作者：曹升，灰度認知社創(chuàng)始人。專注研究傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)、認知商業(yè)化。

“產(chǎn)品增長的核心是要找準用戶價值和產(chǎn)業(yè)鏈位置，用戶增長的核心是要無限貼近目標用戶的認知規(guī)律。”

一、你可能深有體會的兩個問題

1、痛點

不管你是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)企業(yè)，是不是經(jīng)常都會遇到這兩個問題：

① 產(chǎn)品同質化嚴重

你家產(chǎn)品能夠實現(xiàn)的功能，競爭對手大多也有。你覺得自己家的產(chǎn)品有獨特的賣點，但是消費者不認賬、不領情，不能get到你的美？？？

② 新客戶增長緩慢

用戶對行業(yè)對產(chǎn)品的了解太少，認知太低，要去改變他們的看法成本太高，增長緩慢。

那到底要怎么去解決這兩個問題呢？

產(chǎn)品同質化嚴重就去開發(fā)新的產(chǎn)品功能？新客增長緩慢那就去加大宣傳力度？

如果你解決一件事情，永遠都是就事論事，頭痛醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，那這個問題你永遠都無法根治。

真正要去解決一個問題，一定是要看到問題的本質，要有一個看問題的框架結構。像我們之前提到的蘇格拉底式提問法就是為了更好的發(fā)現(xiàn)用戶的本質，可以翻看我們前期的推文。

2、新經(jīng)濟的增長邏輯

什么是新經(jīng)濟？簡單來說就是消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的結合。

上半場是消費互聯(lián)網(wǎng)，下半場就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品也好、傳統(tǒng)行業(yè)也好，增長邏輯都跳不出這三個：

核心是用戶，增長是導向，數(shù)據(jù)是能源。

3、為什么實現(xiàn)不了增長？

產(chǎn)品增長不行，因為沒有找準用戶價值

用戶增長不行，因為改變認知成本太高

這就是我們在開始前提到的要認識到問題的本質，我們首先要判斷的就是產(chǎn)品實現(xiàn)不了增長的本質原因是什么，

并且針對不同的原因制定有針對性的解決方案。

二、解決產(chǎn)品增長

什么叫做產(chǎn)品增長？

產(chǎn)品增長的核心是要找準用戶價值和產(chǎn)業(yè)鏈位置。

產(chǎn)品，是目標用戶特定需求的解決方案。

中國人有一個特點就是，善于思辨，但是卻不重視邏輯。

再次重申，解決問題的第一步是，定義問題。好的開始就是成功的一半。（你可以感覺到這個有多么重要了）

我們一起來看兩個案例

案例1：哈啰出行的產(chǎn)品增長

幾年前席卷各大城市的共享單車，摩拜、ofo小黃車，都已經(jīng)慢慢的退出市場舞臺。亂停亂放，擾亂市場秩序，被清出高校園內共享單車整個行業(yè)陷入困境。

但，也是在這個行業(yè)如此消沉的時候，之前名不見經(jīng)傳的哈啰卻頻發(fā)捷報，CEO楊磊說已經(jīng)在100多個城市實現(xiàn)凈利潤。

在整個市場不景氣的情況下，哈啰是怎么實現(xiàn)的產(chǎn)品增長的呢？

共享單車在最開始面市的時候，喊的口號就是解決人們出行最后一公里的問題。這也是共享單車的產(chǎn)品價值。同樣，這樣的口號就把共性單車限定在了2c的定位上。

哈羅出行最開始把產(chǎn)品拉到了2C兩輪出行，但是用戶的想要付錢的欲望還是很低。哈啰出行要怎么去解決這個問題呢？

我們來幫一起分析一下，大家先思考一個問題：

兩輪出行，誰是最大的受益者？

產(chǎn)品增長要找準用戶價值，那我們就要分析這個產(chǎn)品，誰最可能是最大受益者？或者誰的利益會因此受損？利益可能會受損的額群體也會成為產(chǎn)品的客戶，這兩類群體都可能會給我們付費。

