成為基層的領(lǐng)導(dǎo)者，技術(shù)性能力依然是最重要的，但你要開始注意培養(yǎng)自己的 “ 人際性能力 ” 。人際性能力，用專業(yè)的語言說，就是跟他人進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)、組織合作的能力。這又可以細(xì)分為縱向能力和橫向能力：
縱向能力是上下級(jí)溝通的人際性能力；
橫向能力是同級(jí)協(xié)調(diào)各個(gè)部門的人際性能力。
它們有一點(diǎn)區(qū)別，當(dāng)你在基層崗位的時(shí)候，縱向的人際性能力會(huì)使用得比較多； 但是，你越往上走，真正成為中層、高層領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，橫向的人際能力就變得格外重要了。
在一個(gè)企業(yè)里，中層領(lǐng)導(dǎo)者是最難當(dāng)?shù)?，因?yàn)樗３Ｌ幱诿艿慕裹c(diǎn)之中。對(duì)上，你要承擔(dān)責(zé)任，不能找各種借口來為自己完不成任務(wù)推脫，更不能把問題和困難一股腦地往上推。你看影片里的政委，要不斷想對(duì)策，應(yīng)對(duì)赫魯曉夫的戰(zhàn)略要求；對(duì)下，中層領(lǐng)導(dǎo)者要解決各種復(fù)雜棘手的業(yè)務(wù)問題，甚至有時(shí)候還要代人受過。橫向，你可能遭遇各種不配合，還不能把問題如實(shí)向上級(jí)匯報(bào)，因?yàn)楦銐牧岁P(guān)系，后患無窮。
那么，到底什么是概念性能力呢？就是一種綜合分析局面，找出趨勢(shì)，找出時(shí)機(jī)，找出方向，找出目標(biāo)的能力。對(duì)于一個(gè)組織來說，概念性能力是最難的能力，但卻是成為高層領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的能力。
中層管理者上任的第一天，就要在心里畫好這三個(gè)圓。高層的圓，自己的圓，以及下面兄弟的圓。想明白這些圓的位置，是由什么樣的動(dòng)機(jī)和需求決定的。當(dāng)任務(wù)來了之后，你在簡(jiǎn)單地傳遞任務(wù)之前，第一步要想的，就是如何在這個(gè)任務(wù)下面把這三個(gè)圓串成一個(gè)鏈條，通過一個(gè)平衡點(diǎn)調(diào)整不同圓心的位置，讓這三個(gè)圓之間的交叉面積最大。你要去想象怎么能做到老板贏，自己贏，兄弟贏。你一定要記得這三贏是統(tǒng)一的，老板贏，兄弟贏，才是你贏。任何一方輸了，最后可能都是你輸了。
寧向東
首先，我建議你要建立“平衡點(diǎn)”意識(shí)，要學(xué)會(huì)通過平衡點(diǎn)盡可能把縱向的三個(gè)圓的圓心往一起拉。
在任何的組織里面，都是高層不斷交代任務(wù)，由中層管理者去落實(shí)和執(zhí)行。很多中層管理者在接到任務(wù)之后，他就會(huì)下意識(shí)地把這個(gè)任務(wù)直接交代給下屬去完成。這就缺少了一個(gè)“平衡點(diǎn)”意識(shí)。其實(shí)，中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者從接受任命那一天開始，就已經(jīng)“不再是一個(gè)人吃飽、全家不餓的單身漢”了。你的所有的組織成員，就是你的基本盤，讓他們吃飽，讓他們滿意，是你的基本責(zé)任。任命你的，是高層，但是，決定你業(yè)績(jī)的，是你所管理的這些員工、這些弟兄。如果員工這個(gè)大圓你畫不圓，得罪了你的基本盤，任務(wù)就會(huì)完不成，而高層不會(huì)去責(zé)怪你下面的兄弟，首先要怪的是你。
所以，中層管理者上任的第一天，就要在心里畫好這三個(gè)圓。高層的圓，自己的圓，以及下面兄弟的圓。想明白這些圓的位置，是由什么樣的動(dòng)機(jī)和需求決定的。當(dāng)任務(wù)來了之后，你在簡(jiǎn)單地傳遞任務(wù)之前，第一步要想的，就是如何在這個(gè)任務(wù)下面把這三個(gè)圓串成一個(gè)鏈條，通過一個(gè)平衡點(diǎn)調(diào)整不同圓心的位置，讓這三個(gè)圓之間的交叉面積最大。你要去想象怎么能做到老板贏，自己贏，兄弟贏。你一定要記得這三贏是統(tǒng)一的，老板贏，兄弟贏，才是你贏。任何一方輸了，最后可能都是你輸了。
