒什么廢話。另外還建議在閱讀以下內(nèi)容前，先看我寫的俞軍關于產(chǎn)品經(jīng)理能力、成長的文章。
加粗的是主干內(nèi)容，// 內(nèi)是 comments。
#1 電梯時間：在 140 個字內(nèi)講清楚你要做的產(chǎn)品愿景。
// 經(jīng)常在媒體上看到，某創(chuàng)業(yè)者跟頂級 VC 共乘電梯就搞定投資，這里叫「電梯時間」也是類似道理，好產(chǎn)品應該能在 140 個字（一條 tweet）以內(nèi)說清楚。
#2 是什么樣的市場時機 (opportunities) 及其趨勢，決定了當前的產(chǎn)品戰(zhàn)略 (strategy)？不超過 3 條。
// 獨特的時機和歷史背景，尤其是巨大的時代要素，往往催生出獨特的產(chǎn)品模式，所謂「時勢造英雄」。為什么是現(xiàn)在來做這個事情，不是更早，或者更晚？沒有 Smartphone 的全民普及，滴滴打車的產(chǎn)品設想就難以落地；沒有以滴滴和騰訊為代表的巨頭強勢推廣移動支付，共享單車這個并不新奇的模式很難在這一年爆發(fā)。
#3 目標用戶 (target users) 是誰，他們有什么特征 (characteristics)？
// 我們經(jīng)常說，先想清楚你的目標用戶是誰，再做具體的產(chǎn)品設計。不僅需要知道他們是誰，還要知道他們有哪些特征，尤其是連他們自己都忽略的那些特征（需求挖掘的一部分）。這要求產(chǎn)品經(jīng)理能夠做長期系統(tǒng)的用戶觀察、用戶研究和用戶訪談，也是產(chǎn)品設計能夠產(chǎn)生差異化和亮點的源泉。
#4 成功的機會，或者說目標市場規(guī)模 (market size) 有多大？
// 所謂「小池塘里養(yǎng)不出大魚」，行業(yè)規(guī)模決定產(chǎn)品天花板，有機會誕生 10 億美金以上公司的行業(yè)，才有可能引起 VC 的注意。注意這里說的是「目標市場」的規(guī)模，比如你是做職業(yè)教育的，那么這個市場規(guī)模大小需要有針對性地核算，幼兒早教、K12 應試、留學等也屬于「互聯(lián)網(wǎng)教育」范疇，但就算他們的市場規(guī)模再大，也跟你做職業(yè)教育沒啥關系。
#5 目標用戶的核心目標 (key goals) 是什么？
// 核心目標是指他們最終希望得到什么？低價且豐富的商品？便捷省心的到家服務？能夠真正約得到人？用戶的目標可能是多樣多層次的，需要辨識其中哪些是「偽需求」。
#6 目標用戶現(xiàn)在的普遍解決方案是什么？他們在現(xiàn)有普遍接受的解決方案中會遇到什么問題？你會在哪些方面做得比現(xiàn)有方案好？
// 產(chǎn)品經(jīng)理的使命不是「創(chuàng)造」一個需求，而是洞察到那些尚未被很好滿足，有機會通過新的產(chǎn)品或技術手段提升效率、改進體驗的已經(jīng)存在的需求。在汽車誕生之前，用戶的需求是「一匹更快的馬」，但人們的出行需求是持續(xù)存在的，只是交通工具和效率在不斷進化之中，新技術和新產(chǎn)品會刺激用戶的需求更大程度地釋放，這就是「創(chuàng)新」帶來的社會價值。這里借用俞軍老師的公式：用戶價值 = (新體驗-舊體驗) - 替換成本，詳細解讀參照這篇文章，里面有一些很好的例子。
#7 你的價值聲明 (value proposition) 是什么？
// 為目標用戶提供了哪些足以讓他們購買的系列價值點。
#8 有誰在試圖解決同樣或相似問題? 優(yōu)勢 (strength) 劣勢 (weakness) 各在哪里？
// 知已知彼，并且搞清楚應該把誰當真正的競爭對手，搞錯了目標的公司也不少。在快速發(fā)展和變化的時代里，真正的競爭對手往往有可能是從另一個賽道上跑過來的，從用戶價值端取代 Yahoo! 的并不是另一個更好的新聞網(wǎng)站。互聯(lián)網(wǎng)縮短了了解、調查甚至監(jiān)控競爭對手的距離，基本上產(chǎn)品助理都知道 SWOT 分析模型，這里就不贅述了。
#9 描述你的解決方案，包括用戶可在產(chǎn)品中完成的核心任務。
// 前兩天跟一個創(chuàng)過業(yè)的資深產(chǎn)品經(jīng)理+設計師朋友聊天，他發(fā)現(xiàn) 80% 的創(chuàng)業(yè)公司，都不能夠正確地將產(chǎn)品目標定義清晰，并分解到產(chǎn)品設計、開發(fā)執(zhí)行并上線的全過程，深以為然。這里的解決方案和核心任務，就定義了這款產(chǎn)品的核心功能，也就是最小化可行產(chǎn)品 (Minimum Viable Product, MVP) 版本的邊界，做什么不做什么。