個人？普通的消費者，距離下一個地點還有一段距離，走路太遠，騎自行車正好?？墒莻€人付費的意愿不是最高的！為什么？

在個人的認知里，共享單車對他們來說就是一個交通工具，一個公共的交通工具，他的對比對象是地鐵、公交，相對比起來共享單車一次五元還要自己騎，付費的意愿自然也就不是特別高漲的。

一般商家？消費者能夠騎共享自行車更加便利的到百果園買水果，到沃爾瑪消費，他們也是受益者。但是他們會給共享單車企業(yè)付錢嗎？不可能。

政府？是受益者。共享單車盈利，政府就能夠獲得稅收。但是政府會給這些企業(yè)補貼嗎？會給這些企業(yè)投資嗎？不可能的！共享單車作為新興事物，相關的規(guī)定都還不夠完善，導致整個監(jiān)管都不足，一度出現(xiàn)擾亂公共秩序，浪費資源的負面影響。政府沒收管理費就不錯了。

本地生活服務平臺？一個人騎車到店里去消費帶來的收益大，還是做騎手專用的交通工具收益大？

騎手專用的交通工具帶來的收益更大吧！所以要解決這個增長問題的一個出路就是去找美團、餓了么這樣的平臺。

這些本地生活服務平臺現(xiàn)在高速增長，他們在騎手的相關的經(jīng)營成本上還是非常粗放，沒有專用的交通工具。 很多騎手的摩托還是燒油的，如果換成專用的工具，比如用電，成本很可能會下降，所以他們有付費意愿。

很多人在一開始想這個問題的時候，是不是就是死定這2c不放了？其實這就是一個很大的誤區(qū)，我們要把視野放寬一些。哈羅出行的出路就在2B

哈啰出行從2C兩輪出行變成2B服務商，于是就找到一個巨大的增量市場。

現(xiàn)在的外賣騎手數(shù)量不斷增加，但是他們的的交通工具、能源管理以及后服務市場卻沒人關注。

所以哈啰出行把能源管理當成突破口，和美團等憑條合作，我?guī)湍銚Q成電動助力車，像加油站一樣，在每個地方幫你建一個換電站，這就是抓手。

整個共享單車行業(yè)都死掉了，去年哈啰出行是唯一一個拿到融資的。

阿里巴巴投資哈啰出行之后，還投了4億美金給寧德時代，一個專門做電池的企業(yè)。一起合作成立了一個10億元的合資公司，專門生產(chǎn)騎手助力車的電池。

所以在這個問題上，對用戶的判斷就顯得無比重要，誰最有可能獲益？誰會因此受損？那他們就是最有可能愿意付錢的人！

就像我們在開頭提到的，產(chǎn)品就是給目標用戶提供特定需求的解決方案。

哈啰出行是為本地生活服務商節(jié)省外賣騎手運營成本，提升外賣騎手運營效率提供解決方案的服務商。

案例2：華風愛科的戰(zhàn)略增長路徑

現(xiàn)在大家想要獲取天氣預報是不是手機一打開就可以看到了呢？如果讓你現(xiàn)在要花十塊錢去看一個天氣預報，你一定會覺得瘋了嗎？為什么要付錢對嗎？

所以對于天氣服務，大家的付費意愿都是非常低的，那天氣服務公司該怎么實現(xiàn)增長呢？

你可能會說？跟手機商收費，天氣放在手機里！

其實在手機最開始推廣的時候，日歷、天氣都是屬于第一批用戶過億的應用，但是他們都有一個弊端。沒辦法做商業(yè)轉化！為什么？因為用戶的使用時間太短！

另外天氣查詢的產(chǎn)品同質化更為嚴重，要做出差異化是非常困難的！

華風愛科氣象科技(北京)有限公司是由中國氣象局下屬的氣象信息媒體服務公司華風集團與全球知名的互聯(lián)網(wǎng)氣象服務公司AccuWeather本著互利雙贏的原則在中國注冊成立的合資公司。