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第二，我建議你要建立“大局”意識(shí)，學(xué)會(huì)用老板的小圓去拉動(dòng)相關(guān)部門的圓，就是剛才說的旁邊的那個(gè)圓。比如，對(duì)待高層交辦的事情，有的時(shí)候要借用相鄰部門的資源，但是，你可能調(diào)動(dòng)不了，我們中國(guó)是一個(gè)地盤文化，這個(gè)不用多說。按照制度調(diào)度資源是沒有問題的，但是，現(xiàn)實(shí)情況就是相關(guān)部門會(huì)不配合。
不要輕易對(duì)老板說“我做不了”。 你可以使用這樣的句式：“這個(gè)任務(wù)，可能得您掛帥，我先試試，我估計(jì)只靠我們部門可能會(huì)有困難，但是，我知道這件事對(duì)公司很重要，我先盡力努力吧?！币簿褪钦f，你先要表明態(tài)度是非常積極的，但是，你回去以后可以先試試，跟相關(guān)的部門以及下屬商量、溝通一下，但你十有八九可能辦不成。有一類性質(zhì)的企業(yè)，這種問題特別嚴(yán)重，沒關(guān)系，你先去做，有問題及時(shí)從大局上呼喚領(lǐng)導(dǎo)的炮火。
呼喚炮火的時(shí)候，你要學(xué)會(huì)換位，換到高層那個(gè)圓上去想問題、做文章。你要學(xué)會(huì)用高層的圓去擺隔壁的圓，用高層的眼光去考慮資源如何整體調(diào)配、使用，然后再想部門協(xié)同的必要性。這樣做，在老板的心目中，你就是全力做事了。你還記得我說的擔(dān)責(zé)嗎？擔(dān)責(zé)，就是要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。如果你現(xiàn)在要做的這個(gè)事，是老板圓中的核心問題，擔(dān)責(zé)就是要體現(xiàn)從老板的角度提出跨部門的解決方案。而且，你站得夠高，也會(huì)被認(rèn)為是可以培養(yǎng)的潛力型人才。
當(dāng)然，除了畫圓，中層領(lǐng)導(dǎo)力還有其他的內(nèi)容，比如如何整合人際關(guān)系。我發(fā)現(xiàn)，很多中層管理者還不懂得如何向領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報(bào)。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，對(duì)于那些完成起來比較困難的任務(wù)，應(yīng)該格外地讓領(lǐng)導(dǎo)去看到你團(tuán)隊(duì)的工作能力，這里面有很多技巧。比如，不要在事情處于工作節(jié)點(diǎn)之前才去匯報(bào)，應(yīng)該給老板預(yù)留出解決問題的時(shí)間。
我舉一個(gè)具體例子，有一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)者，他選擇在周五下班之前去匯報(bào)，這就不好，這是大家都準(zhǔn)備過周末的時(shí)間，老板聽到匯報(bào)以后，他決定立即開個(gè)會(huì)來解決這個(gè)問題，于是，與這個(gè)事情相關(guān)和不相關(guān)的部門都被老板喊來開會(huì)。這就導(dǎo)致大家對(duì)這個(gè)工作很反感，后面的事情就會(huì)變成一碗夾生飯，這就是不會(huì)溝通。
匯報(bào)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)機(jī)更重要，不能早也不能晚，盡量不要下班前匯報(bào)。但是遇到特別重要的事，不論幾點(diǎn)，都需要及時(shí)匯報(bào)反饋。遇到急事，要慢慢的說；遇到大事，要清楚的說。一般的技巧是，去匯報(bào)前，打一個(gè)腹稿，對(duì)于涉及的事情跟數(shù)字都要提前熟記，要讓領(lǐng)導(dǎo)做選擇題。
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