可以做一下這道填空題，形成一個流暢的句子，把上面的一些要素串起來：我們的產(chǎn)品為________情況下的________用戶提供________功能，解決他們的________需求，和________不同的是，用戶在我們這里會得到更好的________。
這幾個空格分別填的是：應用場景、目標用戶、核心功能、價值主張、競爭對手、核心目標。
#10 這個產(chǎn)品中的關系鏈是怎樣的，人們?nèi)绾谓⒉⒕S系他們的關系鏈？
// 這個問題主要是針對社交網(wǎng)絡、內(nèi)容社區(qū)型產(chǎn)品。關系鏈是決定 SNS 成敗的關鍵，因此值得單獨考慮。
#11 為什么你適合做這個事情？有沒有誰更適合做這個事情？
// 拋開時勢環(huán)境因素，公司創(chuàng)始人、大公司里的項目負責人的個人背景和能力邊界，直接決定產(chǎn)品成功率。往往取得巨大成功的創(chuàng)始人，他的過往工作、學習、個人生活積累都為他日后的成功奠定了基礎，包括但不限于高新技術、專利、絕對壟斷的資源、人才、學習能力。當然這不絕對，牛逼的創(chuàng)始人碰上合適的事情，會有意想不到的結果。
#12 該產(chǎn)品有技術驅動力 (technical motivations) 嗎？可以是特定的算法、技術想法等等。不超過 3 條。
// 評估技術可行性，技術是否是這個項目的壁壘之一？今日頭條這個產(chǎn)品就有技術驅動力，包括但不限于足夠多的用戶行為數(shù)據(jù)、不斷自我進化的推薦系統(tǒng)、聚集度較高的一流人才等。當然搜索引擎，純電動車，以及無人駕駛、語音識別、機器人等 AI 領域的項目，都存在較高的技術驅動力和技術門檻。而美團、滴滴出行早期就相對沒有技術驅動力。
#13 目前有何技術和非技術限制？你將如何解決或繞過？
// 技術限制比較好理解，比如技術攻關難度很大，核心技術尚不成熟；非技術限制，比如要做一個 UGC 社區(qū)，早期要找到一定數(shù)量、能持續(xù)生產(chǎn)優(yōu)質內(nèi)容的種子用戶，才能讓這個社區(qū)逐步 run 起來，這也算是一種非技術限制。
#14 大致的人力投入將是多少？
// 自己創(chuàng)業(yè)需要搞清楚這個問題，決定你在 12-18 個月里需要儲備多少現(xiàn)金。要在公司內(nèi)部啟動一個新項目，跟老板合理爭取 headcount 的前提，也是對人力投入要有清晰的估算，這里可以邀請 Tech Lead 一起來做評估。
#15 你打算用什么樣的策略來發(fā)布 (rollout) 此產(chǎn)品，并推向市場？
// 結合 #3 定義的目標用戶，以及 #8 定義的解決方案和核心功能，來決定產(chǎn)品的發(fā)布和推廣策略。時下最精彩的案例，就是在解決城市單車出行的問題中，摩拜單車的策略是在車的制造上投入了更多成本（含 GPS 功能），追求質量可靠性和硬件壽命，但前期犧牲了鋪車的速度；而 ofo 在明知車沒有定位會影響用戶查找和運營效率的情況下，以相對低的成本鋪到了一個很大的數(shù)量（甚至導致部分用戶不需要根據(jù) GPS 找車）。這兩種選擇就代表了不同的 rollout 策略。再比如知乎早期幾年為何一直堅持使用邀請制？Musical.ly 為何一開始就面向歐美市場？陌陌為什么是先推出附近的人再推出群組？
#16 哪些指標能夠反映該產(chǎn)品的成功程度？并做簡單估算。
// 應該看哪些核心數(shù)據(jù)，與產(chǎn)品提供的核心方案直接相關。這里做的簡單估算，可以跟后期產(chǎn)品實際數(shù)據(jù)表現(xiàn)進行對比，來檢驗自己的估算是否準確客觀，并且可以跟同行打聽，知道同類產(chǎn)品不同數(shù)據(jù)表現(xiàn)的 benchmark。關于這個問題，這里不展開，推薦兩篇由 Pinterest 早期產(chǎn)品經(jīng)理、投資人寫的極好的文章，第一篇里講述了「核心行為」的重要性，以及如何定義；第二篇的第 #1 點描述了「決定度量什么」很重要。
#17 規(guī)劃中的產(chǎn)品路線圖 (roadmap) 是怎樣的？
// 如果可以，設想一下在 MVP 推出后，可能會碰到哪些問題需要調整，以及在朝著更遠目標的進程中，還有哪些重大版本的規(guī)劃？講出這些有利于給團隊成員信心。
附
《啟示錄》這本書第 11 章，為了評估產(chǎn)品機會，產(chǎn)品經(jīng)理應回答如下十個問題：
產(chǎn)品要解決什么問題？（產(chǎn)品核心價值）
為誰解決這個問題？（目標用戶）
成功的機會有多大？（市場規(guī)模）
怎樣判斷產(chǎn)品成功與否？（度量指標和收益指標）
有哪些同類產(chǎn)品？（競爭格局）
為什么我們最適合做這個產(chǎn)品？（競爭優(yōu)勢）
時機合適嗎？（市場時機）
如何把產(chǎn)品推向市場？（營銷組合策略）
成功的必要條件是什么？（解決方案要滿足條件）
根據(jù)以上問題，給出評估結論（繼續(xù)或放棄）