現(xiàn)在，市場上90%以上的安卓手機，都在使用來自于華風愛科的氣象數(shù)據(jù)。

那華風愛科是怎么解決這個問題的呢？

大家思考一下，對于服裝行業(yè)，對于交通行業(yè)，天氣預報起著什么作用？

比如說，一家服裝連鎖品牌，在廈門和河南都有門店，十月份廈門天氣開始微微轉涼但是二十幾度，但是河南卻即將遭遇一個寒流，氣溫會降低十度。

那這個品牌，在廈門和河南門店的銷售策略和庫存會一樣嗎？廈門的夏裝可能還能賣一賣，那河南的夏裝是不是已經(jīng)在瘋狂打折，清庫存呢？

對于服裝行業(yè)來說，這些服裝現(xiàn)在賣掉多少你就是掙了多少，不然未來你打半折都賣不出去的時候，還要倒貼一份庫存的成本。

對于交通行業(yè)也是一樣，大家一定都遇到過，下雨天車非常難打，一打滴滴都是幾十個幾百個等待。但是如果滴滴公司提前3個小時就知道了這次暴雨，并且對司機進行調度安排呢？

航空的延誤險也是這樣的，會導致飛機延遲的一個最普通原因就是天氣原因啦！如果延誤險沒有天氣信息那要怎么做？

你看這樣，華風愛科就找到了自己的出路，這兩個案例都是從2C轉成了2B，產(chǎn)品的形態(tài)和用戶價值都發(fā)生了巨大而深刻的變化。

三、用戶增長解決方案

什么叫用戶增長？

用戶增長的核心就是匹配目標用戶的認知規(guī)律。

也就是說，用產(chǎn)品的最大賣點去匹配用戶決策的最大利益點。

案例3：麻小外賣

中國人愛吃小龍蝦，把一個入侵物種硬生生吃成了要靠人工養(yǎng)殖。小龍蝦的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)接近3000億，但是市場上卻沒有一個領頭羊行的企業(yè)。

麻小外賣，是北京最大的小龍蝦外賣，客單價很貴，人均大概200多。

麻小對外打的廣告是：白腮才是干凈蝦。

這句話在傳遞什么？用戶決策的標準。也就是它在賣的就是決策標準。他給用戶樹立了一個吃小龍蝦、選擇小龍蝦的標準。

吃小龍蝦有兩種類型。一是味道，一是工藝。很多企業(yè)都是關注在味道上，很多有人關注到工藝上。

我們在回到麻小上來，我們在前面介紹的額，麻小是北京最大的小龍蝦外賣，定位是一線城市，客單價高，服務的是中產(chǎn)階級。

那這些中產(chǎn)階級在意的是什么呢？

一定在意蝦是不是干凈，所以麻小給他們一個吃蝦決策標準，白腮才是干凈蝦。

但是同樣的，如果這句詞拿到下沉市場去賣，去宣傳好用嗎？

下沉市場的客戶能夠理解嗎？會認同嗎？不會的！

那下沉市場的小龍蝦該怎么來賣？

案例4：馬頭巷

紅油龍蝦是一個工藝，市面上很多的小龍蝦店鋪都在使用。但是當紅油龍蝦加上超聲波之后，這個工藝就變得不一樣了。因為他讓客戶的利益變得可視化了，大家對超聲波的認知比較多，加超聲波工藝就給人一種這個小龍蝦很干凈（和其他妖艷賤貨都不一樣了呢）。

用這個方法就能夠撬動二三線城市。去強調這個蝦經(jīng)過超聲波清洗的，它里面的沙子全出來了。只要消費者沒有吃到沙子，就會更加認同這個工藝。

其實有的小龍蝦也在使用這種工藝，但是卻沒有把這個當做宣傳的買點。

超聲波紅油龍蝦，也是一個用戶決策標準。

案例5：何師燒烤

何師燒烤的創(chuàng)始人，為了拯救命懸一線的孩子，放棄銀行高管的工作下海經(jīng)商。堅持作為餐飲人的食品良心底線，絕不使用回收菜品，不使用任何添加劑，不用老唐老油和老簽。主打的就是新鮮食材，健康安心。

大家現(xiàn)在想到燒烤就是路邊隨便一坐，然后喝點啤酒，便宜好吃。太高的客單價大家很難接受的！

何師燒烤是怎么解決的？它就做個品類，我們要做堂食燒烤，對燒烤的哪些工藝做出改變，保證健康衛(wèi)生和安全，讓大家明白貴是有理由的貴。

何師燒烤是我見過的第一家在地鐵投廣告的燒烤，可見規(guī)模是真的做大了，食堂燒烤概念也打出去了！

案例6：岳文生燒烤

岳文生燒烤，是在鄭州保全的一條小胡同里。老板做生意全憑心情。刮風下雨不賣，心情不好不賣，天氣太熱不賣。去他們家吃燒烤必須要預訂，否則去了也是白走一趟。

他們家只賣葷的，賣羊肉。只要他出攤每天串一只羊，都是自己親自選的上等羊肉，保證都是真肉，賣不了幾個小時，自己都收了，不想讓自己那么累。

他憑什么這么牛呢？

他給客戶塑造一個品牌概念，我這個是上好的小母羊，黃河北的小母羊，每天一只賣完就沒了。

他賣得就是產(chǎn)品品質，給消費者一個產(chǎn)品質量的承諾，同時把這個承諾概念化為黃河北的小母羊，容易被消費者記憶。

這家店到底已經(jīng)火到什么地步呢？

那條小吃街只要岳老板不出攤，整條小吃街的生意就會變得很冷清，所以他一不出攤，不僅想吃烤肉的朋友會催他，連帶著周圍的幾家店鋪都會催他。

老客戶口碑是性價比最高的營銷。一個人的燒烤，把用戶運營起來，在沒有流量的地方，通過老客戶口碑做起來。

案例7：West罐裝咖啡

West罐裝咖啡是三得利早年推出一款辦公咖啡，針對的是中產(chǎn)階級。但是銷量一直上不去

做用戶調研發(fā)現(xiàn)，定位對象錯了。罐裝咖啡的真正消費者不是中產(chǎn)階級，不是白領，而是跑外勤的人。

卡車司機深夜停車休息的時候，就喜歡抽著煙，小口小口抿咖啡。

所以West罐裝咖啡找到自己的產(chǎn)品定位之后就針對消費群體的特性來調整戰(zhàn)略。司機的文化程度不高，West他們聽不懂。所以一定要改成他們能夠理解，能夠產(chǎn)生共情。

所以，改成了：為家庭打拼、內心里面渴望成為自己的Boss。改完之后Boss罐裝咖啡的銷量一路上升。

寫在最后：

其實對于2B，賣解決方案比賣產(chǎn)品功能快；對于2C，賣品類比賣產(chǎn)品功能快。

麻小針對一線城市中產(chǎn)階級提供用戶決策標準

馬頭巷是針對三四線城市用戶提供用戶決策標準

何師燒烤是改變消費者觀念，做品類升級。

West咖啡，放下身段把自己變成消費者需要的咖啡。

認知營銷，是貼近目標客戶認知規(guī)律的反向營銷

賣產(chǎn)品，是正向營銷；賣認知，是反向營銷。

最后，總結

今天講的兩大痛點及解決方案：

解決問題的第一步，就是把問題定義清楚，問題就解決了一半。

產(chǎn)品增長緩慢，很大程度上是用戶價值問題。

產(chǎn)品，是目標用戶特定需求的解決方案。

用戶增長緩慢，一般都是是用戶認知問題。

目標客戶，用產(chǎn)品賣點去匹配用戶決策最大利益點

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